【正文】 戰(zhàn)略的執(zhí)行情況發(fā)現(xiàn) 企業(yè)的存在的優(yōu)勢和劣勢 , 從而作出正確的決策或調(diào)控 ,使企業(yè)在激烈的競爭環(huán) 境中立于不敗之地。如何 進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境的分析 ,階段目標(biāo)的劃分及評價(jià)指標(biāo)的建立 。在第三章中 ,先簡單地介紹了 AHP原理 ,然后建立了一個(gè)基于 評判的層次結(jié)構(gòu) ,用 AHP分析得出環(huán)境 — 戰(zhàn)略 ,戰(zhàn)略 — 部門之間的轉(zhuǎn)換矩陣 ,正是 有了這個(gè)結(jié)構(gòu) ,以下的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)控才得以實(shí)現(xiàn) 。第五章運(yùn)用 了遞階優(yōu)化原理模擬了企業(yè)生存的最優(yōu) 性，結(jié)合第三章的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略 管理的調(diào)控 ,并且根據(jù)上面提到的三個(gè)貢獻(xiàn)率 :資本貢獻(xiàn)率、勞動力貢獻(xiàn)率、技 術(shù)進(jìn)步貢獻(xiàn)率增長的情況 ,對企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長及結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略執(zhí)行情況作出了評 價(jià)。 第二章 企業(yè)戰(zhàn)略的制定 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)戰(zhàn)略管理 (Incorporation Strategic Management)可以被定義成 :企業(yè)制定、實(shí)施和評價(jià)以使組織達(dá)到其目標(biāo)的 ,跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué) [31],它致力于對市場營銷、財(cái)務(wù)會計(jì)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計(jì) 算機(jī)信息系統(tǒng)進(jìn)行綜合的管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功 ,它包括三個(gè)階段 :戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價(jià)。戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作 ,它大致可以分為以下幾個(gè)方面 [32]: ? 環(huán)境分析。因?yàn)闆]有任何企業(yè)擁有無限的資源 ,所以 ,戰(zhàn)略制定者必須確定：在可選擇的戰(zhàn)略中 ,哪一種能夠使企業(yè)獲得最大的收益 ,并分析各個(gè)計(jì)劃方案的特點(diǎn) ,了解各種戰(zhàn)略的長處及其局限性 ； ? 風(fēng)險(xiǎn)和意外事件分析。即在各職能戰(zhàn)略上 ,各部門之間 ,資本與勞動力等生產(chǎn)要素如何進(jìn)行分配 ,以確保戰(zhàn)略實(shí)施成功。 戰(zhàn)略實(shí)施活動包括培養(yǎng)和發(fā)展支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向、制定預(yù)算、建立和使用信息系統(tǒng) ,以及將雇員報(bào)酬與組織績效掛鉤 ,在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí) ,應(yīng)注意以下幾個(gè)問題 : ⑴ 一定要取得企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理解、相信和鼎力支持； ⑵ 戰(zhàn)略規(guī)劃人員一定要注意自己的責(zé)任范圍 ,應(yīng)該是去指導(dǎo)基層人員 ,教他們怎么做 ,而不能命令他們?nèi)绾稳プ觯? ⑶ 新戰(zhàn)略實(shí)施時(shí) ,一般要調(diào)整和改革組織結(jié)構(gòu) ,調(diào)整現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的速度要適宜 。 三 戰(zhàn)略評價(jià) (Strategy Evaluation) 戰(zhàn)略評價(jià)就是評價(jià)該戰(zhàn)略方案在企業(yè) 未來發(fā)展中將起到何種作用或者戰(zhàn)略在實(shí)施過程中 ,評判某階段特定的戰(zhàn)略管理階段的效果。三項(xiàng)基本的評價(jià)活動包括 : ⒈ 重新審視外部與內(nèi)部因素 ,這是決定現(xiàn)時(shí)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)； ⒉ 度量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績； ⒊ 采取糾正措施。 四 綜合戰(zhàn)略管理模型 [31] 反饋 圖 David認(rèn)為 :認(rèn)定企業(yè)的現(xiàn)時(shí)任務(wù)、目標(biāo)和戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn) ,因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)時(shí)的處境和條件可能會排除某些戰(zhàn)略，甚至可能會決定企業(yè)行動的特定過程 ,每個(gè)企業(yè)都有自己的任務(wù)、目標(biāo)和戰(zhàn)略 ,雖然它們有時(shí)沒有被有意識地設(shè)計(jì)、成文或傳播 ,所以企業(yè)的發(fā)展在很大程度上決定于企業(yè)目前的位置。 模型中任何一個(gè)要素的變化都會導(dǎo)致某些要素 ,甚至所有要素的變化。 第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境因素分析 企業(yè)的環(huán)境分析包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，其中更加突出競爭者因素分析。外部因素大致可以分為五類 :(1)經(jīng)濟(jì)因素； (2)社會、文化、人口和環(huán)境因素； (3)政治、政府和法律因素 。外部因素的變化會影響對產(chǎn)品及服務(wù)需求的變化，影響被開發(fā)產(chǎn)品的類型、市場定位和細(xì)分戰(zhàn)略的性質(zhì)，影響所提供服務(wù)的類型，以及對收購或售出企業(yè)的選擇，并且影響到供應(yīng)商和分銷商。內(nèi)部分析需要收集和吸收有關(guān)企業(yè)的管理、營銷、財(cái)務(wù)會計(jì)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)運(yùn)行方面的信息。供應(yīng)商、分銷商、銷售人員、用戶及競爭者也都可以作為重要的信息來源。 關(guān)鍵影響因素的形成可采用專家打分法 (Delphi法 ),由打分的結(jié)果排出一個(gè)重要性排序的結(jié)果 ,然后選出幾個(gè)主要 的得分因素即為關(guān)鍵性因素。 二 中國現(xiàn)階段企 業(yè)環(huán)境的一般性分析 我國的市場經(jīng)濟(jì)改革已經(jīng)進(jìn)行了將近十年 ,隨著改革開放的深入及我國即將加入 WTO,我國的企業(yè)必然成為更獨(dú)立自主的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 ,在激烈的市場經(jīng)濟(jì)中依靠市場供求規(guī)律和價(jià)值規(guī)律自我調(diào)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營活動，做出各種決策 ,無論對哪一個(gè)企業(yè)來說，市場需求是企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn) ,同時(shí)企業(yè)也必須面對國內(nèi)、國際市場產(chǎn)品的競爭 ,所以 ,企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動都必須以市場需求為準(zhǔn)。 ⑵ 環(huán)境因素包括外部機(jī)會、外部威脅 、內(nèi)部優(yōu)勢與內(nèi)部弱點(diǎn) ,在上面的分析中 ,有的項(xiàng)是環(huán)境因素 ,而在下面的章節(jié)中 ,由于企業(yè)想突出其優(yōu)勢競爭力 ,或是克服其不足之處 ,在這樣的情況下 ,這些優(yōu)勢或是弱點(diǎn)又會成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立 一 企業(yè)總戰(zhàn)略與分戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是由各個(gè)方面的戰(zhàn)略組成的 ,一個(gè)企業(yè)有其總戰(zhàn)略 ,也有其職能部門戰(zhàn)略和工作領(lǐng)域的分戰(zhàn)略，從而形成一個(gè)具有層次結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略體系 ,不同行業(yè)和不同類型的企業(yè) ,由于企業(yè)實(shí)力不同 ,生產(chǎn)特點(diǎn)不同 ,環(huán)境條件不同 ,內(nèi)部結(jié)構(gòu)與人員素質(zhì)不同 ,以及技術(shù)水平不等 ,各個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該不一樣 ,但企業(yè)的構(gòu)成要素大致相同 ,按照這些要素 ,然后根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)和條件 ,研究和確立適合自己的戰(zhàn)略類型 ,即確定企業(yè)前進(jìn)的總體行動綱領(lǐng) ,企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成一般包括以下主要因素 : ⑴ 事業(yè)領(lǐng)域 :即確定和分析企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品和市場范圍； ⑵ 成長方向 :說明企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場結(jié)合的狀況 ,以及今后企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向與市場的移動方向 ,從而引導(dǎo)企業(yè)今后經(jīng)營活動的走向。 企 業(yè) 實(shí) 力 行 業(yè) 吸 引 力 強(qiáng) 中 弱 大 逐步擴(kuò)張 維持投入資金 中 快速擴(kuò)張 快速退出 小 維持回收資金 逐步退出 圖 企業(yè)的幾種可能的戰(zhàn)略成長方向 二 企業(yè)總戰(zhàn)略分類 企業(yè)戰(zhàn)略分類的目的 ,是使不同類型的企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)提供自己在激烈競爭中求得生存和發(fā)展的戰(zhàn)略 ,具體的企業(yè)總戰(zhàn)略分類見圖 () 三 企業(yè)分戰(zhàn)略 企業(yè)分戰(zhàn)略是指企業(yè)內(nèi)部各部門或所屬單位以及針對某種領(lǐng)域和某個(gè)方面在戰(zhàn)略指導(dǎo)下所制定的戰(zhàn)略 ,它的目標(biāo)是總戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 ,分戰(zhàn)略同總戰(zhàn)略相比有以下特征 : ? 單一性強(qiáng) ,它只針對生產(chǎn)經(jīng)營的某個(gè)方面或某一部分的戰(zhàn)略； ? 針對性強(qiáng) ,它是針對某個(gè)特定的環(huán)節(jié) ,即企業(yè)的優(yōu)勢或弱處的戰(zhàn)略； ? 時(shí)間跨度短 ,總戰(zhàn)略的實(shí)施年限一般為 2— 5年 ,而分戰(zhàn)略的壽命只能在這個(gè)區(qū)間內(nèi)； 企業(yè)總戰(zhàn)略 圖 企業(yè)總戰(zhàn)略分類圖 企業(yè)分戰(zhàn)略可以按照企業(yè)的各個(gè)方面進(jìn)行分類 ,如按照企業(yè)職能工作分，可以分為：產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等等 ,按企業(yè)環(huán)境的 SWOT表可以分為 ST、 SO、 WO、 WT各戰(zhàn)略下的保持優(yōu)勢戰(zhàn)略和克服弱處戰(zhàn)略等等。一般地 ,將一年設(shè)為一個(gè)階段，所以 ,階段目標(biāo)和指標(biāo)也叫年度目標(biāo)和年度指標(biāo)。 年度目標(biāo)應(yīng)恰當(dāng)合理，與長期目標(biāo)一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 ,并且企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有明確的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間規(guī)定并可以調(diào)整 ,企業(yè)一般可在下列幾個(gè)方面作出其年度目標(biāo) :研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事 ,其中 :生產(chǎn)包括采購、發(fā)送貨、質(zhì)量控制、庫存 等 。徐學(xué)軍等人認(rèn)為 [36]：評價(jià)企業(yè)生產(chǎn)依據(jù)企業(yè)在同行業(yè)中地位和基礎(chǔ)水平 依據(jù)主客觀條件結(jié)合程度 依據(jù)企業(yè)所確定的中心 依據(jù)產(chǎn)品的銷售范圍 依據(jù)產(chǎn)品和市場的組合情況 依據(jù)對外聯(lián)合方式 發(fā)展型 穩(wěn)定型 退卻型 風(fēng)險(xiǎn)型 可數(shù)型 保守型 價(jià)格求廉為中心 質(zhì)量求優(yōu)為中心 品種求新為中心 局部領(lǐng)域 全局領(lǐng)域 綜合開發(fā)戰(zhàn)略 新市場開發(fā)戰(zhàn)略 新產(chǎn)品戰(zhàn)略 滲透戰(zhàn)略 合資經(jīng)營戰(zhàn)略 合并經(jīng)營戰(zhàn)略 聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略 開拓型 趕超型 組合戰(zhàn)略 復(fù)合多戰(zhàn)略 同心多樣化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 系統(tǒng)管理的績效指標(biāo)分為兩類 ,即生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)核算指標(biāo)和生產(chǎn)競爭指標(biāo)，前者包括運(yùn)行費(fèi)用、庫存和產(chǎn)出 ,后者包括質(zhì)量、成本、交貨、柔性和創(chuàng)新。產(chǎn)出有產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)文化 ,所以年度指標(biāo)的評價(jià)應(yīng)是基于這六方面的 ,這里的指標(biāo)體系包括以下四個(gè)指標(biāo)內(nèi)容 : (1) 對投入的指標(biāo) ,投入的衡量指標(biāo)以投入對產(chǎn)出的貢獻(xiàn)率來描述 ,包括資金貢獻(xiàn)率、勞動貢獻(xiàn)率、技術(shù)進(jìn)步貢獻(xiàn)率 ,它們中間的每一個(gè)又都分為對產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率、對服務(wù)的貢獻(xiàn)率和對企業(yè)文化的貢獻(xiàn)率等。 A、 延展性 ,企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品具有進(jìn)入多種市場的潛在能力 ,它用兩個(gè)指標(biāo)衡量 :相關(guān)最終產(chǎn)品族數(shù)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)數(shù) 。 C、 獨(dú)特性 ,它用技術(shù)領(lǐng)先度和創(chuàng)新速度來描述。 ② ? ? ? ? 1,0 ?? jiji GSDS (Dj 為客戶最不滿意結(jié)果， Gj 為客戶最滿意程度 ) 此時(shí) ,稱 ? ?? ?zFS ji 為客戶對于目標(biāo) ??zFj 在可行域 z上的滿意度函數(shù) ,這里的目標(biāo) ??zFj 即為第 j項(xiàng)服務(wù)。 (4) 對企業(yè)文化的指標(biāo) 企業(yè)文化首先包括兩個(gè)方面的含義 ,一是企業(yè)共同的價(jià)值觀念，即企業(yè)中多數(shù)成員共同擁有的 ,能夠形成企業(yè)的行為方式 ,即使企業(yè)成員改變 ,也會長期存在的重要目標(biāo)和切身利益 。 衡量企業(yè)文化的指標(biāo)為企業(yè)文化力指數(shù) ,該指數(shù)也是通過調(diào)查得出的 ,要求某企業(yè)的企業(yè)文化力指數(shù) ,首先找出熟悉該企業(yè)的另外一定數(shù)量 (例如 10或 20)的企業(yè) ,由這些企業(yè)根據(jù)調(diào)查表 (見附錄一、二 )給該企業(yè)打分 ,打分范圍為 1— 5,1表示企業(yè)存在強(qiáng)力型企業(yè)文化， 5表示企業(yè)文化薄弱或沒有企業(yè)文化 ,然后再根據(jù)各企業(yè)打分，得出該家企業(yè)文化力量指數(shù) (取平均值 )。 企業(yè)評價(jià)指標(biāo)體系 投入貢獻(xiàn)率 資金對產(chǎn)出貢獻(xiàn)率 勞動力對產(chǎn)出貢獻(xiàn)率 技術(shù)對產(chǎn)出貢獻(xiàn)率 對產(chǎn)品貢獻(xiàn)率 對服務(wù)貢獻(xiàn)率 對企業(yè)文化貢獻(xiàn)率 產(chǎn)品指標(biāo) 延展性 市場價(jià)值性 獨(dú)特性 最終產(chǎn)品族數(shù) 相關(guān)產(chǎn)業(yè)數(shù) 產(chǎn)品占有率 產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率 圖 企業(yè)評價(jià)指標(biāo)體系 評注 :在進(jìn)行服務(wù)或企業(yè)文化的投入產(chǎn)出分析時(shí) ,將投入要素、資產(chǎn)、勞動力、技術(shù)等換算成基期基礎(chǔ)上的要素增長比率進(jìn)行 ,即某時(shí)間的要素投入 It 與上基期要素投入 I0 之比 :I=IIt0. . 技術(shù)領(lǐng)先度 創(chuàng)新速度 服務(wù)指標(biāo) 客戶滿意度 企業(yè)文化指標(biāo) 企業(yè)文化力指數(shù) 第三章 資源分配結(jié)構(gòu)的建立 在上一章中 ,進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的分析并建立了企業(yè)戰(zhàn)略的長期目標(biāo)和階段性目標(biāo) ,以及評價(jià)指標(biāo) ,在這一章將建立資源分配結(jié)構(gòu) ,把戰(zhàn)略 — 環(huán)境 —部門聯(lián)系起來 ,這個(gè)結(jié)構(gòu)起兩個(gè)作用 ,一是實(shí)現(xiàn)資源分配 。主要數(shù)學(xué)工具是基于評判的 AHP方法。對目標(biāo) (因素 )結(jié)構(gòu)復(fù)雜而又缺乏必要的數(shù)據(jù)情況下 ，將決策者的經(jīng)驗(yàn)判斷給予量化更為實(shí)用。 用層次分析法確定權(quán)值有以下步驟 : ⑴ 把指標(biāo)體系層次化 ,作出層次結(jié)構(gòu)圖 ,如圖 : A B1 B2 ? BI C11 C12 … C1j Ci1 Ci2 … Cij 圖 層次結(jié)構(gòu)圖 AHP中的遞階層次結(jié)構(gòu)有下面一些特點(diǎn) [39]：第一，從上到下順序的支配關(guān)系 ,這種關(guān)系在某種意義上類似于集合、子集合和元素的包含關(guān)系；第二 ,在整個(gè)結(jié)構(gòu)中層次數(shù)不受限制 ,層次數(shù)大小取決于決策分析的需要 ,最高層次的元素至多只有一個(gè) ,其它層次的元素一般不超過 9個(gè)，這是出于兩兩比較判斷盡可能一致的考慮。第三 ,層次之間的聯(lián)系比同一層次各元素間的聯(lián) 系要大得多。同一層次的指標(biāo)對上一層次某因素而言 ,將進(jìn)行兩兩比較 ,比較結(jié)果用判斷矩陣 B=(bij)和 C=(cij)來表示。3表示前者比后者稍微重要 。7表示前者比后者強(qiáng)烈重要； 9表示前者比后者絕對重要，當(dāng)進(jìn)一步細(xì)分時(shí) ,可以在相鄰的兩級表達(dá)式中再插入一檔，如 8。