【正文】 相關(guān)者日益增長的需求，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會可持續(xù)發(fā)展。 從我國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)以下六個方面的社會責(zé)任工作：堅(jiān)持依法誠信經(jīng)營，維護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益，維護(hù)良好的市場經(jīng)濟(jì)秩序；不斷提高經(jīng)營業(yè)績，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力；維護(hù)員工合法權(quán)益，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系；大力加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)，不斷降低資源消耗；高度重視安全生產(chǎn)，保證職工安全與健康；積極參與公益事業(yè)，推動和諧社區(qū)建設(shè)。巨人集團(tuán)靠電腦軟件起家，到 1994 年已經(jīng)達(dá)到總產(chǎn)值近 8 個億，足跨電腦軟件、房地產(chǎn)，生物工程三大產(chǎn)業(yè)。巨人集團(tuán)由極盛而到極衰，原因來自很多方面，然而最主要的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。在一念之間又改為 38 層，后來又改為54 層，并不斷加高，從 54 層到 64 層到 70 層，設(shè)計(jì)投資額也從 2 億增加到 12 億。一系列決策的變化用史玉柱的話說 “完全是頭 腦發(fā)熱的結(jié)果 ”。當(dāng)決定由 64 層加高到 70 層時也未經(jīng)過嚴(yán)密的論證，對地質(zhì)條件也未曾考察。多投資了 3000 多萬元。巨人集團(tuán)只好從生物 工程方面抽取資金。生物工程這個產(chǎn)業(yè)開始萎縮。史玉柱發(fā)動一場秋季攻勢，力挽頹勢，也未奏效。 巨人集團(tuán)出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問題在很大程度與總裁個人決策相關(guān)，即隨意性太強(qiáng)。集團(tuán)雖聘許多老總，但是都沒有股份。巨人集團(tuán)雖設(shè)立了董事會，顯然，也是件擺設(shè)。辦公會議又是怎樣的呢？如史玉柱坦言 “決策會議實(shí)行民主集中制，大家可以暢所欲言，然后我拍板，這個總裁會議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實(shí)上我拍板的事，就這么定了。施工前也沒有一個完整的可行性方案。 從決策的角度看，你認(rèn)為巨人集團(tuán)出了什么問題？從中應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？ 分析要點(diǎn)： 僅從決策的角度看，巨人集團(tuán)存在的問題：一是決策方案的不科學(xué)，施工前也沒有一個完整的可行性方案，方案的更改過于隨意；二是決策的高度集中，領(lǐng)導(dǎo)者決策行為的獨(dú)斷專行；三是該企業(yè)無健全的決策機(jī)制。 一是要健全決策的組織機(jī)制，隨著市場競爭環(huán)境的日益發(fā)展，企業(yè)決策具有日益復(fù)雜化的特點(diǎn)，涉及的因素越來越多，決策對企業(yè)成敗的影響越來越大。 二是為了保證組織決策順利進(jìn)行，就必須認(rèn)識決策工作的規(guī)律性，健全決策的科學(xué)的工作程序。 北斗公司的目標(biāo)管理 北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人 為他們確定較高目標(biāo)。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目 標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實(shí)施。 根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題 ?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理 ? 分析要點(diǎn)： 該公司實(shí)施的并非是目標(biāo)管理：如總經(jīng)理對目標(biāo)管理僅是道聽途說，并沒有真正領(lǐng)會目標(biāo)管理的基本原理和實(shí)質(zhì)內(nèi)容；缺乏以目標(biāo) 體系為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理；忽視了目標(biāo)管理中強(qiáng)調(diào)的以人為中心的管理原則；目標(biāo)的貫徹沒有一個好的組織基礎(chǔ)等等。使人既了解工作的目的、意義和責(zé)任；又能對工作產(chǎn)生興趣，通過自我控制和自我管理，提高管理的有效性。目標(biāo)制定應(yīng)注重下級的參與。 2．將組織總體目標(biāo)從上到下層層擴(kuò)展，把以總目標(biāo)為核心的各個目標(biāo)分別落實(shí)到下屬各部門、各單位直至員工個人，形成自下而上的層層保證的目標(biāo)體系。目標(biāo)管理如同授權(quán)，授權(quán)者給予下級權(quán)利，但并不等于說他完全可以撒手不管沒有責(zé)任，還要監(jiān)督他們的執(zhí)行狀況，要及時進(jìn)行檢查和評價?，F(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電 話機(jī)、電話交換設(shè)備、音響 設(shè)備等產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值 2 億元，職工 1600 人。五個副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財務(wù)和人事等工作，并各自分管若干個職能科室。 為了使公司獲得更好的發(fā)展，在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，你認(rèn)為該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何改革？為什么？ 分析： 公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織。但公司現(xiàn)在的發(fā)展已達(dá)較大規(guī)模，產(chǎn)品已形成較大差異的多個系列，市場競爭也日益激烈。 建議該公司 將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。 1．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式按照 “集中政策，分散經(jīng)營 ”的原則，按產(chǎn)品建立事業(yè)部。 3．事業(yè)部是一個利潤中心和責(zé)任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營管理的自主權(quán)，可以獨(dú)立地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。 蒙牛企業(yè)文化大綱（節(jié)選） 蒙牛企業(yè)文化的核心內(nèi)容 1．經(jīng)營理念：百年蒙牛、強(qiáng)乳興農(nóng) 2．企業(yè)精神：學(xué)習(xí)溝通、自我超越 ●學(xué)習(xí)溝通：每一位蒙牛人都要致力于在團(tuán)隊(duì)中減少相互之間的誤解和被誤解。 3．企業(yè)宗旨： ●對消費(fèi)者：提供綠色乳品，傳播健康理念 ●對客戶：合作 雙贏共同成長 ●對股東：高度負(fù)責(zé)長效回報 ●對員工：學(xué)習(xí)培訓(xùn)成就自我 ●對社會：注重環(huán)保回饋大眾 4．蒙牛的使命： ●百年蒙牛，強(qiáng)乳興農(nóng)； ●提供綠色乳品，傳播健康理念； ●為提升消費(fèi)者的健康品質(zhì)服務(wù)； ●為員工搭建人生價值的實(shí)現(xiàn)平臺。 6．蒙牛企業(yè)文化的具體表現(xiàn) ●誠信：百德誠為先，百事信為本，誠信是蒙牛文化的核心。 ●尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，讓人人都感到偉大和崇高，在工作中感受生命的意義。 ●分享：一個人最大的智慧就是與別人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，沒有分享，就沒有團(tuán)隊(duì)的成長。 7．蒙牛的獨(dú)特節(jié)日 ●學(xué)習(xí)節(jié)： 7 月 19 日。 ●感恩節(jié)： 11 月份的最后一個周五。 8．蒙牛企業(yè)文化綜合表述：以誠信構(gòu)筑蒙牛文化的核心；以強(qiáng)乳興農(nóng)為蒙牛的使命；用學(xué)習(xí)溝通和自我超越的企業(yè)精神打造百年蒙牛品牌，用 5—10 年的時間成為中國和世界乳業(yè)的領(lǐng)先品牌。 ●以蒙牛事業(yè)為己任，不以蒙牛利益為己有。 ●做正確的事情，然后把事情做正確。 ●大道行簡。 ●世界上沒有奇跡，只有專注和聚焦的力量。 ●人才文化：搭建成長平臺，強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)；實(shí)施大師計(jì)劃，成就員工價值。 ●競爭文化：倡導(dǎo)宏觀聯(lián)合，堅(jiān)持協(xié)同競爭；在競爭中發(fā)展，在合作中雙贏。 ●市場文化：客戶就是市場，人心就是市場，家門口就是國際市場。 ●營銷文化： 80%是營， 20%是銷；營造一種文化概念，率先深入人心，便是市場營銷的一切。 ●領(lǐng)導(dǎo)文化：分權(quán)有序，集權(quán)有道；事權(quán)分散，財權(quán)集中；堅(jiān)持 12 字方針，提升領(lǐng)導(dǎo)影響力。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場營銷工作。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷售工作，且 成績出 色，被提升為部門副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一般，僅能完成上級交給的任務(wù)。人事主管私下了解，得知李明有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時就獲得過科技發(fā)明獎。李明到新的工作部門不到一年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬元。 2．作為管理者，面對部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職原因，了解其個性、興趣、氣質(zhì)和志向等心理因素。 3．人員配備工作的目標(biāo)是：探索最大限度地利用人力資源的規(guī)律和方法，正確處理和協(xié)調(diào)組織活動過程中人與人的關(guān)系，人和事、人和物的關(guān)系，使人與人、人與事、人與物在時間和空間上達(dá)到協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調(diào)動人的積極性，實(shí)現(xiàn) 組織的目標(biāo)。 你屬于何種領(lǐng)導(dǎo)者？ 下面各項(xiàng)目描述了領(lǐng)導(dǎo)行為的各個方面。請?jiān)谀阕钣锌赡艿倪x項(xiàng)上畫圈。 1．在項(xiàng)目 8， 12， 17， 18， 19， 30， 34 和 35 的項(xiàng)目數(shù)字上畫圈。 3． 在沒畫圈項(xiàng)目中你回答 A（總是）或 F（經(jīng)常）的項(xiàng)目前寫上 “l(fā)”。 5．統(tǒng)計(jì)畫了圈的 “1”的數(shù)量，它就是你對人的關(guān)心程度的得分。 6．統(tǒng)計(jì)未畫圈的 “1”的數(shù)量，它就是你對任務(wù)關(guān)心程度的得分。 7．現(xiàn)在考慮下面的圖。然后，在右手箭線上標(biāo)出對人的關(guān)心維度的得分。 李科長該怎么辦？ 李科長每年發(fā)獎金時都犯愁，科里有十幾個人，工作積極性和工作成績參差不齊，其中小張表現(xiàn)最好。去年給了他最高的獎金，但卻引起了科里其他人的不滿。恰巧公司辦了一個中層干部培訓(xùn)班，請了學(xué)校的教授講課，其中講到了激勵理論中的雙因素理論，對李科長的啟發(fā)很大，他逐漸有了主意。最后談到了獎金的事，告訴他這次的獎金你同大伙是一樣的。 ” 聽了這話，李科長真不知如何是好了。李科長碰到的問題的根源是什么？ 分析要點(diǎn)： 李科長遇到的問題從表面上看，是缺乏權(quán)變思想，照搬理論，而沒有考慮員工 的實(shí)際需求。 組織的激勵應(yīng)有系統(tǒng)的思想，要貫穿以滿足需要為基礎(chǔ)、個人需要與組織目標(biāo)結(jié)合、內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則、獎勵與懲罰相結(jié)合、公平、公開、公正的原則。 檢測一下你的沖突處理風(fēng)格 沖突處理風(fēng)格問卷： 當(dāng)你與他人意見不一致時，你是否經(jīng)常用下列方式來表示？答案可以選擇（經(jīng)常、有時、很少）。 2．我坦誠地表明自己的不同意見，并歡迎有關(guān)這一方面的進(jìn)一步的討論。 4．我要確保自己的意見被傾聽，而不能讓別人不聽我的意見就下結(jié)論。 5．我采用折衷辦法，而沒有必要非去尋求完全滿意的解決辦法。 7．我總是遷就別人。 9．我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見。 11．我很快就會同意別人的觀點(diǎn)而不去爭論。 13．我試圖戰(zhàn)勝其他人。 15．對于一項(xiàng)好的建議，我從不退縮。 給你所選擇的 “通常 ”打 5 分； “有時 ”打 3 分； “很少 ”打 1 分。任何一組得分在 17 分或以上的，屬于高程度；得分在 12－ 16分之間屬于較高；得分在 8－ 11 分之間屬于較低；得分在 7 分或以下屬于低程度。 B——和解：我輸，你贏。 D——合作：我贏，你也贏。此問卷能夠幫助你認(rèn)識你處理問題的基本風(fēng)格。 麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng) 麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制的。 麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃到不對味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個公司的信譽(yù)。 麥當(dāng)勞公司主要是通過授予特許權(quán)的方式來開辟連 鎖分店。特許經(jīng)營使麥當(dāng)勞公司在獨(dú)特的激勵機(jī)制中形成了對其擴(kuò)展中的業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制。 麥當(dāng)勞公司通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心，要求所有特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個月的強(qiáng)化培訓(xùn)。 為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營店，進(jìn)行直接的監(jiān)督和控制。除了直接控制外，麥當(dāng)勞公司還定期對各分店的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考評。 麥當(dāng)勞公司的再一個控制手段，是在所有經(jīng)營分店中塑造公司獨(dú)特的組織文化，這就是大家熟知的 “質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實(shí) ”口號所體現(xiàn)的文化價值觀。麥當(dāng)勞的顧客雖然被要求自我服務(wù)，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子們開設(shè)游戲場所、提供快樂餐和組織生日聚會等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強(qiáng)了成年人對公司的忠誠感。在 “質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實(shí) ”所體現(xiàn)的文化價值觀的基礎(chǔ)上，有自上而下的系統(tǒng)的控制 目標(biāo)體系。公司不同層次不同部門的管理者都有其相應(yīng)的控制工作。把公司的各種資源、公司各層次各部門、 公司工作的各階段各環(huán)節(jié)都納入控制的對象。各個不同管理層次的控制，各種不同性質(zhì)的專業(yè)控制。 5．控制的信息反饋系統(tǒng)。就是說控制部分既有控制信息輸入到受控部分，受控部分也有反饋信息返送到控制部分，形成閉合回路。領(lǐng)導(dǎo)作為動詞是率領(lǐng)、引領(lǐng)的意思，指的是一種社會職能活動。領(lǐng)導(dǎo)是一種人與人之間的交往過程，是通過該過程來影響、激勵和引導(dǎo)人們執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)，以達(dá)到特定目標(biāo)的一種行為。領(lǐng)導(dǎo)是指一種發(fā)揮影響力的工作，通過對下屬施加影響，使下屬自覺自愿而又有信心的為實(shí)現(xiàn)組織目 標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)做出努力。 3．領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)指導(dǎo)性工作。 4．領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)服務(wù)性工作。 管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別： 管理和領(lǐng)導(dǎo)是兩個不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。在組織中，管理活動與領(lǐng)導(dǎo)活動，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者，更多體現(xiàn)的是渾然一體，相輔相成。 從本質(zhì)上說，管理是管理者依據(jù)法定職權(quán)規(guī)定下屬的工作方向和方式，對其工作過程進(jìn)行計(jì) 劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的活動。 二、領(lǐng)導(dǎo)影響力 （一）什么是領(lǐng)導(dǎo)影響力 領(lǐng)導(dǎo)影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與被領(lǐng)導(dǎo)者的交往過程中，影響和改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理與行為的能力。 領(lǐng)導(dǎo)影響力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，即管理者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所擁有的權(quán)力與威信。 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威廣義上來自兩個方面： 一是來 自職位權(quán)力。這種權(quán)力直接由職務(wù)決定其大小擁有與喪失。 二是來自管理者自身個人威信形成的權(quán)力。威信實(shí)質(zhì)上是管理者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所形成的對下級的感召力，它具有隱含性、間接性和非強(qiáng)制性等特點(diǎn)。 1．正式的權(quán) 力影響力 正式的權(quán)力影響力來源于上級所賦予領(lǐng)導(dǎo)者