【正文】 策。 ※ 按決策中變量之間的關系分類，有肯定型決策、非肯定型決策、風險型決策 ※ 預測方法的分類： 直觀型預測法：頭腦風暴法（ BS 法）、德爾菲法、關連樹法、先行指標法； 時間序列預測法：單純外推法、移動平均法、指數滑動平均法、周期變動分析法；計量模型預測法：回歸分析法、單一方程式模型法、聯(lián)立方程模型法 ※ 德爾菲法 ：在我國習慣稱為“專家預測法”，其要點有： 記名投寄征詢意見； 統(tǒng)計歸納； 溝通反饋意見； 多次反復 ※ 主觀決策法： 指的是用心理學、社會心理學 的成就，采取有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家們的知識和經驗，根據已掌握的情況和資料，提出決策目標及實現目標的方法，并做出評價和選擇。其方法有：邊際分析法（如果組織的目標是取得最大利潤，那么當追加的收入和追加的支出相等時，目標就能達到）、費用效果分析法、概率方法、效用方法、期望值方法、博弈論方法、線性規(guī)劃方法（解決多變量最優(yōu)決策的方法） 第七章 組織工作概述 ※ 組織工作： 就是設計和維持一種有助于有效集體活動的組織結構的活動過程。 ※ 組織工作的內容 ： 組織中的職位或崗位設計； 組織結構縱向劃分； 組織結構的橫向劃分； 職權配置； 從縱橫兩個方面對組織結構進行協(xié)調和整合； 組織結構適當的調整 ※ 組織工作的特點： 組織工作是一個過程； 組織工作是動態(tài)的； 組織工作要充分考慮非正式組織的影響 ※ 影響組織結構 選擇的因素： 技術，是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅倪^程，分為三類：（ 1）單件或小批生產技術（ 2）大批量或集中生產技術（ 3）連續(xù)流程性生產技術。 組織的戰(zhàn)略，可分為三個層次：整體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略 ※ 組織工作的原理： 目標統(tǒng)一原理：是指組織中每個部門或個人的貢獻越是有利于實現組織目標，組織結構就越是合理有效。 管理寬度原理：是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行。 集權與分權相結合的原則：是指組織結構中職權的集權與分權的關系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。 穩(wěn)定性與適應性相結合的原理：是指越是能在組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行 第八章 組織結構設計與類型 ※ 職位設計 ：就是將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。 ※ 層次產生的原因： 在人的精力與時間允許的范圍內，增加管轄人數，不會降低有效性，但當超過這個限度時，管理效率將隨之下必，此時就必須增加一個管理層次，這樣，可以通過委派工作給下一級管理者而減輕上層管理者的負擔，如此下去，便形 成了有層次的結構。 ※ 高聳結構的優(yōu)缺點： 優(yōu)點 ：具有管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調的特點 缺點： 層次多，需要的管理人員多，彼此間的協(xié)調工作也急劇增加，互相扯皮；在管理層次上所花費的設備與開支，所消耗的時間與精力也自然增加；上下 的意見溝通和交流受阻，最高層管理者所要求實現的目標，所制定的政策與計劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層后變了樣；上層管理者對下層管理的控制變得困難，易造成一個單位整體的破裂；由于管理嚴密，影響了下級人員的積極性和創(chuàng)造性。 ※ 影響管理寬度的因素 ： 管理者與其下屬雙方的能力； 面對問題的種類； 組織溝通的類型及方法； 授權； 計劃； 組織的穩(wěn)定性 ※ ※ 按人數劃分部門： 考慮的僅僅是人力，有被淘汰的趨勢 ※ 按時間劃分部門 ：適用于組織的基 層，這是在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的一種劃分部門的方法，是一種古老的劃分方法 ※ 按職能劃分部門 ：是最普遍采用的一種劃分方法，優(yōu)點：遵循專業(yè)化原則，能充分發(fā)揮專業(yè)職能，使得管理者的注意力集中在組織的基本業(yè)務上，有利于目標實現；簡化了訓練工作，加強了上層控制手段。 ※ 按產品劃分部門： 優(yōu)點：有利于 發(fā)揮專用設備效益，有利于發(fā)揮個人的技能和專業(yè)知識，有利于部門內的協(xié)調，有利于產品的增長和發(fā)展。 ※ 按地區(qū)劃分部門 ：優(yōu)點：有利于改善地區(qū)的協(xié)調，取得地區(qū)經營的經濟效益，有利于培養(yǎng)管理人才。 ※ 按設備劃分部門 ：優(yōu)點在于充分發(fā)揮設備的效率，使設備的維修保管、材料供應和人力運用等更加方便。優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向著誰報告和誰向他報告。每個人有一個并且只有一個直接上級，因而做出決定可能比較容易和迅速。 ※ 直線 — 參謀型組織結構： 特點：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工；以加強專業(yè)管理；組織實行統(tǒng)一指揮。實行高度集權。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不能統(tǒng)一，容易產生矛盾，使上層主管的協(xié)調工作量大；難于從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適合性較差，因循守舊，對新情況不能作出及時的反應。 ※ 事業(yè)部制組織結構： 分權的事業(yè)部制的管理原則是“集中政策，分散經營”； 也就是集中領導下進行分權管理。 ※ 矩陣型組織結構： 優(yōu)點：靈活性、適應性強；它是按照一定任務的要求，把具有多種專長的有關人員調集到一起，即便于溝通意見，易于接受新觀念、新方法；由于所有的成員都了解整個小組的任務和問題，因而便于把自已的工作和整個工作聯(lián)起來，集思廣益，推動項目方案的實現；有利于把組織垂直聯(lián)系與模向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。 第九章 組織中的職權配置 ※ 直線職權： 是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權力，也就是通常所說的指揮權。 ※ 直線與參謀相互關系的七種基本類型：咨詢、按要求提供服務、根據既定規(guī)劃提供參謀服務、提供日常輔助性服務、中心參謀單位和經營部門中的相應參謀單位 ※ 適當限制職能職權的原因 ：職能職權的出現是為了有效地實施管理，但也帶來 了多頭領導，所以有效地使用職能職權在于正確地權衡這種得與失。 ※ 如何限制職能職權 ： 限制職能職權的使用范圍，限于解決“如何做、何時做”等方面的問題； 限制級別：職能職權不應越過上級下屬的第一級，應當在組織關系中最接近的那一級。 ※ 授權的步驟 ： 將任務委派給接受授權的下屬，并明確應當取得的成果； 將完成任務所必需的職權授予下屬； 使下屬承擔起對所接受的任務、成果要求和職權的 義務。 ※ 有效授權的要求： 要有善于接受不同意見的態(tài)度； 要有放手的態(tài)度； 要允許別人犯錯誤； 要善于信任下級； 要善于適度控制 ※ 集權意味著權力集中到較高的管理層次；分權則表示職權分散到整個組織中。 ※ 管理者在活性化中發(fā)揮的作用： 組織的管理當局必須明確組織的使命、愿景和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同； 管理當局還必須對組織加以適當構造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現，要讓每個人在組織中都有自己的位置。缺點： 耗費時間和成本高； 妥協(xié)與猶豫不決； 職責分離； 一個人或少數人占支配地位 ※ 個人管理優(yōu)點： 責任明確； 行動迅速； 效率較高 ※ 董事會的主要職能： 受托管理； 決策企業(yè)公司 的目標；挑選總經理； 核實計劃與檢查成果； 批準預算； 維持公司長期穩(wěn)定； 決定利潤分配； 通過有見解的咨詢來檢查計劃與經營情況 第十章 組織變革 ※ 組織變革的動因： 組織的外部環(huán)境和內部條件的變化構成了促使組織變革的兩大方面的力量。組織內部條件的變化：如組織自身的成長、技術條件的變化、人員條件的變化、管理條件的變化等。 ※ 減少阻力的方法： 確保達成共同的變革愿景； 溝通變革的目的和重要性； 認識到變革的情緒影響； 理解變革的各方面影響； 溝通即將變革和不會變革的部分； 樹立理想的行為模式； 提供有效的反饋、合理的報酬以及適當的結果； 對阻力做 出一致的反應； 靈活、耐心和支持 ※ 實現六西格瑪目標的六步法： 確定你所提供的產品或服務是什么； 明確你的顧客是誰，他們的需要是什么； 為了向顧客提供使他們滿意的產品和服務，你需要什么； 明確你的過程； 糾正過程的的錯誤、杜絕無用功； 對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行 ※ 業(yè)務過程再造： 為了在諸如成本、質量、服務和速度這些關鍵的當今績效指標方面實現劇烈的改進，而對業(yè)務過程進行的根本的再思考和激進的再設計 ※ 業(yè)務過程再造的特點： 思維模式的徹底改變； 以過程為中心進行系統(tǒng)改造； 創(chuàng)造性地應用信息技術 第十一章 人員配備工作概述 ※ 人員配備： 是指對管理者進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。 責權利一致原理： 是指組織越是想要盡快地保證目標的實現，就越是要使管理 者的責權利相一致。 用人之長原理： 是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。 第十二章 管理人員的選聘、考評和培訓 ※ 選聘的標準（條件）： 總的來說，管理者應該德才兼?zhèn)?，符合革命化、知識化、專業(yè)化、年輕化的四化要求，具體來說，就要看候選人是否具有管理愿望，是否具有管理能力或管理 的本領。管理能力：體力、智力、道德、一般文化、專業(yè)知識、經驗 ※ 內部提升： 優(yōu)點： 由于對機構中的人員有較充實可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作； 組織內成員對組織的歷史和現狀比較了解，能較快地勝任工作； 可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身的知識和技能； 工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒。缺點： 所能提供的人員有限，尤其是關 鍵的管理者，當組織內有大量空缺職位時，往往發(fā)生青黃不接的情況； 會造成“近親繁殖”； 組織內沒有被提升到的人的積極性將會受到挫傷。缺點： 由于不了解應聘者的實際情況，不容易對應聘者做出客觀評價，有時會造成很大的 失望；應聘者對組織的歷史和現狀不了解，需要有一個熟悉的過程； 如果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心。 ※ 管理者考評的方法： 考試法：筆試和口試兩種，筆試的四個基本步驟：（ 1）公布考試范圍（ 2）考前復習、準備（ 3）組織考試（ 4）評分、公布成績。成績記錄法； 對比法； 自我考評法 ※ 一個人 才在組織內的生命周期，可分為四個階段： 引入階段、成長階段、成熟階段、衰落階段 ※ 管理者培訓的內容 ： 政治思想教育； 業(yè)務知識； 管理能力：不同層次管理者培訓的重點是有差異的，卡茨認為，一個管理者至少應具備三大基本技能，即技術技能、人事技能、概念技能（綜合技能），其中概念技能是一種全面管理的技能，一般而言，人事技能對各級管理者都是同等重要的，管理者所處的層次越高，對技術技能的要求越低，而對概念技能的要求越高。缺點：這種輪換會影響部門的相對穩(wěn)定性；參加輪換的管理者可能會產生某種作客的思想；經常調換管理者也會影響下級的情緒和積極性（ 3）事先未規(guī)定的主管職務間輪稱； 提升；在“副職”上培訓； 集體研討會； 參觀考察； 輔導 ※ 美國企業(yè)的培訓方法： 講授法、討論法、案例研究法、扮演角色法、職業(yè)游戲、視聽教育、在初級董事會中學習、參觀、進行函授教育、職務輪換、進修 ※ 做好管理者培訓工作應注意的 問題： 培訓工作必須與組織目標相結合； 上級管理者必須支持并參與培訓工作； 教員問題； 學習是自愿的； 培訓內容必須滿足受訓者的需要； 培訓方法必須有效； 理論與實踐必須相結合 第十三章 領導工作概述 ※ 領導工作 ：是指對組織內每個成員（個體）和全體成員（群體）的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現組織的既定目標而努力。 ※ 正式權力或職位權力的影響力： 獎賞權力、強制的權力、合法的權力；個人的權力或非職位的權力的影響力：專家的權力、榜樣的權力。 目標協(xié)調原理：是指個人目標與組織目標能取得協(xié)調一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而為實現組織目標所取得效率就會越高，效果就會越好。 直接管理原理： 是指管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準確，從而領導工作就會更加有效。 激勵原理： 是指管理者越是能夠了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，他就越是能夠調動下屬的積極性，使之能為實現組織的目標做出更大的貢獻。 利克特的四種管理模式： 管理方法Ⅰ為“利用的 — 命令的”方法，管理方法Ⅱ為“溫和 — 命令的”方法，管理方法Ⅲ為“商議式的”方法，管理方法Ⅳ為“集體參與的”方法。領導者所采取的領導方式，應該與環(huán)境類型相適應，才能獲得有效的領導；在對最不利和最有利的兩種情況下，采取“以任務中心”的指令型領導方式，效果