【正文】 行崗位相對價值評價 基本背景指給該職位對人員提出的基本要求，包括兩個部分： 一、行業(yè)經(jīng)驗 二、最低學歷要求 基本背景 工作要求指給該職位所體現(xiàn)出的工作人員綜合能力水平： 一、工作合作性 二、工作專業(yè)化 工作要求 工作條件指給該職位所要求工作人員付出的體力、腦力要求： 一、創(chuàng)新程度 二、工作緊張程度 三、工作壓力 工作條件 責任因素 責任因素是指該職位在組織中所承擔的責任大小、重要程度： 一、職務責任 二、決策層次 責任因素在開始評價之前， y將與風順車橋公司領導討論，根據(jù)實際情況確定每類崗位的四大因素在評分中的權重 示意 人 力 資 源 部 經(jīng) 理 基本背景 責任因素 工作條件 工作要求 15% 20% 40% 25% 權重 然后對每個參考崗位的各種因素進行打分 評分 要素四 :責任因素 20 工作小組內(nèi)的個體影響－僅限于個別崗位的定量及定性職責 ， 并可能對一個工作團隊的整體績效結果產(chǎn)出有直接影響 。 60 特定組織層面的影響力－對某一功能部門的定量 /定性結果負責 ， 對主要業(yè)務流程產(chǎn) 生重要影響 。 100 整體組織的影響力－對公司整體或多個業(yè)務體系部門的定量 /定性結果負責 ， 對公司主要定量目標和整體規(guī)則起主導作用 。 ? 一個前提 — 滿足公司財務支付能力的要求。 了解同行業(yè)競爭對手的薪酬水平，保持風順車橋的行業(yè)薪酬吸引力，薪酬體系可以根據(jù)積點評分結果進行改進 高層管理人員 獎勵與工資的比0 . 0 00 . 5 01 . 0 01 . 5 02 . 0 02 . 5 03 . 0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39中層管理人員 獎金 /工資 調(diào)查統(tǒng)計比例 建議采用比例 目前的比例 項目經(jīng)驗 舉例說明 計點評分結果與現(xiàn)狀對比示意圖 確定薪酬結構之后，根據(jù)崗位價值，確定崗位級別并計算每個崗位級別的薪酬范圍 示意 500 1100 2021 3000 4000 6000 30 40 50 60 70 80 90 100 20 崗位 價值 月薪 7000 崗位平 均薪酬 薪酬范圍 員工級 主管級 經(jīng)理級 其中各級別中平均薪酬曲線的斜率表示崗位級差 800 1500 2500 崗位級別的價值范圍 y薪酬體系包括薪酬結構和薪酬級別二個維度 薪酬結構 薪酬級別 員工層 部門經(jīng)理層 高管層 固定工資 業(yè)績工資 年終獎金 其它 過程一 ?同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平 ?通過積點職務分析法確保崗位內(nèi)部公司 過程二 ?通過合理分配薪酬結構保證激勵有效性 ?通過確定業(yè)績工資與考評成績比例關系、年終獎金與年底效益比例關系確保獎金合理性 薪酬體系一覽圖 積點職務分析法 薪酬水平調(diào)查 項目運作整體過程 薪酬結構細化 完善薪酬體系 以此為基礎，對風順車橋公司現(xiàn)存的薪酬構成進行調(diào)整以確定合理的薪酬結構 副總經(jīng)理 級別 基本 工資 部門經(jīng)理 員工 3級 4級 5級 + 季度 業(yè)績獎金 + 年終 效益獎金 + 特殊獎勵 + 補貼 + 公司福利 + 特殊津貼 由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定 由工資級別和公司本年營業(yè)收入決定 總經(jīng)理對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎勵 工齡貼 醫(yī)療貼 電話貼 職稱貼 交通貼 按國家相關福利制度執(zhí)行 公司引進高級管理人才所提供的津貼 項目經(jīng)驗 舉例說明 根據(jù)崗位類型的不同，員工級別的不同， y將設計有針對性的薪酬各部分占總額的比例 管理類崗位薪酬結構體系一覽圖 示意 50%60%70%25%20%15%20%15%10%5%5%5%薪酬 結構 經(jīng)理級 主管級 員工級 基本工資 績效工資 獎金 其它 員工 級別 100% 通過薪酬與績效考核的掛鉤，達到激勵員工，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的目的 經(jīng)理級 員工級 掛鉤項目 掛鉤方式 示意 季度及年度獎金 薪酬級別 季度及年度獎金 薪酬級別 獎金＝考核結果系數(shù) 獎金基數(shù) 績效工資 獎金＝考核結果系數(shù) 獎金基數(shù) 績效工資＝考核結果系數(shù) 績效工資基數(shù) 考核結果 升級或降級 考核結果 升級或降級 完成薪酬結構和薪酬級別的設計之后， y將為風順車橋公司編寫完整的 《 薪酬管理制度 》 示意 第三步， y還將為風順車橋公司建立一套系統(tǒng)科學的員工考核體系 職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓 薪酬激勵 員工考核 職位分析和職位評價 風順車橋公司人力資源管理平臺 在人力資源得到合理配置的組織中，其目標能否實現(xiàn)，一方面取決于組織中個體目標與組織目標是否一致，另一方面取決于組織中個體的努力程度 組織目標全面實現(xiàn) 組織目標部分實現(xiàn) 低 高 組織目標偏離 組織目標落空 個體工作努力程度 個人目標與組織目標一致性 有效的考核體系可以對員工的努力程度和工作成果進行客觀的評價，并且通過對考核結果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果 個人努力程度 個人工作成果 員工考核體系 考核結果 薪酬晉升決策 實現(xiàn)組織目標 考核溝通 考核結果強化 有效的員工考核體系還可以對員工的素質潛能和工作能力進行客觀評價，從而為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置提供決策依據(jù)，同時還有助于員工職業(yè)發(fā)展 個人素質潛能 個人工作能力 員工考核體系 考核結果 員工職業(yè)發(fā)展 考核溝通和培訓 職位調(diào)整 辭退 晉升 組織人力資源優(yōu)化 考核結果強化 工作能力 工作 態(tài)度 組織環(huán)境 工作業(yè)績 責任 積極 努力 紀律 誠信品德 y的員工考核體系將對工作業(yè)績以及工作業(yè)績的支撐因素誠信品德、工作能力和工作態(tài)度等進行綜合考核 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 示意 公司發(fā)展戰(zhàn)略 ? 客戶 ? 營運 ? 服務 設定績效目標 ? 短期目標 ? 長期目標 確認績效障礙 ? 人員 ? 技術 ? 企業(yè)流程 克服績效障礙 ? 人員 ? 技術 ? 企業(yè)流程 評估與監(jiān)控 ? 平衡記分卡 ? 意外報告 ? 行動計劃 指導與激勵 ?員工評估 ?激勵制度 將企業(yè)經(jīng)營方向轉換為績效標準 啟動實現(xiàn)績效標準的行動 根據(jù)績效標準監(jiān)控 什么是我們的障礙？ 運用績效管理影響員工行為 確定經(jīng)營方向 在設定個人工作業(yè)績指標時，將與組織業(yè)績緊密結合 整個績效考核流程要做到統(tǒng)一和控制相結合 統(tǒng)一 ?首先要做到評估標準的統(tǒng)一 ， 同時考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動系數(shù) ， 以求客觀反映 ?明確評估工作的核心部門 ， 即評估操作統(tǒng)一 ，各部門初步評估結果由人力資源部進行匯總并視實際情況作必要調(diào)整 ?要做到對評估目的認識統(tǒng)一 ， 通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質量 、 增強責任心和加強部門間協(xié)作 、 促進員工職業(yè)規(guī)劃 控制 ?通過綜合部門對整體評估結果進行控制 ， 避免太大偏頗 ?指定另一個部門匯總其他部門對負責評估綜合部門的評估結果 ， 作必要牽制 ?在評估指標體系設計時 ， 應包括上級對下級 、部門對部門 、 主要工作流程相關部門和崗位的評估指標 ?最終決策人對評估結果在經(jīng)營管理工作中應用效果的控制 。 – 通過與該職務的直接上級 、 主管經(jīng)理進行溝通 ， 找出該職務工作的關鍵點在哪里 。 項目目標與項目策略的對應關系：流程層面 管理流程 （效率） 經(jīng)營流程 （增值性） 戰(zhàn)略流程 （方向性） 戰(zhàn)略規(guī)劃 / 業(yè)務創(chuàng)新流程 人力資源 / 財務 / 信息系統(tǒng)管理流程 維 護 設備管理 ... 采 購 運 行 業(yè)務流程優(yōu)化將依照以下方法和原則進行流程的優(yōu)化和重新設計 消除非增值活動 任務整合 簡化活動 重排環(huán)節(jié) 增加環(huán)節(jié) 流程任務自動化 ?活動間等待 ?重復的活動 ?跨部門協(xié)調(diào) ?反復的審批 ………… ? 同一崗位承擔多項工作 ? 與伙伴進行整合 ? 公司用以規(guī)避風險的關鍵點 ? 公司用以強化控制的關鍵點 ? 有利于提升伙伴滿意度的流程環(huán)節(jié) ? 過于復雜的表格 ? 過于復雜的技術系統(tǒng) ? 過于專業(yè)分工的程序 ? 復雜的溝通形式 ? 可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整 ? 可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整 ? 數(shù)據(jù)的采集與傳輸 ? 數(shù)據(jù)的分析 ? 數(shù)據(jù)的應用和反饋 ? 流程現(xiàn)狀調(diào)研訪談 ? 劃分管理 /業(yè)務流程，確定管理 /業(yè)務流程清單 ? 對流程重要性進行排序，確定核心業(yè)務 /管理流程 ? 對管理 /業(yè)務流程進行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程 ? 核心管理 /業(yè)務流程各項活動的工作時間 ? 核心管理 /業(yè)務流程各項活動間的通過時間 ? 核心管理 /業(yè)務流程各項任務轉手次數(shù) ? 核心管理 /業(yè)務