【正文】 完成 未完成 未完成 未完成 未完成 流程圖一般形式 示意 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 職位分析方法之三：決策表分析 決策表把工作活動中的條件與行動加以區(qū)別，根據不同的條件采取不同對策，并以表格形式揭示，同流程圖一樣也比較適合有前后順序，流程性較強的工作研究 條件 條件 A Y Y N Y條件具備 條件 B N N Y N條件不具備 行動 對策 對策一 3 按順序好進行工作 對策二 4 對策三 2 對策四 1 示意 一般性決策表 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 職位分析方法之四：工作日志分析法 工作日志法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序、詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然后經過歸納分析。達到職位分析目的的一種方法 工作日志填寫說明 請在每天工作開始前將工作日志放到手邊，按工作活動發(fā)生的順序及時填寫，切忌在一天工作結束后一并填寫 要嚴格按照表格要求進行填寫，不要遺漏那些細小的工作活動以保證信息的完整性 請?zhí)峁┱鎸嵉男畔ⅰ⒁悦鈸p害您的利益 請注意保留、防止遺失 感謝您真誠的合作！ 職位分析方法之五：工作資料分析法 工作資料分析法是在工作研究分析的成本和條件受到限制的情況下所采取的，也可以成為其他工作研究手段的有力補充；是對原由資料文件的分析，得到任職資格等的初步條件 資料分析法的優(yōu)缺點 ： 資料分析法優(yōu)點 分析成本較低，工作效率較高 能夠為進一步工作研究分析提供基礎資料、信息 資料分析法的缺點 一般收集到的信息不夠全面，尤其是變化比較快的企業(yè)往往無法收集到有效的、及時的信息 一般不能單獨使用，要與其他工作研究分析方法結合使用 職位分析的最終成果就是編制一套職位說明書 一、基本情況 職位名稱：經理 職位編號： 所屬部門：人力資源部 直接上級：分管副總裁 直接下屬職位名稱：副經理、招聘培訓、考核管理 部門職能：確保人力資源滿足公司現在和未來發(fā)展的需要 二、工作職責 （ 1）建立和完善公司人力資源管理體系 （ 2）滿足集團公司用人需求 （ 3） …… 三、工作內容 （ 1）組織編制、完善和執(zhí)行公司各項人力資源管理制度和方案 （ 2）組織編制和執(zhí)行公司人力資源規(guī)劃 （ 3）制訂公司改革、改制方案 （ 4）組織編制和執(zhí)行公司招聘、培訓計劃 （ 5）組織編制和執(zhí)行公司薪酬、福利預算 （ 6） …… 四、工作職權 （ 1）公司人力資源相關管理制度的審核權和執(zhí)行權 （ 2）公司改革、改制方案的提案權，組織機構設置的提案權 （ 3） …… 五、工作關系 內部匯報關系： 定期或不定期向上級匯報 …… 內部督導關系： 督導副經理完成有關工作 …… 內部協(xié)調關系： 就考核等人力資源工作與相關部門協(xié)調 六、任職資格 個人背景： 本科及以上，管理類專業(yè)， 35－ 55歲，性別不限 工作經驗： 有 5年以上企業(yè)人力資源管理負責人的工作經驗 工作技能： 良好的領導、組織、協(xié)調溝通能力和專業(yè)技能 職前培訓： 公司相關規(guī)章制度 其他要求 ：精通國家和本地勞動政策法規(guī) 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 示意 人力資源部經理職位說明書 確定崗位職責之后， y將應用“ y工作評價”軟件系統(tǒng)對每個崗位進行評估，確定崗位價值 參考崗位評價 非參考崗位評價 確定參考崗位 確定各要素在評價中的權重 評價軟件工作步驟 在保證代表性、深度、廣度的基礎上， y將確定首先進行崗位評價的參考崗位 示意 部門 級別 經理級 科級 員工級 總裁辦 人力資源部 信息中心 行政事務部 品管部 采購部 物流部 技術部 研發(fā)工程部 市場拓展部 市場研究部 國際業(yè)務部 公關部 業(yè)務管理部 財務部 設備部 參考崗位： 選擇參考崗位的目的是首先對數量相對較少同時有代表性的崗位進行評估，這樣的評估會比較容易操作，接下來每個部門的崗位再根據參考崗位的得分再進行評估，這樣能使得整個崗位評價體系科學、系統(tǒng)。 y將采用關鍵因素積點評價法對風順車橋的參考崗位進行崗位相對價值評價 基本背景指給該職位對人員提出的基本要求，包括兩個部分： 一、行業(yè)經驗 二、最低學歷要求 基本背景 工作要求指給該職位所體現出的工作人員綜合能力水平： 一、工作合作性 二、工作專業(yè)化 工作要求 工作條件指給該職位所要求工作人員付出的體力、腦力要求： 一、創(chuàng)新程度 二、工作緊張程度 三、工作壓力 工作條件 責任因素 責任因素是指該職位在組織中所承擔的責任大小、重要程度： 一、職務責任 二、決策層次 責任因素在開始評價之前， y將與風順車橋公司領導討論，根據實際情況確定每類崗位的四大因素在評分中的權重 示意 人 力 資 源 部 經 理 基本背景 責任因素 工作條件 工作要求 15% 20% 40% 25% 權重 然后對每個參考崗位的各種因素進行打分 評分 要素四 :責任因素 20 工作小組內的個體影響－僅限于個別崗位的定量及定性職責 ， 并可能對一個工作團隊的整體績效結果產出有直接影響 。 40 工作小組的整體影響力－對整個工作團隊的定量 /定性結果負責 ， 對功能性部門的績效結果產生直接影響 。 60 特定組織層面的影響力－對某一功能部門的定量 /定性結果負責 ， 對主要業(yè)務流程產 生重要影響 。 80 組織中主要部門的影響力－對主要業(yè)務體系部門的定量 /定性結果負責 ， 業(yè)務部門的綜合績效是公司獲得成功的關鍵 。 100 整體組織的影響力－對公司整體或多個業(yè)務體系部門的定量 /定性結果負責 ， 對公司主要定量目標和整體規(guī)則起主導作用 。 示意 責任因素評分標準 根據評分規(guī)則得出每個參考崗位的崗位評價得分 得分 權重 得分 權重 得分 權重 得分 權重A 人事經理 20 15% 40 25% 40 20% 40 40% 37B ??崗位名稱崗位類別總分評估要素與積分基本背景 工作要求 工作條件 責任因素示意 接下來根據每個部門的參考崗位的相應的因素得分，確定該部門其他非參考崗位的得分，最終得出風順車橋公司所有崗位價值 示意 評價因素 權重 會計 經理 出納 憑證 分析基本背景 15% 80 100 60 80 80工作要求 25% 40 100 40 40 60工作條件 20% 40 80 20 40 60責任因素 40% 20 80 20 20 4038 88 31 38 55最終得分財務部 參考崗位 非參考崗位第二步，在職位分析和職位評價的基礎上，將為風順車橋公司建立一套系統(tǒng)的薪酬激勵機制 職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓 薪酬激勵 員工考核 職位分析和職位評價 風順車橋公司人力資源管理平臺 y將為風順車橋公司設計薪酬管理體系，在設計過程中將遵循以下原則 ? 一個導向 – 強調薪酬策略以實現公司戰(zhàn)略目標為導向 。 ? 一個前提 — 滿足公司財務支付能力的要求。 ? 兩個公平 — 內部公平：包括五大經營體系之間的公平和每個體系之間的公平 — 外部公平：包括行業(yè)之間的公平和行業(yè)內部的不同季節(jié)的公平 ? 三項匹配 — 薪酬等級與職位相對價值相匹配； — 績效薪酬與績效結果相匹配； — 薪酬水平與分配要素相匹配 。 了解同行業(yè)競爭對手的薪酬水平，保持風順車橋的行業(yè)薪酬吸引力，薪酬體系可以根據積點評分結果進行改進 高層管理人員 獎勵與工資的比0 . 0 00 . 5 01 . 0 01 . 5 02 . 0 02 . 5 03 . 0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39中層管理人員 獎金 /工資 調查統(tǒng)計比例 建議采用比例 目前的比例 項目經驗 舉例說明 計點評分結果與現狀對比示意圖 確定薪酬結構之后，根據崗位價值，確定崗位級別并計算每個崗位級別的薪酬范圍 示意 500 1100 2021 3000 4000 6000 30 40 50 60 70 80 90 100 20 崗位 價值 月薪 7000 崗位平 均薪酬 薪酬范圍 員工級 主管級 經理級 其中各級別中平均薪酬曲線的斜率表示崗位級差 800 1500 2500 崗位級別的價值范圍 y薪酬體系包括薪酬結構和薪酬級別二個維度 薪酬結構 薪酬級別 員工層 部門經理層 高管層 固定工資 業(yè)績工資 年終獎金 其它 過程一 ?同行業(yè)薪酬水平調查保證外部公平 ?通過積點職務分析法確保崗位內部公司 過程二 ?通過合理分配薪酬結構保證激勵有效性 ?通過確定業(yè)績工資與考評成績比例關系、年終獎金與年底效益比例關系確保獎金合理性 薪酬體系一覽圖 積點職務分析法 薪酬水平調查 項目運作整體過程 薪酬結構細化 完善薪酬體系 以此為基礎，對風順車橋公司現存的薪酬構成進行調整以確定合理的薪酬結構 副總經理 級別 基本 工資 部門經理 員工 3級 4級 5級 + 季度 業(yè)績獎金 + 年終 效益獎金 + 特殊獎勵 + 補貼 + 公司福利 + 特殊津貼 由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定 由工資級別和公司本年營業(yè)收入決定 總經理對