【正文】 提高資金利用效率發(fā)揮了積極的作用。從另一角度來說，如果萬科地產(chǎn)的盈利水平遠遠高于銀行貸款利率水平，這發(fā)行債券，可轉(zhuǎn)換債券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。萬科的業(yè)務結(jié)構(gòu)應當進一步向房地產(chǎn)業(yè)務集中，比如加工業(yè)、文化傳播等可以采取合資的辦法逐步淡出，因為萬科在這些業(yè)務方面沒有優(yōu)勢可言。因此、在這種環(huán)境下，包括萬科在內(nèi)的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業(yè)已成為經(jīng)濟生活的主旋律。 （三）萬科企業(yè)理念 ：建筑無限生活 這個宗旨有幾方面的含義： （ 1） 對客戶，意味著了解你的生活，創(chuàng)造一個展現(xiàn)自我的理想空間。 （ 3） 對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺。 ：創(chuàng)造健康豐盛的人生 （ 1） 客戶是我們永遠的伙伴 。 （ 3） 陽光照亮 的體制 。 ：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者 要實現(xiàn)這個愿景，我們需要做到： （ 1） 提高效率，實現(xiàn)業(yè)內(nèi)一流的盈利水準。 （ 3） 以誠信理性的經(jīng)營行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象。 3 （ 5） 永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務。 二、 企業(yè) 經(jīng)營 戰(zhàn)略的基本理論 （ 一 ） 企業(yè) 經(jīng)營 戰(zhàn)略的概念及特性 經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。更具體地說，經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn) 企業(yè)使命 的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種 機會 和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。 （ 1）全局性 ： 經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定企業(yè)的總體行動，追求企業(yè)的總體效果，對企業(yè)的整體效能有著重要影響。 （ 3）抗爭性 ： 經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在 市場競爭 中與對手相抗衡的行動方略。 （ 5） 風險性，這是指經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)的未來，而未來具有不確定性，因而戰(zhàn)略必然帶有一定的風險性。萬科集團的主要業(yè)務是集中在中國一、二線城市打造住宅開發(fā)市場。增長向量按照產(chǎn)品與市場組合的方式形成市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)和多種經(jīng)營四種。 （ 4）協(xié)同效應：指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn) 品與市場，同未來的產(chǎn)品與市場補充、互相作用的結(jié)果，所獲得的更大經(jīng)濟效益。 （ 1）公司戰(zhàn)略（即企業(yè)總體戰(zhàn)略）：它是指針對企業(yè)整體的、由最高管理層制定的、用于指導企業(yè)一切行為的綱領(lǐng)。公司層管理者包括公司總經(jīng)理、其他高層管理者、董事會，以及有關(guān)的專業(yè)人員。 （ 2） 業(yè)務單位戰(zhàn)略（競 爭戰(zhàn)略 ）： 是在總體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)務單位進行競爭的戰(zhàn)略 。業(yè)務單位戰(zhàn)略由業(yè)務單位負責人制定，它應當與總體戰(zhàn)略保持一致，支持總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 包括人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等。 （三） 企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施 企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統(tǒng)性風險性六大主要特征。一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，猶如黑夜在大海中航行的船只，找不到前進的方向；縱觀那些成功的企業(yè)，無一沒有制定一個適合自身的并且清晰可行的戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和愿景始 終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求；而核心價值觀引導著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。外部環(huán)境分析的主要目的識別企業(yè)面臨的機會和威脅。內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的資源、能力以及核心競爭力等。能力指企業(yè)是否能夠整合資源，并利用資源創(chuàng)造價值。內(nèi)部環(huán)境分析的目的是找出企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢。 實施戰(zhàn)略是指將組織的戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)變成行動，然后轉(zhuǎn)變成結(jié)果。組織的首席執(zhí)行官和各業(yè)分支，各部門和關(guān)鍵運營 單位的領(lǐng)導對于戰(zhàn)略成功的實施都負有責任，戰(zhàn)略實施的過程會影響組織結(jié)構(gòu)的每一部分，從最大的組織單位到最小的基層工作小組。理想的條件是管理層能喚起人們對戰(zhàn)略足夠大的熱情，從而將戰(zhàn)略的實施過程演變?yōu)橐粓鋈镜倪\動。 三、萬科集團總體戰(zhàn)略的研究 （一）戰(zhàn)略環(huán)境 析 （ 1）供應商的議價能力 房地產(chǎn)企業(yè)的供應商主要是出讓土地使用權(quán)的政府部門、金融機構(gòu)、建材供應商以及提供人力資源的個人和組織等。房地產(chǎn)企業(yè)，必須有良好的業(yè)績、雄厚的實力、完善的服務以及廣泛的社會影響力。 但就萬科來說，該企業(yè)目前是大陸房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，企業(yè)規(guī)模大，盈利能力較強。另外，現(xiàn)在整個經(jīng)濟的供過于求的現(xiàn)狀也決定了供應商的議價能力較弱，這對萬科來說是比較有利的。一般來說，購房者一般都是買在自己經(jīng)濟能力范圍內(nèi)的樓房。例如，最近樓市的低迷，消費者對樓市信心下降，導致消費者購買樓房數(shù)量總體減少，致使開發(fā)商不得不采取降價或促銷的方式進行兜售。而購房者因為國家政策的調(diào)整而做出的某些反應又大大的影響了樓價。這樣一來，樓房的總需求量也會減少，同樣的，在供大于求的情況下，也必定會影響房價。 建筑這個產(chǎn)品，是一個交易金額巨大卻又幾乎是人人必需的一個產(chǎn)品。他們在購買這個產(chǎn)品的時候往往都會進行深思熟慮，然后再觀望一段時間，時刻關(guān)注價格的變動情況，最后才做出購買行為的。 （ 3） 潛在的進入者 分析 潛在的進入者能否進入，主要取決于行業(yè)進入的壁壘，通常包括 ： 規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、資金的需求、技術(shù)優(yōu)勢和政策因素 。萬科集團規(guī)模遍布全國。萬科產(chǎn)品中最具特色的建筑是 “ 情景洋房 ” ，該產(chǎn)品已經(jīng)獲得了國家專利，其層層有花園或露臺的設(shè)計，讓人感到與自然更親近，居住更舒適。政府為防止房地產(chǎn)投資過熱，政策對潛在進入者有一定的限制。 （ 4）萬科房產(chǎn)的替代品分析 7 ① 經(jīng)濟適用房 （ 在深圳 ） 特點：價錢便宜，為收入低下的人所建 。簡單實用 ,注重功能 ,而非效果。目標顧客：收入低，無居處的家庭。 ② 廉價出租房 很多人在房價高漲的情況下選擇租房 ，萬科也開始開展經(jīng)濟租賃房，瞄準“南漂一族”，所以盡管廉價租賃房對萬科有影響，但是萬科也就警覺到了，并開始發(fā)展這塊業(yè)務，憑借萬科的實力，在租賃這塊業(yè)務上也可以吃掉很多小企業(yè)。 結(jié)論：經(jīng)濟適用房，廉價租賃房，業(yè)主自建房對萬科的沖擊比較小，不是很好的替代品。這是一個房地產(chǎn)神話，更是中國經(jīng)濟的神話。 （ 1） 萬科的優(yōu)勢 ① 品牌 —— 顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高 市場一般公眾認為萬科的優(yōu)勢在于住房本身的設(shè)計和建筑方面的功能屬性；萬科住戶 /業(yè)主認為萬科的社區(qū)文化氣氛和萬科的服務很令人滿意。 ② 企業(yè)文化 —— 主要有四點： ? 客戶是我們永遠的伙伴 ? 人才是萬科的資本 ? “ 陽光照亮的體制 ” 8 ? 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑 ③ 組織結(jié)構(gòu) —— 組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化。 圖 1 萬科的公司體制 ④ 研發(fā)能力 萬科專門設(shè)立了創(chuàng)新研究部門，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)出更多的新產(chǎn)品。這也是萬科高度關(guān)注客戶的體現(xiàn)。萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務，曾一度擁有 “ 九大支柱業(yè)務 ” 。 企業(yè)要在一個競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。整合和揚棄的過程，實際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結(jié)果。城市 9 邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因為城市是一個動態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會成為主流市場。 總的來說，萬科地產(chǎn)應該在提高業(yè)務集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。 （ 2） 萬科的一些劣勢 ① 重視顧客，文化建設(shè)，但對員工關(guān)注不夠，員工滿意度不是很高。 ③ 存貨周轉(zhuǎn)率近年來連續(xù)下降。 ⑤ 資產(chǎn)負債率連續(xù)三年升高。企業(yè)戰(zhàn)略重新評審不僅要對企業(yè)當前使命、目標、戰(zhàn)略、政策進行評價，而且要對企業(yè)環(huán)境進行分析，以確定其中所存在的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境由存在于組織內(nèi)部、通常短期內(nèi)不為企業(yè)高層管理人員所控制的變量所構(gòu)成，具體包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、文化、資源三部分。通過外部因素評價矩陣，企業(yè)就可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，來刻劃出企業(yè)的全部吸引力。 ② 為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個權(quán)重，以表明該要素對于該行業(yè)中企業(yè)經(jīng)營成敗的 相對重要度， 。 ④ 將每一要素的權(quán)重與相應的評分值相乘，從而得到各要素的加權(quán)評價值。 10 對于任一企業(yè)來說，其可能的最高與最低綜合加權(quán)評價值分別為 與 ，其平均值為 ，表示該企業(yè)處于一個非常有吸引力的行業(yè)之中，面臨著大量的市場機會；而 綜合加權(quán)評價值為 ，則表示企業(yè)處于一個前景不妙的行業(yè)之中，面臨著嚴重的外部威脅。具體分析步驟如下： ① 識別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。 ③ 以 4 分別代表相應要素對戰(zhàn)略是 主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。 ⑤ 將每一要素的加權(quán)評價值加總，就得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件優(yōu)勢與劣勢的綜合加權(quán)評價值。 （ 1）目前我國房地產(chǎn)業(yè)的競爭呈以下特點： 企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模普遍偏小，每個企業(yè)占據(jù)的市場最高份額也極其有限： 1998～2021 年，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)雖由 萬家增加到 萬家，但房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模仍然不大，到 2021 年房地產(chǎn)企業(yè)平均資產(chǎn)僅為 億元，而作為實力較強的房地產(chǎn)上市公司中的前十強，其平均總資產(chǎn)也只有 60 億。從市場份額來看，內(nèi)地市場化程度較高的上海、深圳排名前 10 位的開發(fā)商的市場占有率分別為 23％和 20％，而香港前 9 位的房地產(chǎn)商的市場占有率達到 80％。以上數(shù)據(jù)表明，我國房地產(chǎn)市場集中度比較小。以 2021 年為例， 五省市的年開工面積和年銷 售面積均超過全行業(yè)的 38％，以占全行業(yè) ％的企業(yè)數(shù)實現(xiàn)的營業(yè)收入超過了全行業(yè)總收入的一半，利潤達到了行業(yè)總額的 88％。 （ 2） 2021 及之后的中國房地產(chǎn)將呈現(xiàn)以下的發(fā)展趨勢和特點： 第一，房價將逐步回歸理性，呈現(xiàn)平穩(wěn)漸進發(fā)展的趨勢。 第二，保障性住房將得到加強。 第三，中國房地產(chǎn)在 10 年代會經(jīng)歷較快的發(fā)展過程。 第四，目前的房地產(chǎn)價格基本已經(jīng)達到高位 頂點， 2021 年繼續(xù)大幅上漲的局面應該不會出現(xiàn)，原因是政策已經(jīng)開始對房地產(chǎn)發(fā)力，人們的預期和觀望情緒業(yè)已出現(xiàn)。政策可行的路徑是，一方面控制投資和投機以控制房價，另一方面通過保障住房緩解自住需求，同時加快經(jīng)濟增長和城市化進程，逐步擠壓房地產(chǎn)中的泡沫。沿著這樣的政策路線發(fā)展， 10 年代的中國房地產(chǎn)將會更加健康穩(wěn)定和成熟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間達成的既超出正常交易，但又達不到合并程度的長期協(xié)議，它所強調(diào)的是伙伴之間的全面相容性，重視的是彼此間某些資源的共同運用。以上市公司為主體的大公司、大集團通過聯(lián)合購并、重組，能夠?qū)崿F(xiàn)超常規(guī)的資源匯聚、資產(chǎn)增值和資本擴張。 提高顧客滿意度是企業(yè)競爭的關(guān)鍵所在；與家電等行業(yè)不同，房地產(chǎn)業(yè)沒有壟斷性的核心競爭力，房地產(chǎn)企業(yè)無法憑據(jù)自身的核心技術(shù)優(yōu)勢來贏取產(chǎn)品的優(yōu)勢。當然，獲得顧客滿意需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具備創(chuàng)新和把握市場的能力。 （二）房地產(chǎn)企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略 所謂低成本戰(zhàn)略，也就是邁克爾 波特的 “ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ” ，是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度。這個戰(zhàn)略的選擇并非一般企業(yè)所能采用的，因為在房地產(chǎn)企業(yè)成本中土地購置成本、資金利用成本、工程建造成本、市場營銷成本、標準化作業(yè)等，這些成本受到企業(yè)規(guī)模、企業(yè)運營體制的限制。 根據(jù)克而瑞 （ 中國 ） 研究中心觀察，萬科采取工廠化、標準 化部品、模塊化方式取得在全國范圍的較低成本運作， 萬科 實施的戰(zhàn)略屬于典型的低成本戰(zhàn)略 。萬科開發(fā)企業(yè)在選擇新項目時，選擇較大的地塊，增加開發(fā)規(guī)模。目前市場上已經(jīng)出現(xiàn)了聯(lián)合采購的現(xiàn)象，即多個開發(fā)企業(yè)形成采購聯(lián)盟，在材料、設(shè)備的招標、采購上采取聯(lián)合行動，形成戰(zhàn)略合作伙伴，共同發(fā)出招標、采購公告，統(tǒng)一行動，實行大規(guī)模采購，以降低建筑成本。這就要求增強企業(yè)實力，提高市場營銷能力，盡可能地縮短銷售周期，同時，盡力擴大市場占有率。要想較好地控制商品房的成本，就要進行嚴格的成鍵，因為一旦設(shè)計完成后，在施工階段主要是根據(jù)設(shè)計的施工圖紙進行施工，成本變化的余地已經(jīng)不大。企業(yè)通過名牌形象，保持技術(shù)、性能特點、顧客服務、商 業(yè)網(wǎng)絡等面具有的獨特性，來吸引目標消費者。差異化戰(zhàn)略相對成本戰(zhàn)略來講是一種防守型戰(zhàn)略，其主要被一些走個性項目的開發(fā)企業(yè)所采用。 作為行業(yè)的龍頭 ,萬科認識到消費者的觀念逐漸轉(zhuǎn)變 , 一直致力于品牌建設(shè)，不斷推進產(chǎn)品的差異化。為實現(xiàn)市場需求，萬科將抓住市場空白點，推出兩類產(chǎn)品，使產(chǎn)品線關(guān)注 兩頭 。開發(fā)企業(yè)以主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線（住宅、商業(yè)、寫字樓、公寓、廠房、酒店等等）的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場（地理空間）。企業(yè)或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了 差異化，或者在為這一對象服務時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。 當時萬科主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展不突出，未確立主營業(yè)務方向，削弱了公司的經(jīng)營業(yè)務重點，資源經(jīng)營分散無法在某個行業(yè)形成規(guī)模優(yōu)勢，不但企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力受到限制，抗風險能力也明顯不足。 （ 1）專注住宅產(chǎn)品開發(fā) 萬科老板王石最初在國內(nèi)提出住宅產(chǎn)業(yè)化。 因為萬科要追求規(guī)模擴張，住宅產(chǎn)業(yè)化是最有效的技術(shù)手段。我國的住房需求旺盛，供需矛盾短期內(nèi)無法解決，商品住宅市場是我國房地產(chǎn)行業(yè)需求空間最大的細分市場。萬科專注于住宅開發(fā)，無疑是選擇了需求空間最大，風險最小的房地產(chǎn)細分市場。目前萬科的專業(yè)化不僅體現(xiàn)為將