【正文】 理的激勵機制的挑戰(zhàn) 一般的民營企業(yè)在經(jīng)過現(xiàn)代化的管理改制后，保留了“員工編制”這一提法 (盡管這個“編制”是公司自己定的，而非原來的國家事業(yè)單位編制 )，這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。公司在發(fā)放帶福利性質的獎金時，“工人”和“在編職工”的獎金是正式造表公開發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的 2— 3 倍。他們中一部分人感到公司沒有把他們當作“自己人”，而更多的人則誤認為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數(shù)額一定比“特聘員工”更多 ，自己的辛勤付出沒有得到公司的認可。 員工的職責不清，責任不明。公司的職能機構設置很簡單，廠長室下設了生產(chǎn)科、技術科和綜合科。因此，職能科室成員往往是“一位多職”，如會計師同時還可能是文秘，又要作接待等等。但是，這種“一位多職”又不穩(wěn)定，一項任務交給誰完成，十分隨意，又因職責與分工不明確，最終也就無從考核。 “評比出矛盾” —— 公司定期對員工進行考評，整個考評工作由各部門分別作出，但公司規(guī)定不論工作如何，必須分出 A、 B、 C 三等，并將考評結果與待遇掛鉤。 企業(yè)把激勵機制與其他種種機制的建立作為重中之重，常常“寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上”，而實施起來則多以“研究， 研究，再研究”將之浮在空中，結果導致不少人才離開企業(yè)。 以上的問題在中小型民營企業(yè)中具有典型性。在企業(yè)激烈的市場競爭 中，一個士氣低落的團隊是無法取得成功的。以激發(fā)士氣為目的的激勵，需要全新的理念。人是一種很復雜的東西，要讓他們?yōu)槟阗u命工作，需要你充分調動他們的積極性。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。 （一） 、 企業(yè)人力資源的前期調查 前期調查是指通過各種方式獲取所需要的信息，掌握企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，在實行激勵時才能做到有的放矢。信息收集工作的好壞，直接關系到整個激勵的質量。當然，這個原則是信息收集工作的最基本的要求。 全面性原則 該原則要求所搜集到的信息要廣泛，全面完整。當然，實際所收集到的信息不可能做到絕對的全面完整，因此，如何在不完整、不完備的信息下做出科學的決策就是一個非常值 得探討的問題 。信息只有及時、迅速地提供給它的使用者才能有效地發(fā)揮作用。所以，只有信息是 “事前 ”的，對決策才是有效的。社會調查是指運用觀察、詢問等方法直接從社會中了解情況，收集資料和數(shù)據(jù)的活動。 建立情報網(wǎng) 管理活動要求信息準確，全面，及時。特別是行政管理和政府決策更是如此。嚴格來講，情報網(wǎng)絡是指負責信息收集、篩選、加工、傳遞和反饋的整個工作體系，而不僅僅指收集本身。 （二） 、 激勵方法的選擇 物質激勵 a、金錢激勵 經(jīng) 濟人假設認為，人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟性報酬。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須記住下面幾件事。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。 b、尊重激勵 我們常聽到 “公司的成績是全體員工努力的結果 ”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說 “我們不可以僅顧及你的利益 ”或者 “你不想干就走，我們不愁找不到人 ”，這時員工就會覺得 “重視員工的價值和地位 ”只是口號。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。 f、榮譽和提升激勵 榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。 （ 三 ）、物質激勵要和精神激勵相結合 物質激 勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立， “金錢是萬能的 ”思想在相當一部分人的 頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。 ”因此企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才 能真正地調動廣大員工的積極性。 制定精確、公平的激勵機制 激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來 ，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過 “職代會 ”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。現(xiàn)在榮譽激勵的方 式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國 IBM 公司有一個 “百分之百俱樂部 ”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為 “百分之百俱樂部 ”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。合理的組合運用調查方法可以使調查達到事半功倍的效果，如運用問卷調查法的同時展開面談法，既可以重點突出，又可以使信息全面。 激勵方式的改進 通過信息的分析我們知道了激勵在哪些方面沒有達到要求，如何改進這些沒有達到目的的方面呢？這就要求我們必須知道造成達不到要求的原因，為什么我們在前一次激勵方法的實施過程中沒有認識到這個錯誤，我們以后還會不會犯這樣的錯誤?？傮w來說，我們改進就是調整物質激勵和精神激勵的比例，如果物質激勵的作用被過分強調就減少其比例，反之就減少精神激勵的比例。中小型民營企業(yè)對于人才的重視