【正文】 ? 競爭對手 ? 監(jiān)管機構(gòu) 財務(wù)報表的服務(wù)對象 6 三大主要報表 ? 附表 ? 附注 ? 審計意見 ? 財務(wù)報表基本框架 7 ? 資產(chǎn)負債表 ? 利潤表 ? 現(xiàn)金流量表 三大報表及其關(guān)系 ? 現(xiàn)金是資產(chǎn)表的一個項目 ? 盈余公積和未分配利潤來源于利潤表 8 財務(wù)報表的勾 稽關(guān)系 利潤表 反映的是時期 信息，動態(tài) 資產(chǎn)負債表 反映的是時點 信息，靜態(tài) 一段 記錄片？ 一張藝術(shù)照？ 9 ? 資產(chǎn)減值表 ? 利潤分配表 主要的附表 讓我們 通過模擬經(jīng)營一個公司 解讀財務(wù)報表 3年的會計報告 .xls 11 ?評價企業(yè)經(jīng)營的成績 ?衡量企業(yè)目前的財務(wù)狀況 ?預(yù)測企業(yè)未來的發(fā)展趨勢 財務(wù)報表分析的目的 12 ?比率分析法 ?趨勢分析法 ?綜合分析法 財務(wù)報表分析的主要方法 13 ?短期償債能力分析 被稱為銀行比率 ?流動比率 =流動資產(chǎn) /流動負債 ?速動比率 =（流動資產(chǎn) 存貨） /流動負債 ?一般認為流動比率達 200%較好，速動比率達 100%較好 財務(wù)比率分析 14 ?營運能力分析 ：營運能力是資產(chǎn)利用程度的分析。 財務(wù)分析體系 權(quán)益凈利率 資產(chǎn)凈利率 權(quán)益乘數(shù) X 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 率 X 總資產(chǎn) 銷售收入 247。 ？ 銷售凈利率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 權(quán)益乘數(shù) 贏利能力 資產(chǎn)管理 負債比率 19 項目 配股 增發(fā)新股 可轉(zhuǎn)換公司債券 發(fā)行前 盈利 要求 最近三個會計年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率平均不低于 6% 最近三個會計年度加權(quán)平均 凈資產(chǎn)收益率平均不低于10%，且最近一個會計年度的不低于 10%?？鄢墙?jīng)常性損益后，最近三個會計年度的凈資產(chǎn)利潤率平均值原則上不得低于 6%。 發(fā)行后 盈利 要求 預(yù)測凈資產(chǎn)收益率應(yīng)達到或超過同期銀行存款利率水平 預(yù)測凈資產(chǎn)收益率應(yīng)達到或超過同期銀行存款利率水平 預(yù)測凈資產(chǎn)收益率應(yīng)達到或超過同期銀行存款利率水平 發(fā)行規(guī)模限制 一般不能超過發(fā)行前總股本的 30％ 原則上不超過發(fā)行前公司的凈資產(chǎn)規(guī)模，增發(fā)股數(shù)超過股份總數(shù) 20%的，增發(fā)提案須獲得股東大會流通股股東所持表決權(quán)半數(shù)以上通過。 最近３年連續(xù)盈利，且最近３年凈資產(chǎn)收益率平均在１０％以上；屬于能源、原材料、基礎(chǔ)設(shè)施類的公司不得低于７％。低于 6%的，應(yīng)當(dāng)有良好的現(xiàn)金流量。 發(fā)行金額不少于人民幣１億元，累計債券余額不超過公司凈資產(chǎn)額的40％，發(fā)行后累計債券余額不高于凈資產(chǎn)的 80% 上市公司再融資 上市公司再融資方式的比較 21 ? ?我們可以化朽木為現(xiàn)金 ,未來是充滿前景的未來 ?股東高興了 ! 財務(wù)沙盤訓(xùn)練結(jié)束語 22 如何編制預(yù)算 ―Planning is everything – Plans are nothing‖ 有兩種計劃： 1. 寫在紙上的計劃 2. 印在全體利益相關(guān)者心中的計劃 〈 摘自惠普公司的計劃流程〉 24 企 業(yè) 計 劃 十 步 第一步 用戶想要什么？ – 所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始 第二步 競爭環(huán)境 – 競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢 第三步 企業(yè)宗旨 – 我們給用戶什么？ 第四步 3 ~ 5年的目標 – 達到此目標的關(guān)鍵成功因素？ 第五步 必需的產(chǎn)品及服務(wù) 第六步 研發(fā)及實施計劃 第七步 財務(wù)分析及資本投資規(guī)劃 第八步 合作伙伴 第九步 潛在外部問題及應(yīng)急計劃 第十步 第一年的計劃 〈 摘自惠普公司的《企業(yè)計劃十步》〉 25 作計劃的關(guān)鍵步驟 明確分工及責(zé)任： 1) 總負責(zé)人 – 總裁 (CEO) － 決策者并對計劃及其執(zhí)行結(jié)果負責(zé) 2） 組織者 – 財務(wù)總監(jiān) (CFO) － 制定計劃統(tǒng)一流程，提供統(tǒng)一工具 － 判斷股東期望值及企業(yè)實際盈利能力給出計劃指南 － 確保計劃過程的高質(zhì)量：支持公司戰(zhàn)略方向、集思廣議、切實可行 － 使計劃得到董事會批準 － 將計劃分解到各責(zé)任人并確保員工的激勵機制支持計劃的實現(xiàn) － 監(jiān)督計劃的執(zhí)行，報告偏差并組織改進 3） 計劃制訂者 – 各事業(yè)部總經(jīng)理，分公司總經(jīng)理及各主要職能部門負責(zé)人 － 根據(jù)統(tǒng)一的計劃流程及指南并使用統(tǒng)一的計劃工具制訂本部門預(yù)算 步驟 0 26 作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)） 分析用戶的需求及競爭環(huán)境： － 報告者： 市場部負責(zé)人 － 聽眾： 參與計劃制定的全體成員 － 報告要回答的問題： ? 目標客戶群體 ? 客戶的需求及其增長預(yù)測 ? 客戶明確提出來，也是企業(yè)可以滿足的需求 ? 客戶提不出來，但相信企業(yè)能夠滿足的需求 ? 客戶沒有想到，滿足于意外的驚喜需求 ? 哪些需求可以通過分銷渠道滿足，哪些必需靠直銷 ? 競爭者的戰(zhàn)略企圖及其優(yōu)勢劣勢 ? 我們現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢及劣勢 步驟 1, 2 27 作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)） 企業(yè)宗旨： 責(zé)任人：總裁 根據(jù)對用戶需求及競爭環(huán)境的分析，簡單明了地告訴股東、用戶、員工及其他所有利益相關(guān)者： － 我們的用戶是誰 ? － 我們能為用戶提供哪些產(chǎn)品及服務(wù)？ － 用戶由于我們的存在而得到什么？ 步驟 3 28 創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進步，并且從本質(zhì)上改善個人及組織的效能。 1992年前 惠普公司的企業(yè)宗旨 步驟 3 1999年以后的惠普又參照以上的兩個宗旨分成 2個公司 〈 摘自惠普公司企業(yè)宗旨〉 29 作計劃的關(guān)鍵步驟 （續(xù)） 未來 3 ~ 5 年的目標及其關(guān)鍵成功因素 － 根據(jù)用戶需求增長分析預(yù)測企業(yè)未來 責(zé)任人： 市場部負責(zé)人 3~5年的增長速度 － 為未來 3~5 年的規(guī)劃找出關(guān)鍵成功因素， 責(zé)任人：總裁帶領(lǐng) 并集中有限資源對其投資 計劃制定人員共同 討論并達成統(tǒng)一共識 步驟 4 30 戰(zhàn)略決策的價值取向 用戶至上 產(chǎn)品領(lǐng)先 流程卓越 這種方法將企業(yè)的策略看作是穩(wěn)固建立在三個相互獨立的支柱上的平臺。肯定的講，要想獲得長期而卓越的業(yè)績，就必須 將精力集中于其中的某一個價值取向 。企業(yè)的視角、行為、文化以及對員工、產(chǎn)品和工作流程的管理都將因選擇了不同的價值取向而產(chǎn)生極大的差別。 Sourced from: Discipline of Market Leaders, Treacy amp。 39 現(xiàn)有用戶未來的需求預(yù)測 （分析其它公司案例，它山之石，可以攻玉） 30050040035030010001002003004005006001998 1999 2022 2022 2022 2022用戶舉例：電廠 現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)：清潔設(shè)備及相關(guān)服務(wù) 未來 2年收入預(yù)測 收入下降的主要原因： 1. 營業(yè)模式進入壁壘低，中小競爭對手林立，市場份額減小。 3. 用戶自己已經(jīng)可以做。 40 現(xiàn)有經(jīng)營模式盈利能力預(yù)測 未來 2年盈利能力預(yù)測 從盈利到虧損的原因： 1. 收入負增長。 3. 員工增長及工資福利的不斷增長使成本高于競爭對手。 01002003004005006001998 1999 2022 2022 2022 202241 消費者 潛在消費者 消費了，但是不滿意 有需求，但是未