【正文】 位經(jīng)理人。如果一個組織不要求其成員 貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。它可能使一個人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來，而把職能性工作本身作為一種目的。當(dāng)為了企業(yè)的成就而對他提出要求時，他感到惱怒，認(rèn)為這 妨礙了“優(yōu)質(zhì)的工程”或“均衡的生產(chǎn)”。這些職能王國只關(guān)心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴大自己的領(lǐng)域 而不是熱心于建設(shè)整個企業(yè)。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長或主管辦事員，都必須明確其目標(biāo)。這些目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實現(xiàn)其目標(biāo)時應(yīng)做 出什么貢獻，還應(yīng)規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標(biāo)時能期望其他單位給予什么貢獻。 ⒉目標(biāo)可以分為四個層次 ● 高階層的目標(biāo)，必須代表一個組織的整體目標(biāo)。 ● 基層工作單位目標(biāo)，必須代表為完成基層工作目標(biāo)的各項基本要素。 我們又可以從另一個角度把組織目標(biāo)簡化和概括為三個層次 : ① 環(huán)境層 社會加于組織的目標(biāo) ,為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù) ,并創(chuàng)造出盡可能多的價 值 . ② 組織層 作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標(biāo) ,如企業(yè)提高經(jīng)濟效益、增強自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全。 企業(yè)各管理層在相應(yīng)的目標(biāo)上有如下的關(guān)系： 管理層次劃分及各目標(biāo)的關(guān)系 ⒊目標(biāo)的分類 ① 從動態(tài)的角度來考慮 總目標(biāo)計劃期間可分為長期計劃目標(biāo) 、中期計劃目標(biāo)、短期計劃目標(biāo)和執(zhí)行目標(biāo)四種。 ② 然后根據(jù)組織使命建立長期目標(biāo) ③ 由于長期目標(biāo)導(dǎo)致建立整個組織的執(zhí)行性目標(biāo)。 ⑤ 為每個主要部門或經(jīng)營單位中的下屬 單位建立長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。 目標(biāo)確定后，上級人員就應(yīng)當(dāng)放手把權(quán)力交給下級人員，而自己去負(fù)責(zé)更重要的工作。 （ 4）檢查和評價。 目標(biāo)管理體現(xiàn)了閉環(huán)管理的思想，它通過管理循環(huán)圈來發(fā)現(xiàn)管理（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）中存在的問題，并迅速做出響應(yīng)，提高 了管理效率。 ⒉目標(biāo)間的關(guān)系不同 —— 完成企業(yè)目標(biāo)就是完成個人目標(biāo) “目標(biāo)管理”強調(diào)個人目標(biāo)、團體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個人和團體的利益同企業(yè)的利益融合在一起，而經(jīng)濟責(zé)任制強調(diào)的是下級目標(biāo)對上級目標(biāo)的服從，個人和團體利 益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突（討價還價、拼設(shè)備、互相拆臺等）。經(jīng)濟責(zé)任制則往往采用命令方式，下級只有責(zé)任卻沒有完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個人和團體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實行放任管理。 應(yīng)該 看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟責(zé)任制的本意是實行目標(biāo)管理，但因為在上述方面難以達到目標(biāo)管理的要求，所以才變成現(xiàn)在這個樣子。 ⒉通過上下溝通，使個人目標(biāo)、團體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，促進全員參與，增進團結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益。 ⒋通過人人制定目標(biāo)，迫使每個人為未來做準(zhǔn)備， 防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。 總之，目標(biāo)管理在實現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質(zhì)，增進了企業(yè)內(nèi)部團結(jié)。理解這一點是掌握提高業(yè)績型目標(biāo)管理的鑰匙。 【案例】 金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果的企業(yè)，隨著西風(fēng)東漸，他們發(fā)現(xiàn)我國人們的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠經(jīng)營中式 糖果無法實現(xiàn)公司的長期發(fā)展計劃，為此，公司決定明年新增西式糖果業(yè)務(wù)，并通知全公司所有部門和員工做好準(zhǔn)備。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營總目標(biāo)，各單位根據(jù)總目標(biāo)制定了各自的小目標(biāo)，并將小目標(biāo)分配給基層單位和員工，依此類推，形成了一個目標(biāo)體系。 ② 缺點 ● 下級制定目標(biāo)時，易被上級干涉，自主權(quán)受到限制； ● 如果總目標(biāo)錯誤，會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果； ● 由于是目標(biāo)鏈，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會牽一發(fā)而動全身。因此，要加強對員工能力的培養(yǎng)。 運用提高業(yè)績型目標(biāo)管理法時，最關(guān)鍵的是：總經(jīng)理要拿出正確的 總目標(biāo)，中層領(lǐng)導(dǎo)要做好承上啟下工作，每個員工要發(fā)揮制定和實施目標(biāo)的自主性。 ⒉ 正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理 正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理要抓住四點： ① 開發(fā)能力型目標(biāo)管理的重點是提高個人能力，目的是通過提高員工個人能力來改進工作，進而為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)（業(yè)績目標(biāo)）服務(wù)； ② 業(yè)績型目標(biāo)管理以實現(xiàn)一定的業(yè)績?yōu)橹行?，而開發(fā)能力型目標(biāo)管理以個人為中心，強調(diào)員工制定目標(biāo)的自發(fā)性，通過個人自我啟發(fā)、自我總結(jié)，實現(xiàn)工作能力的逐漸進步，最終達到駕馭工作的目的； ③ 業(yè)績型目標(biāo) 管理是自上而下逐級制定目標(biāo)，并形成目標(biāo)鏈體系，注重目標(biāo)之間的整體性；而開發(fā)能力型目標(biāo)管理不需要建立目標(biāo)體系，員工也不需要以上級目標(biāo)來指導(dǎo)個人目標(biāo)的制定，完全可以憑改進個人工作的需要來設(shè)置目標(biāo)，而企業(yè)整體目標(biāo)和上級目標(biāo)也不一定與個人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)； ④ 在下屬制定目標(biāo)時，開發(fā)能力型目標(biāo)管理的責(zé)任不是重在指導(dǎo)下屬如何承接上級目標(biāo)，而是重在指出下屬工作需要改進的方面，并與下屬討論改進工作的方法，協(xié)助下屬制定出有助于提高個人能力的目標(biāo)。 ⒊ 實施開發(fā)能力型目標(biāo)管理的步驟 ① 將改進工作的必要性通知各部門及全體員工，說明工作改進與業(yè)績提高間的關(guān)系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進取的情緒； ② 列出詳細的計劃，督促各部門開展工作質(zhì)量大討論，總結(jié)出工作待改進的地方和改進工作 的方法，經(jīng)總部整理和補充后發(fā)全公司； ③ 員工比較總結(jié)材料，找出自身存在的問題，制定出對癥下藥的個人工作改進計劃并上報領(lǐng)導(dǎo)； ④ 領(lǐng)導(dǎo)對員工計劃提出自己的看法后將計劃返回給員工； ⑤ 員工結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)看法，制定出正式的個人目標(biāo)，并注明需要的援助和權(quán)限報公司專職管理部門； ⑥ 專職管理部門匯總后，提出意見報總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行； ⑦ 員工實行自我管理，定期報告執(zhí)行情況，以得到相關(guān)的協(xié)助； ⑧ 年終員工先對完成情況進行自我評價，再報上級考核，通過某種形式與業(yè)績考核結(jié)合起來； ⒋ 如何正確運用個人能力型目標(biāo)管理法 個人能力型目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點： ① 優(yōu)點 ● 目標(biāo)是自發(fā)、自主制定的，不是上級分配的，員工實現(xiàn)目標(biāo)的熱情高、動力大； ● 自己找不足，定目標(biāo)，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才； ● 對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合； ② 缺點 ● 目標(biāo)之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個人目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視全公司目標(biāo)； ● 以個人為中心，整體觀念、團結(jié)合作精神差； ● 因為沒有可遵循的上級目標(biāo)，好目標(biāo)難以制定，甚至有敷衍了事的可能； ● 常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣； ⒌ 運用個人能力型目標(biāo)管理法的要領(lǐng) ① 運用個人能力型目標(biāo)管理法 ，總的要領(lǐng)是揚長避短： 員工應(yīng)該了解，能力的提高是為改進工作質(zhì)量服務(wù)的，最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績，因此個人目標(biāo)要兼顧公司整體目標(biāo)，目標(biāo)之間要加強聯(lián)系，能形成目標(biāo)體系更好。 ② 加強公司經(jīng)營計劃和未來發(fā)展方向的宣傳，有計劃地組織員工開展工作競賽和對照公司發(fā)展要求找差距的活動，幫助員工尋找自身缺陷，為員工制定個人目標(biāo)指明方向。 ③ 通過個人目標(biāo)與業(yè)績考核相聯(lián)系的方式，加強對個人目標(biāo)實施的控制，定期舉辦上下左右之間的交流會，促進合作，施加影響。 同時，我們也要看到二者間的一致性：①根本目的一致，都是為完成企業(yè)一定時期的經(jīng)營任務(wù)服務(wù)的 —— 業(yè)績型直接為此服務(wù)，而能力型間接達此 目的；②二者都強調(diào)自我管理和自我控制；③二者成功的關(guān)鍵都在于上下左右的溝通和協(xié)調(diào)；④在能力型目標(biāo)中有業(yè)績的內(nèi)容，而業(yè)績型目標(biāo)也離不開能力提高的要求。許多笨拙的人們?nèi)匀粫?，‘對我們來說這又是什么？’為了那個原因，我相信‘目標(biāo)管理’不是一 個激發(fā)因素，除非它跟獎勵系統(tǒng)連接起來。動機的來源包含 于：一個管理人員或一種管理要做的唯一一件事情就是提供一種氣氛，在這種氣氛下個人得到激發(fā)。如果一個人有需要完成某些事情而且他實現(xiàn)了那些事情，他將會被激發(fā)。換句話說，沒有切實的獎賞的目標(biāo)設(shè)定是真空中的“目標(biāo)管理”。動機依賴 于一個人的需要被滿足的程度。 更簡單的說，如果一個人有需要達成某些事情而且他實現(xiàn)了那些事情，他將會被給予動機。換句話說，即使互相同意這些目標(biāo)，雇員必須受到提升、一間私人辦公室、一輛公司汽車、一份紅 利或在背面上的輕拍，愈比較后者或許就是“真正的”激發(fā)因素。因為動機是內(nèi)在的，難以確定，但是成績對個人來說是外在的，而且成績可以被測量。就它自己來說，它可能僅僅能滿足公司的需要。它幫助評定生產(chǎn)力、費用、經(jīng)常開支方面等等。 伴隨一個獎勵 系統(tǒng)的 MBO 是一