【正文】 重視 重視 不敢 管 理 重 點 官 僚 早 期 特 性 爭論誰該負責 管 理 重 點 官 僚 期 特 性 制度齊備效果不佳 與環(huán)境脫節(jié) 對結果缺乏把握 客戶必須自己打開關卡 管 理 重 點 生 命 周 期 診 斷 表 總部 高層團隊 總辦 生產 營銷 追求期 嬰兒期 學步期 青春期 壯年期 穩(wěn)定期 貴族期 官僚早期 官僚期 對策 生 命 周 期 診 斷 表 — 續(xù) 人資 研發(fā) 財務 其它 追求期 嬰兒期 學步期 青春期 壯年期 穩(wěn)定期 貴族期 官僚早期 官僚期 對策 企 業(yè) 經 營 戰(zhàn) 略 毛主席說“戰(zhàn)略決定一切”，然而戰(zhàn)略是什麼？ 戰(zhàn)略由哪些要素組合？戰(zhàn)略是科學分析結果還是 經營者心中的靈感？戰(zhàn)略是否有模式可循？戰(zhàn)略 是否可以學習？如何設定必勝的戰(zhàn)略？在這一單 元中，我們將就戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵概念與環(huán)節(jié)作深 入剖析，并與您一起探討戰(zhàn)略組合的方案與工具。 — 比爾 .蓋茨 客 戶 對 手 總結您所知道的情況（ SWTO） 類別 現 象 意 義 對 策 S W O T 決 定 該 往 何 處 去 使命宣言 愿景規(guī)劃 戰(zhàn)略目標 使 命 宣 言 的 含 蓋 領 域 1. 2. 3. 4. 5. 6. 容易有爭議戰(zhàn)略性問題 1. 2. 3. 4. 5. 6. 愿 景 在 何 處？ 戰(zhàn) 略 目 標 1. 方向性目標 2. 業(yè)績目標 3. 內部目標 4. 外部目標 如 何 選 擇 戰(zhàn) 略？ 戰(zhàn)略構成要素 1. 2. 3. 營 運 范 疇 1. 2. 3. 4. 核 心 能 力 1. 2. 3. 網 絡 關 系 1. 2. 3. 戰(zhàn) 略 的 本 質 1. 2. 3. 4. 5. 戰(zhàn)略不是計劃的結果，而恰恰相反，它是起點。在世界最受贊賞的明星公司中，它 已成為產品或服務差異性與附加值的一部分。 — 亨利 .麥肯 作家 企 業(yè) 文 化 的 作 用 1. 2. 3. 4. 企 業(yè) 文 化 的 要 素 1. 2. 3. 4. 企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是股東的企業(yè)。 — 基爾 .布郎 哈佛大學教授 主管對企業(yè)文化的影響 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 有何意見敬請?zhí)岢觯視撔慕邮?，謝謝！ 企業(yè)文化的成果 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 對國家有好處，就會對通用汽車公司有好處，反之亦然。如何以最優(yōu)化的組織構架來 適應競爭環(huán)境的不斷變化呢？在回答這個問題之前， 先讓我們透過本單元的諸多案例了解：到底都有哪 些組織形態(tài)，在組織設計中有哪些要素。 組 織 的 含 義 1. 2. 3. 組 織 的 關 聯 性 1. 2. 3. 4. 5. 6. 最后的分析表明，組織是人與人之間的相互關系。 — 彼得 .杜拉克 管理大師 戰(zhàn)略 關鍵流程 角色與職責 組織結構 組織系統(tǒng)的四要素 戰(zhàn)略、關鍵流程、角色與職責、組織結構。這種反應包括：制定企業(yè)的遠景與任務；制定明確的目標；關鍵戰(zhàn)略方式的選擇以及資源配置等。處于連續(xù)變化的狀態(tài)中，不斷適應可控與不可控的事件。 角色與職責 —— 是按主要的過程的需要來確定的。 組織結構 —— 反映了一個組織的預期戰(zhàn)略和過程的方向。 建立以結果為導向的企業(yè)系統(tǒng) 老式 以任務為基礎的命令和控制系統(tǒng)： 戰(zhàn)略、 結構、過程的任務、職責 新式 以過程結果化為基礎的系統(tǒng)： 戰(zhàn)略、 過程、職責、結構 1 1 2 2 3 4 4 3 1）、選擇任務策略與過程策略 2）、識別核心業(yè)務流程 3）、建立跨職能過程團隊 4）、建立過程的等級結構 5）、業(yè)務流程再造 業(yè)務流程再造 BPR 業(yè)務流程再造 —— BPR并不是一個流行的詞匯或是時髦的做法，而是建立強而有力的組織的依據，是識別問題提高運營質量的工具。 過程策略 發(fā)展新業(yè)務 對顧客需求作出反應 推出新產品 整個解決方法通過一個單獨的小組實現。 以任務為基礎的管理和以關系為基礎的管理 線性 有眾多管理人員的、以任務 為基礎的管理 （相互間的反應受到控制） 非線性 有一個領導者的、以關系為基礎的團隊（每個人都可以自由地與別人建立關系） 老板 領導者 例：惠普公司過程的等級結構 層次 8 公司范圍 ? 影響公司各個部分的過程 (如制定公司戰(zhàn)略性計劃，公司范圍內的 人事安排等 ) 層次 7 綜合業(yè)務單位 ? 一個以上的相互聯系的業(yè)務單位共同管理的過程 (如生產計算機外圍 設備的所有部門共同管理的過程 ) 層次 6 單個業(yè)務單位 ? 匯報重要的跨部門環(huán)節(jié)的基層單位 (如管理某一部門的一系列過程的 方法 ) 層次 5 過程組合 ? 管理多次重復的過程的方法 (如產品制造過程，處理定單等 ) 層次 4 單個過程的循環(huán) ? 從投入到產出的一個過程的簡單重復 (例如 :產品生命周期，裝運單 個定單的貨物 ) 層次 3 活動 ? 過程內為達到某一結果而進行一些相關的活動 (例如 :電路設計、軟 件調試 ) 層次 2 任務 ? 個人所從事的工作的基本崗位 (例如 :設計的記錄，組件性能測試， 裝配過程 ) 層次 1 方法 ? 個人進行工作所使用的基本方法 (例如 :分析技術、自動化測試 ) 4）、建立過程的等級結構 5） 業(yè)務流程再造流程 有 無 能 不能 計 劃 組 織 能否提供輸出 進入工作程序 提供輸出 8．評價結果 監(jiān)控 是否有問題 9．再循環(huán) 解決問題程序 解決問題程序 分析問題 產生幾種 可能的解法 解法的選擇和計劃 解法的執(zhí)行 識別和 解法問題 解法的評價 圖 F1 平衡計分測評法與各種績效測評指標的聯系示意圖 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 我們必須 擅長什么？ 顧客怎樣 看我們？ 我們怎樣 滿足股東？ 平衡積分法通過運用對顧客 、 內部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效評測指標 ， 補充了投資回報率 、 經營收入等傳統(tǒng)的財務指標 。 并把公司的戰(zhàn)略和使命轉化為具體的目標和評測指標 。 2．質量第一。 4．消除一切非增值活動。 6．不斷完善。 8．盡早認定供貨廠商，并加以培訓。 10．增值工作不受干擾－－不要有諸如管理審核之類的東西。 12．作出信息所能支持