總經(jīng)理全面運(yùn)營管理培訓(xùn)教程-在線瀏覽
2025-02-23 05:13本頁面
【正文】 ？ 戰(zhàn)略由哪些要素組合？戰(zhàn)略是科學(xué)分析結(jié)果還是 經(jīng)營者心中的靈感？戰(zhàn)略是否有模式可循？戰(zhàn)略 是否可以學(xué)習(xí)？如何設(shè)定必勝的戰(zhàn)略？在這一單 元中，我們將就戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵概念與環(huán)節(jié)作深 入剖析，并與您一起探討戰(zhàn)略組合的方案與工具。 — 比爾 .蓋茨 客 戶 對 手 總結(jié)您所知道的情況（ SWTO） 類別 現(xiàn) 象 意 義 對 策 決 定 該 往 何 處 去 使命宣言 愿景規(guī)劃 戰(zhàn)略目標(biāo) 使 命 宣 言 的 含 蓋 領(lǐng) 域 1. 2. 3. 4. 5. 6. 容易有爭議戰(zhàn)略性問題 1. 2. 3. 4. 5. 6. 愿 景 在 何 處？ 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 1. 方向性目標(biāo) 2. 業(yè)績目標(biāo) 3. 內(nèi)部目標(biāo) 4. 外部目標(biāo) 如 何 選 擇 戰(zhàn) 略？ 戰(zhàn)略構(gòu)成要素 1. 2. 3. 營 運(yùn) 范 疇 1. 2. 3. 4. 核 心 能 力 1. 2. 3. 網(wǎng) 絡(luò) 關(guān) 系 1. 2. 3. 戰(zhàn) 略 的 本 質(zhì) 1. 2. 3. 4. 5. 戰(zhàn)略不是計劃的結(jié)果，而恰恰相反，它是起點(diǎn)。在世界最受贊賞的明星公司中，它 已成為產(chǎn)品或服務(wù)差異性與附加值的一部分。 — 亨利 .麥肯 作家 企 業(yè) 文 化 的 作 用 1. 2. 3. 4. 企 業(yè) 文 化 的 要 素 1. 2. 3. 4. 企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是股東的企業(yè)。 — 基爾 .布郎 哈佛大學(xué)教授 主管對企業(yè)文化的影響 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 有何意見敬請?zhí)岢?，我會虛心接受，謝謝！ 企業(yè)文化的成果 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 對國家有好處，就會對通用汽車公司有好處，反之亦然。如何以最優(yōu)化的組織構(gòu)架來 適應(yīng)競爭環(huán)境的不斷變化呢？在回答這個問題之前， 先讓我們透過本單元的諸多案例了解：到底都有哪 些組織形態(tài)，在組織設(shè)計中有哪些要素。 組 織 的 含 義 1. 2. 3. 組 織 的 關(guān) 聯(lián) 性 1. 2. 3. 4. 5. 6. 最后的分析表明，組織是人與人之間的相互關(guān)系。 — 彼得 .杜拉克 管理大師 戰(zhàn)略 關(guān)鍵流程 角色與職責(zé) 組織結(jié)構(gòu) 組織系統(tǒng)的四要素 戰(zhàn)略、關(guān)鍵流程、角色與職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)。這種反應(yīng)包括：制定企業(yè)的遠(yuǎn)景與任務(wù)；制定明確的目標(biāo)；關(guān)鍵戰(zhàn)略方式的選擇以及資源配置等。處于連續(xù)變化的狀態(tài)中，不斷適應(yīng)可控與不可控的事件。 角色與職責(zé) —— 是按主要的過程的需要來確定的。 組織結(jié)構(gòu) —— 反映了一個組織的預(yù)期戰(zhàn)略和過程的方向。 建立以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)系統(tǒng) 老式 以任務(wù)為基礎(chǔ)的命令和控制系統(tǒng)： 戰(zhàn)略、 結(jié)構(gòu)、過程的任務(wù)、職責(zé) 新式 以過程結(jié)果化為基礎(chǔ)的系統(tǒng)： 戰(zhàn)略、 過程、職責(zé)、結(jié)構(gòu) 1 1 2 2 3 4 4 3 1）、選擇任務(wù)策略與過程策略 2）、識別核心業(yè)務(wù)流程 3）、建立跨職能過程團(tuán)隊 4）、建立過程的等級結(jié)構(gòu) 5）、業(yè)務(wù)流程再造 業(yè)務(wù)流程再造 BPR 業(yè)務(wù)流程再造 —— BPR并不是一個流行的詞匯或是時髦的做法，而是建立強(qiáng)而有力的組織的依據(jù)，是識別問題提高運(yùn)營質(zhì)量的工具。 過程策略 發(fā)展新業(yè)務(wù) 對顧客需求作出反應(yīng) 推出新產(chǎn)品 整個解決方法通過一個單獨(dú)的小組實現(xiàn)。 以任務(wù)為基礎(chǔ)的管理和以關(guān)系為基礎(chǔ)的管理 線性 有眾多管理人員的、以任務(wù) 為基礎(chǔ)的管理 （相互間的反應(yīng)受到控制） 非線性 有一個領(lǐng)導(dǎo)者的、以關(guān)系為基礎(chǔ)的團(tuán)隊（每個人都可以自由地與別人建立關(guān)系） 老板 領(lǐng)導(dǎo)者 例：惠普公司過程的等級結(jié)構(gòu) 層次 8 公司范圍 ? 影響公司各個部分的過程 (如制定公司戰(zhàn)略性計劃，公司范圍內(nèi)的 人事安排等 ) 層次 7 綜合業(yè)務(wù)單位 ? 一個以上的相互聯(lián)系的業(yè)務(wù)單位共同管理的過程 (如生產(chǎn)計算機(jī)外圍 設(shè)備的所有部門共同管理的過程 ) 層次 6 單個業(yè)務(wù)單位 ? 匯報重要的跨部門環(huán)節(jié)的基層單位 (如管理某一部門的一系列過程的 方法 ) 層次 5 過程組合 ? 管理多次重復(fù)的過程的方法 (如產(chǎn)品制造過程，處理定單等 ) 層次 4 單個過程的循環(huán) ? 從投入到產(chǎn)出的一個過程的簡單重復(fù) (例如 :產(chǎn)品生命周期，裝運(yùn)單 個定單的貨物 ) 層次 3 活動 ? 過程內(nèi)為達(dá)到某一結(jié)果而進(jìn)行一些相關(guān)的活動 (例如 :電路設(shè)計、軟 件調(diào)試 ) 層次 2 任務(wù) ? 個人所從事的工作的基本崗位 (例如 :設(shè)計的記錄，組件性能測試， 裝配過程 ) 層次 1 方法 ? 個人進(jìn)行工作所使用的基本方法 (例如 :分析技術(shù)、自動化測試 ) 4）、建立過程的等級結(jié)構(gòu) 5） 業(yè)務(wù)流程再造流程 有 無 能 不能 計 劃 組 織 能否提供輸出 進(jìn)入工作程序 提供輸出 8．評價結(jié)果 監(jiān)控 是否有問題 9．再循環(huán) 解決問題程序 解決問題程序 分析問題 產(chǎn)生幾種 可能的解法 解法的選擇和計劃 解法的執(zhí)行 識別和 解法問題 解法的評價 圖 F1 平衡計分測評法與各種績效測評指標(biāo)的聯(lián)系示意圖 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 我們必須 擅長什么？ 顧客怎樣 看我們？ 我們怎樣 滿足股東？ 平衡積分法通過運(yùn)用對顧客 、 內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效評測指標(biāo) ， 補(bǔ)充了投資回報率 、 經(jīng)營收入等傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo) 。 并把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和評測指標(biāo) 。 2．質(zhì)量第一。 4．消除一切非增
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