【正文】 收入不到 5 萬，在業(yè)務能力、 經營管理方面經驗非常薄弱。陳總很快把小梁提升為“業(yè)務總監(jiān)”，同時小梁的薪水提高到原來的兩倍。他向陳總提出自己應該得到公司至少 20%的股份。由于現在小梁的工作熱情并沒有以往投入，老板沒有馬上拒絕小梁的要求，而是以和其他股東商量為由，讓他先安心工作。小梁終于心生怨恨，覺得老板在捉弄他。小梁是很有心計的人，雖然業(yè)務部有二十多人，但 80%的權力被他牢牢地握在掌心。不知情的老板依然把他當成罕見的人才，對他更為珍惜和關懷。 直到公司的副總、策劃總監(jiān)都交了辭呈、分別去了該廣告公司的競爭對手那里就職，陳總才看出他們另有隱情，他終于從已經辭職的原秘書那里得知真相 —— 小梁頻繁地挑 撥離、無中生有、惹是生非，但由于老板總是偏袒他，其他員工失望之余選擇了離開。經過十年的發(fā)展過程，已成為業(yè)界的知名品牌，業(yè)務范圍遍布全國大中城市，從業(yè)人員亦由最初幾個人發(fā)展到現在七十余人，企業(yè)效益亦在迅速增長。但是公司目前管理水平缺乏長足發(fā)展之基礎，實現創(chuàng)建具有中國本土特色的國際化品牌 遠景目標有困難，與決策者的愿望、要求有較大差距。在 LH 只聽說有基于績效的薪酬分配方法，薪酬分配中沒有其他的分配依據，比如崗位、個人能力等。有意見反映：試用期結束后公司未有給員工一個試用評估的明確說法，有的員工上午還在工作，下午就被炒掉，給留下的人嚴重心里壓力，沒有工作安全感，他們很渴望知道，走的人在哪些地方不能滿足公司的需求，以此來提醒自己去努力， 做合格的員工。就是公司注重人力資源引進，忽略人力資源規(guī)劃。另一方面，許多崗位真正需要的人才，卻往往沒有在招聘需求中列出。 第五章 人力資源獲取過程的甄選 案例 51 微軟的“賭注”：找到最優(yōu)秀的人 【一】 案例背景 應該說，在向知識經濟的歷程中， 全世界最大的成功者和得利者就是美國的微軟公司。微軟為什么在中國設立研究院？因為中國有一批非常優(yōu)秀的人才。在工業(yè)社會中，一個最好的工人的工作效率，或許能比一個一般的工人高出 20%－ 30%，但是在信息社會中，一個最好的軟件研發(fā)人員，卻能夠比一個普通員工多做 500%－ 1000%的工作，甚至有時候這種差距是無法用數字去衡量的。 蓋茨一個人寫出來的，而為微軟帶來豐厚 利潤的 Windows 也只是由一個研究小組做出來的。關鍵還不僅在于人才的作用將是決定性的，更在于他們的作用將是無法用其他方法所取代的，他們的價值是無限的。蓋茨經常對微軟的員工說：“對微軟的最大挑戰(zhàn)，是迅速發(fā)掘和雇用最優(yōu)秀的人才?！被诖耍?1991 年，當比爾終于，微軟的誠意打動了雷斯特教授。于是他也同樣以最高的誠意和無限的耐心，邀請了上百名 IT 類最有成就的專家加盟微軟?？蛇@與微軟的指導思想是不符的：微軟在美國已經成立了一個研究院，而且認為在美國只應有一個，否則會造成人才的分散。畢竟，人才對微軟是最為重要的。事實上，這家子公司并不是一個新興的企業(yè)，而是由美國母公司收購兩家當地企業(yè)后組成的合資企業(yè)，按照慣例，這兩家已被收購企業(yè)的前任 CEO 仍被任命為合資企業(yè)的董事會成員并保留巨大的股份。三個月過后，董事會為這家子公司雇用到了一位非常合適的人物。他被認為是一個卓有成效的戰(zhàn)略家，是市場營銷方面的行家里手，他比其他九個候選者更加了解新公司的技術、產品和顧客。理由很簡單：他缺乏工作真正需要的兩項技能：談判與跨文化敏感性。美國母公司的老板想利用新的實體向新地區(qū)推銷母公司的產品和服務；一位前任 CEO 同樣也是大股東之一想到更多 的則是如何通過提高價格來實現利潤最大化；另一位前任 CEO 同樣也是大股東之一想的卻是降價，因為他認為銷售量才是真正的關鍵所在。此外，由于美國的溝通方式是面對面的直接交流，而拉美在正式場合的溝通風格卻是恭敬式的，這種溝通風格的文化差異使得他們之間的口角越來越激烈，其憤怒與失望使得整個企業(yè)陷于內耗、停滯不前，高級主管人員也開始大量離職。結果，到這位 CEO 被解職的 時候，該公司已經處于破產的邊緣。這位新任 CEO 是位土生土長的拉美人，他以講原則而著稱，曾在美國工作十年，這使他在與美國母公司高層打交道時有著特殊的洞察力，他的“架橋”技能使他迅速將新企業(yè)統(tǒng)一在一個戰(zhàn)略下，同時取得了成功。這家公司是 業(yè)內很有實力的“新生企業(yè)”，名牌大學 畢業(yè)的他要到該公司網絡中心開始自己 人生的第一次工作。想到在最后一輪面試時總經理對他的欣賞，李陽認為明天公司肯定會為他們這幾個新招來的大學畢業(yè)生安排一些“精彩節(jié)目”，比如高層管理者的接見與祝賀，同事的歡迎，人事部對公司各種情況的詳細介紹和完整的員工手冊等。他 首先來到人事部，人事部確認李陽已經來到公司，就打電話告訴網絡中心的王經理讓他過來帶李陽到自己的工作崗位?！眮淼骄W絡中心，小陳指著一個堆滿紙張和辦公用品的桌子對他說：“你的前任前些天辭職走了，我們還沒來得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！”說完，小陳自顧自忙了起來。在吃飯時，李陽從小陳那里了解了公司 的一些情況，午休時與辦公室里的一些同事又談了一會兒，但他感到很失望，因為公司并沒有像他想象的那樣熱情地接待他、重視他。有一應聘者叫克萊爾 克萊爾工作半年后離開該公司，該公司失去了一個優(yōu)秀的成本分析研究員。 事情的經過是這樣的：克萊爾的工作是著手研究“成本分析系統(tǒng)” , 但詳細的職責任務、工作內容和工作規(guī)范均沒有人告訴克萊爾。但由于克萊爾沒有明確的完成工作的時間要求，因此，克萊爾每周參加老板召開的例會，均未在會上匯報過工作內容和進度，老板認為她工作不得力。 克萊爾的崗位以前曾有過三任前職，但均未把“成本分析系統(tǒng)” 研究出來，因此三位均被解聘。 第七章 人力資源的績效評估與考核 案例 7 1 朗訊的矩陣式評估風暴 【一】案例背景 1 、背景 朗訊是一家以制造通信設備而聞名于世的通信企業(yè)。T 的 7% 增長到了今天的 20% ，朗訊人認為“這跟企業(yè)文化非常相關”。每個員工一年來的業(yè)績都要放到矩陣里掂量，如同經過一片風暴矩陣。朗訊通過一個 3 3 的矩陣給員工打分， 告訴每位員工他自己的業(yè)績情況。 目標的制定 每年年初，員工都要和經理一起制定這一年的目標，經理要和更高層經理制定自己的目標。在業(yè)務目標里，一個員工要描述未來一年里的職責是什么，具體要干些什么；如果該員工是主管職位的（ Supervisor），還要制定對下屬的幫助（ Coaching）目標。在發(fā)展目標里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓。下屬的每一個目標的制定，都是在主管的參與下進行的。 案例 7 2 績效面談 【一】案例背景 假如你是某制造公司員工關系部的主任，該公司年銷售量高達 2 億元，共有 員工 600 人。 這個計劃是由你與你的下屬們在 1 年前共同制定的，你尤為關心的是生產安全主管張 先生，其主要的職責是組織并指導安全生產及員工保健工作，具體包括制定公司安全生產的規(guī)章制度、安全預防措施、公共衛(wèi)生、安全教育培訓、事故調查分析、制度的貫徹執(zhí)行以及緊急救護服務等。 張先生 1 年半以前出任安 全主管，當時，公司的事故發(fā)生率和嚴重程度都比同行業(yè)平均高出 60% ，主管部門的安全檢查人員曾多次指出公司有違反安全標準的行為。下表所示為 1 年前你們雙方共同確定的工作目標，以及截至上個月為止其實際工作成果的統(tǒng)計資料。 第八章 人力資源的薪酬與激勵 案例 81 薩費利特玻璃公司的績效工資 【一】 案例背景 薩費利特玻璃公司為全國 600 多家小型汽車維修中心安裝汽車玻璃。達格林和總裁約翰在兩年的時間里，汽車玻璃安裝工的工資將從小時工資改革為根據所安裝的玻璃數量來定工資的績效工資制度，但是公司仍然保證每小時 11 美元的基礎工資。 薩費利特公司在執(zhí)行此項工資制度改革時并未產生太大的成本，因為在此以前，作為庫存控制的一個組成部分，該公司已經開始使用非常復雜的計算機信息系統(tǒng)來跟蹤每一位員工在任何一周中所安裝的玻璃數量。根據每位員工每天所安裝的玻璃數量來看，薩費利特公司的總體生產率令人驚異地提高了 36％。生產率上升的其余部分可以歸 結為那些愿意加入和留在本企業(yè)中的員工所作出的選擇。總之，在新工資計劃實施之前，平均每位員工的產量是每天安裝 塊汽車玻璃，而現在則上升到了每天 塊。顯然，在新的工資計劃下，公司和員工的福利狀況都更好了不 過，必須記住的是，在薩費利特公司，衡量員工產量的系統(tǒng)是早已存在的；如果沒有這種衡量系統(tǒng)，那么產量衡量成本可能會抵消從工資制改革中所獲得的收益。 案例 82 炎黃玩具公司的薪酬設計 :問題與對策 【一】案例背景 炎黃玩具公司經營電動汽車變形金剛電子游戲機學習機等電子玩具這些玩具中只有少部分是由該公司自制成裝配，大部分來自其他國內外供應商炎黃玩具公司的銷售不依靠各地零售商店網絡，而是自建營銷網 絡它擁有一只龐大而訓練有術的營銷隊伍，他們拜訪各潛在客戶，實現與客戶的面對面銷售。 炎黃公司的營銷系統(tǒng)結構如下 : 層銷售人員只管逐戶上門推銷，工作較為單純?？荚u內容除銷售額完成情況外，還要新客戶發(fā)展數，高級玩具銷售占總銷售的比重等 。 地區(qū)經理及銷售主管都各自需要對其手下人員績效的優(yōu)劣承擔責任 。 第九章 構造優(yōu)秀的團隊 案例 91 斯瑞克斯公司的團隊為何失靈？ 【一】案例背景 斯瑞克斯公司（中美合資企業(yè)，屬地區(qū)性的玻璃制造公司）陷入了困境，雖不是很嚴重，但也迫使其總裁杰克但是事情似乎進展得不是很順利 。作為一個高質量、高價格商品的生產者，它迎合了大量的北方顧客。而在春天里則總有對高級舞會用品的購買熱。然而在過去的 18 個月中，銷售額和利潤都十分可憐。而且，憑著雄厚的技術和豐富的資源，這些大型玻璃制品公司無疑將對市場帶來巨大的沖擊。德瑞也預感到了這種沖擊?！? 程旭泰立即從人力資源部、生產部、財務部、供銷部、設計部和營銷部抽出一組高級管理人員， 并確定了第一次會議的召開日期。 程旭泰知道成功的團隊是藝術和科學的結合，但他也相信如果每個成員非常努力，那么這個團隊就驗證了這樣一句話：整體大于部分的總和。 案例 92 高績效團隊的困惑 【一】案例背景 最近生產管理部經理 A 先生越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前 ，雖然部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況也較好，但員工中卻普遍存在著不思進取的態(tài)度。 A 經理感到現在是到了好好想想本部門問題的時候了。公司在近兩年競爭越來越激烈的國內市場中仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展，主要 得益于良好的企業(yè)文化打下的堅實基礎。同時，公司在四年前成功運行了一套企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ ERP ），這套計算機管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財流、信息流達到最優(yōu)化，而且使公司組織結構扁平化，目標設定具體化，并對目標的績效反饋有很大幫助。 A 先生于五年前進入此公司并在生產管理部門擔任部門 負責人，生產管理部共有四位員工，他們是已進入公司一年的 B 先生， C 小姐，已進入公司 3 年的 D 先生與 E 小姐。 C 小姐活潑開朗，經常在工作中會提出一些新點子，但是做事缺乏條理性。 E 小姐與 D 先生同為公