【正文】 的管理要求。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問(wèn)題。 問(wèn)題： （ 1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來(lái)推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。 （ 2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？ 能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說(shuō)是會(huì)存在的。問(wèn)題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。 案例分析題 10 華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有 3300 家分支機(jī)構(gòu)。在整個(gè) 20世紀(jì) 80 年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。公司最近并沒(méi)有財(cái)政困難，但公司希望通過(guò)積極主動(dòng)的行為能夠避免未來(lái)出現(xiàn)的問(wèn)題。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。 華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問(wèn)題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不 錯(cuò)。特別是華生集團(tuán)并沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問(wèn)題有參考性。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本 等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。在這種情景下，他在餐廳里偷 了一只雞，犯了錯(cuò)誤。然后帶著慰問(wèn)品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說(shuō)：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。這時(shí)，經(jīng)理離開(kāi)座位說(shuō)：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒(méi)有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你。 問(wèn)題： （ 1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來(lái)認(rèn)識(shí)管理的問(wèn)題。 本案例中經(jīng)理的做法略嫌過(guò)分，本來(lái)是員工犯錯(cuò)誤，反 而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。 案例分析題 12 齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（ 1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（ 2）專業(yè)管理制度化；（ 3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（ 4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（ 5）工作安排定期化；（ 6） 工作過(guò)程程序化；（ 7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（ 8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（ 9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（ 10）管理手段現(xiàn)代化。主要表現(xiàn)在： （ 1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來(lái)管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。 （ 3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解 ，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。 問(wèn)題： （ 1）齊魯石化的“信得過(guò)”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齊魯石化公司“信得過(guò)”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。 “信得過(guò)”活動(dòng)顯示出 員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為： “我被管理”轉(zhuǎn)到“我來(lái)管理”； 、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；； 。公司每年的銷售額達(dá) 90 多億美元。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā) 展。 據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì) 1萬(wàn)美元。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作 用問(wèn)題。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 問(wèn)題： （ 1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。 （ 2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？ 德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。 （ 3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？ 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應(yīng)做出決策。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過(guò)多干涉。最近，對(duì) 該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。 安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú) 間”會(huì)松懈紀(jì)律。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 二、鮑勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。通過(guò)這種方式，也是對(duì) 員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。 三、查里 查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。 查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。 查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。 如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。 問(wèn)題： （ 1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ ，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。 ，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。 ，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。 （ 2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 是的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。 《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂(lè)家老太收集了各房的金首鈽 100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。??火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來(lái)，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過(guò)，氣味反失一說(shuō)。 “炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。一位女工出遠(yuǎn)門回來(lái)后寫(xiě)到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍茫　? 批語(yǔ)：“同仁 堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！” 問(wèn)題： （ 1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？ 贊成。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。 （ 2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？ 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。具體來(lái)說(shuō)，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見(jiàn)，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開(kāi)放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。 案例分析題 16：管理人員及管理職能的重要性 美國(guó)福特汽車公司的興起、衰落和復(fù)興是一個(gè)典型的反映管理重要性的案例。自從 1889年《科學(xué)美國(guó)》作了有關(guān)德國(guó)奔馳汽車的結(jié)構(gòu)和制造的報(bào)道，許多美國(guó)人從事汽車制造后，于 1896 年制造出第一輛福特汽車。開(kāi)始生產(chǎn)“ A”型到“ R”和“ s”型汽車參與幾十家汽車公司的競(jìng) 爭(zhēng)．當(dāng)時(shí)還沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)?！?T”型車的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)緊湊、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、堅(jiān)固、駕駛?cè)菀?、價(jià)格較低。在美國(guó)汽車生產(chǎn)中形成壟斷的局面。 可是，福特堅(jiān)信企業(yè)所需要的只是所有主管企業(yè)家和他們的一些“助手”，只需“助 手”的匯報(bào)由他發(fā)號(hào)施令即可運(yùn)行。隨著環(huán)境變化，其他競(jìng)爭(zhēng)者興起．汽車有著不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)、人事等管理日趨復(fù)雜，個(gè)人管理已難以適應(yīng)這種要求。當(dāng)時(shí)它的強(qiáng)勁對(duì)手通用汽車公司則從 20 年代開(kāi)始走著一條與福特經(jīng)驗(yàn)相反的路子。而 1920年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德福特的孫子福特二世接管該公司時(shí)公 司已瀕于破產(chǎn)。 問(wèn)題： 1．福特汽車公司在 20 世紀(jì) 20 年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產(chǎn) ? 2．從福特汽車公司的復(fù)興和通用汽車公司的式起來(lái)看，管理人員和管理如何發(fā)揮作用 ? 答案提示 1．答： 20年代環(huán)境不確定程度低，福特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，組織規(guī)模相對(duì)較小，老福特的個(gè)人管理方式能保證統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則．因此有效。 2．答：通用的改革和興起充分體現(xiàn)了分權(quán)與協(xié)作的原則。還保持了組織能適應(yīng)環(huán)境而變。 案例分析題 17：亞當(dāng)斯密說(shuō)，在他那個(gè)時(shí)候， l0 個(gè)男人分工合作每天能制針 4 800 多枚。斯密對(duì)制針中的勞動(dòng)分工及其經(jīng)濟(jì)效果作過(guò)如下描述 ： “一個(gè)勞動(dòng)者，如果對(duì)這種職業(yè) (針的制造由于分工而成為一種專門職業(yè) )沒(méi)有受過(guò)相當(dāng)訓(xùn)練，又不知怎樣使用這種職業(yè)上的機(jī)械 (使這種機(jī)械有發(fā)明的可能，恐怕也是分工的結(jié)果 )，那么縱使竭力工作，也許一天也制造不出一枚針，要做出加枚，當(dāng)然是絕對(duì)不可能的?！? 一個(gè)人扣鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端，以便裝上圓頭。這樣，針的制造分為 l8 種操作。當(dāng)然，有時(shí)一人也兼任兩三種。像這樣一個(gè)小工廠的工人，雖然很窮困，必需的機(jī)械設(shè)備也很簡(jiǎn)陋，但他們?nèi)绻诿闩?，一日也能成?l2 磅?！? 問(wèn)題： 這個(gè)案例反映了亞當(dāng)斯密勞動(dòng)分工的思想，勞動(dòng)分工是亞當(dāng)亞當(dāng)亞當(dāng) 案例分析題 18：威尼斯造船廠 (即兵工廠 )的管理經(jīng)驗(yàn) 威尼斯為了保護(hù)它日益增長(zhǎng)的海上貿(mào)易，在 1436 年建立了政府的造船廠以改變私人造船廠的狀況。 兵工廠 設(shè)有一位正廠長(zhǎng)和兩位副廠長(zhǎng)。兵工廠內(nèi)部分成多個(gè)巨大的作業(yè)部門，由工長(zhǎng)和技術(shù)人員領(lǐng)導(dǎo)。在兵工廠的領(lǐng)導(dǎo)工作中，較好地體現(xiàn)了互相制約和平衡的原則。為了接到通知后立即可以安裝艦船，兵工廠必須儲(chǔ)備必需的船具和索具。把這些部件都編上號(hào)碼，并儲(chǔ)存在指定的地方，這樣有助于實(shí)行裝配線作業(yè)和精確計(jì)算存貨。 兵工廠在安裝艦船時(shí)采用了類似于現(xiàn)代裝配線生產(chǎn)的制度，各種部件和備品倉(cāng)庫(kù)都安排在運(yùn)河的兩岸，并按艦船的安裝順序排列。兵工廠中的職員也是按部件和裝備的種類安排在各個(gè)部門的。 為了既能提高生產(chǎn)效率，又降低成本，兵工廠計(jì)劃委員會(huì)發(fā)布的政策規(guī)定：所有的弓都應(yīng)制造得使所有的箭都能適用；所有的船尾柱應(yīng)按同一設(shè)計(jì)建造，以便每一個(gè)舵無(wú)需特別改裝即可適于船尾柱；所有的索具和甲板用具應(yīng)該統(tǒng)一，不允許每個(gè)工人按自己的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，以免在制造中造成浪費(fèi)并使艦只不統(tǒng)一。運(yùn)河的兩邊都是從兵工廠的房子里開(kāi)出的窗口。這樣，以各個(gè)窗口中傳出所需的各種東西，當(dāng)艦只到達(dá)運(yùn)河的另一端時(shí)，所有的水手連同木槳都已在艦上了，整個(gè)艦只便裝備完畢?！碑?dāng)法國(guó)的亨利三世于 1574 年參觀兵工廠時(shí)，在一個(gè)小時(shí)內(nèi)就安裝并下水了一條全副武裝的艦船。 資料來(lái)源 《威尼斯兵工廠的主要管理經(jīng)驗(yàn)》， 2020— 01— 11。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①組織機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)工作；②裝配線生產(chǎn)；③部件儲(chǔ)存；④部件的標(biāo)準(zhǔn)化；⑤會(huì)計(jì)、存貨、成本控制。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”， UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他 們松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到 1 擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開(kāi)做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合