[管理學(xué)]組織行為學(xué)——第七章-在線瀏覽
2025-02-21 19:04本頁面
【正文】 謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。這三家公司面臨一個相似難題：隨著事業(yè)發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)如何維持經(jīng)營效率，保持企業(yè)家對它的控制力 ? 松下公司建立事業(yè)部的直接原因就是公司的擴(kuò)張。在不斷的擴(kuò)張中松下自身開始面臨嚴(yán)峻考驗，急需進(jìn)行公司結(jié)構(gòu)改革。 1933年，他開始對松下內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大改革 —— 全面推行事業(yè)部制。 實踐證明，松下幸之助推行的事業(yè)部制，成了“松下經(jīng)營的起跑線”。松下幸之助也得以從日常事務(wù)中抽身，為公司的發(fā)展制定藍(lán)圖，并確立公司的經(jīng)營目標(biāo)和策略。 ② 有利于培養(yǎng)全面管理人才。 優(yōu)點： 可以集中幾個事業(yè)部的力量共同研究和開發(fā)新產(chǎn)品，可以更好協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，從而增強(qiáng)組織活動的靈活性。二次大戰(zhàn)后，塑料瓶問世。起初，成立了玻璃瓶和塑料瓶兩個產(chǎn)品事業(yè)部，在同一市場上爭奪相同的顧客。因而，公司得到迅速發(fā)展。它保留了塑料瓶和玻璃瓶兩個單位，但把它們限制在制造范圍之內(nèi)。這是因為，塑料瓶已被廣大消費者所接受，對他們來講，“玻璃”和“塑料”都無所渭，他們賣的是瓶子，不是材料。 四、矩陣結(jié)構(gòu) ? 優(yōu)點： ① 加強(qiáng)了各職能部門之間的交流 ② 較強(qiáng)的機(jī)動靈活性 ③ 職能人員責(zé)任感增強(qiáng)，激發(fā)了工作熱情 ? 缺點： ① 項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力 ② 容易造成雙重指揮 三維矩陣結(jié)構(gòu) 五、委員會 ? 注意事項： ① 明確目標(biāo)、任務(wù)和職責(zé)權(quán)力范圍 ② 精心挑選組成人員 ③ 規(guī)模不宜過大 ④ 會議事先通知、做好資料準(zhǔn)備 ⑤ 主席不占支配地位 第四節(jié) 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則 一． 層級原則 1. 明確每一個員工的崗位、任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限 2. 明確每一個員工在組織系統(tǒng)中的位置 3. 明確每一個員工的工作程序和渠道 管理層次： 組織中職位等級的數(shù)目。 在組織規(guī)模給定的條件下， 管理層次與管理幅度成反比 ，即管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的人員越多，組織所需的層次就越少。開始，每個人都直接向摩西匯報，遇到大事小情，摩西都要親自處理。摩西的岳父杰西羅隨隊前行，他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，對一些小的事情，讓下面的人自己處理，大的事情由摩西解決。 ?管理幅度設(shè)計的方法 1．經(jīng)驗統(tǒng)計法 這種方法是通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。戴爾曾調(diào)查了 100家大型企業(yè)，其最高經(jīng)營層的管理幅度從 124人不等，中位數(shù)在 89人之間。如下表所示： 2．變量測定法 20世紀(jì) 70年代，美國 Lockhead公司對管理中依據(jù)的變量管理寬度的關(guān)系進(jìn)行了研究，他們驗證了若干決定管理寬度的重要變量。 ?美國洛克希德導(dǎo)彈與航天公司通過研究分析與驗證，把以下 6個變量作為主要變量： 運用上一步得到的權(quán)數(shù)表，對照企業(yè)各變量的實際情況，確定該企業(yè)各變量應(yīng)該取的權(quán)數(shù)，再將其加總而得到一個總數(shù)值，然后根據(jù)主管人員擁有的助理人數(shù)及其工作內(nèi)容，對這個總數(shù)值加以修正，即得到?jīng)Q定管理幅度大小的 總權(quán)數(shù) 。 修正總數(shù)值 時，系數(shù)一般取 0 1之間的小數(shù)。例如，有 1位助手的主管人員的系數(shù)為 ；
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