【正文】 人際關(guān)系中都能體會到，信任這東西是相當(dāng)脆弱，需要花大量的時間去培 養(yǎng)和又很容易被破壞。所以，維持群體內(nèi)的相互信任，還需要已引起管理層足夠的重視。如果組織崇尚開放、誠實(shí)、協(xié)作的辦事原則，同時鼓勵員工地參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。我們把這種忠誠和奉獻(xiàn)成為一致的承諾。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對群體目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神，愿意為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。群體成員通過暢通的渠道交換信息，包括各種言語和非言語信息。就像一對已經(jīng)共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團(tuán)隊中的成員能迅速準(zhǔn)確的了解一致的想法和情感。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊成員自信心，幫助他們更充分地了解自己 的潛力。當(dāng)天很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的好處，或通過領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)逐漸意識到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習(xí)慣于專制方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)換自己的老觀念，否則就將被取而代之。 1幫助管理者構(gòu)建信任的六條建議 1）、溝通 向團(tuán)隊成員和其他下屬解釋有關(guān)決策和政策，使他們知曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和不足 2）、支持下屬 對團(tuán)隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議 3）、尊重下屬 真正授權(quán)給團(tuán)隊成員，認(rèn)真傾聽他們的想法 4）、公正無偏 恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應(yīng)予以表揚(yáng)盡量表揚(yáng) 5）、易于預(yù)測 處理日常事務(wù)應(yīng)有一貫性，明確承諾并能及時兌現(xiàn) 6）、展示能力 通過展示自己的工作技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)道德，培養(yǎng)下屬 對自己的欽佩與尊敬 團(tuán)隊形式在各公司中迅速普及，因為它能夠創(chuàng)造團(tuán)隊精神；使管理者有時間進(jìn)行更多的戰(zhàn)略性思考；加快決策速度；促使工作隊伍多元化并且通常都能提高績效。 “我們尋找了一些有不同社會的和學(xué)科背景的人，并試圖將他們混雜在一起。他們讓雇員在這種混雜的群體中，以口頭或書面的形式發(fā)表言論，這將有利于群體中相互尊重意識和團(tuán)隊精神的營造。從個人獨(dú)自工作，到加入團(tuán)隊中工作，要求員工善于與別人合作，與別人共享信息，坦然面對眾人之間的差異，還要把個人利益升華為團(tuán)隊的利益。在對團(tuán)隊過度管理和管理不足兩個極端之間，有一個恰當(dāng)?shù)闹虚g立場。它必須知道自己的權(quán)威等級：自己能否采取行動，如果不行的話還需要什么批準(zhǔn)程序。 2挑選合適的人員組成一個團(tuán)隊是一門需要最好的技術(shù)和敏感性的藝術(shù)。 2團(tuán)隊需要領(lǐng)導(dǎo)人。試問，你怎樣讓一個無人領(lǐng)導(dǎo) 的團(tuán)隊對它所犯的錯誤負(fù)責(zé)呢？ 2如果團(tuán)隊想成為公司取得高性能機(jī)構(gòu)地特性而作一份貢獻(xiàn)的話，文化變革必須先于團(tuán)隊的創(chuàng)建。 團(tuán)隊專輯三 經(jīng)理們對團(tuán)隊的 “發(fā)展 ”負(fù)有責(zé)任，因為他對團(tuán)隊本身發(fā)展的長期目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。以下四個步驟有助于開發(fā)團(tuán)隊的能力： ?? 分享所有相關(guān)的商務(wù)信息（而且要保證團(tuán)隊成員完全明白這些信息）。 ?? 提高團(tuán)隊的決策能力。 領(lǐng)導(dǎo)的作用就是同團(tuán)隊一起工作，幫助其提高使用信息、解決問題和決策的能力。 界定團(tuán)隊界限 有助于團(tuán)隊聚焦于它能做什么，防止它做出向消費(fèi)者提供產(chǎn)品或服務(wù)格格不入的決議。這種管理技術(shù)為團(tuán)隊提供了較高層次的自治。當(dāng)團(tuán)隊不斷成熟并在成熟標(biāo)尺充分顯示其能力時，其邊界條件會不斷加寬。 ?? 資源：規(guī)定最大限度的可用資源。 ?? 權(quán)力：規(guī)定指令邊界。 ?? 預(yù)算：規(guī)定團(tuán)隊可 以開支的上限。 ?? 安全：規(guī)定團(tuán)隊必須考慮的保護(hù)界限。 許多技術(shù)可以用來幫助團(tuán)隊評價在過去的摸索中學(xué)到的東西。通過分析多個事件間的關(guān)聯(lián)，團(tuán)隊成員常常會解開那些最終會令團(tuán)隊出現(xiàn)重大經(jīng)營失誤的細(xì)小決議失誤之謎。它注重觀察過往事件的關(guān)聯(lián)，可以發(fā)現(xiàn)哪些事對團(tuán)隊運(yùn)轉(zhuǎn)具有積極的或消極的影響，更有，這種評估力可以揭示 置團(tuán)隊于不可逆災(zāi)難的幾件事件。不要指責(zé)任何人或濫用職權(quán)，只是告訴團(tuán)隊這個拘役所帶來的影響，并讓團(tuán)隊研究所學(xué)到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發(fā)生。團(tuán)隊成員如果不具備關(guān)于組織的基本知識，自然難以認(rèn)識到一個決議對其他團(tuán)隊和整個公司會帶來的潛在影響。 要克服近視傾向。通常，新的觀點(diǎn)將會出現(xiàn)，這將大大改變最初的決議。問題制造人可能會是組織中最后一批認(rèn)識到他們的作品所具有消極影響的人。如果你確立的方針被視為繼往開來，而不是向其以往的決議挑戰(zhàn)棗甚至使前人喪失名譽(yù)，那些維持現(xiàn)狀的既得利益者得 抵抗便會小得多。如果團(tuán)隊領(lǐng)袖有意無意地流露出這種信息，即該團(tuán)隊無須重視其他人的意見，或組織的其余部門是 “落后的 ”和 “無效的 ”，那么，他將會傷害這種重要聯(lián)系的建立。下面這段話有助于定義一致： 一致不是說團(tuán)隊中每個人都認(rèn)為所達(dá)成的決議是最佳的選擇而是說沒有人在專業(yè)上受到該決議的傷害，同時團(tuán)隊全體成員都支持決議的實(shí)施。這些程序應(yīng)當(dāng)明確下列事體：如何最佳知道會議，如何做出最有效決議，領(lǐng)導(dǎo)意圖在組織內(nèi)如何得到傳達(dá)，以及如何以建設(shè)性方式向團(tuán)隊成員傳遞反饋信息。程序只是為團(tuán)隊?wèi)?yīng)如何行動提供了普通知識，它可以通過調(diào)節(jié)小組行動規(guī)范而幫助在團(tuán)隊成員中建立一種擁有感。 ?? 每次只能一個人發(fā)言。 ?? 如果一團(tuán)隊成員可能不情愿與會或缺席，他由責(zé)任將他對任何會議討論的問題的立場交代給一位將出席會議的團(tuán)隊成員。 1事先發(fā)出議事日程可將會議的大部分責(zé)任由主持者轉(zhuǎn)移到參加者。 議事表也說明了會議期間每個主題討論的時間。 ?? 議事日程 日程表列出會議期間要討論的所有問題。 ?? 信息 告之與會者會前收集的信息和必要的準(zhǔn)備工作，或在會議期間分發(fā)的其他資料。草率策劃的會議必然導(dǎo)致草率結(jié)果。此外，會前發(fā)出議程表是向消除與無準(zhǔn)備和遲到者相關(guān)的麻煩方向邁出了一大步。要想在當(dāng)今時代保持一定的競爭力，經(jīng)營機(jī)構(gòu)在決策和實(shí)施決策計劃時必須當(dāng)機(jī)立斷；任何延誤都會造成嚴(yán)重后果。值得注意的是有些團(tuán)隊一直拖延關(guān)鍵性決定，他們無動于衷使得他們在最后沒有任何選擇余地棗實(shí)際上這是不做決定的決定。 1處理會議中的混 亂情況 為了取得好的結(jié)果，一旦發(fā)生混亂局面，所有團(tuán)隊成員都應(yīng)有同樣的能力使團(tuán)隊注意力重新集中起來，使會議重新回到正題上來。然而，大多數(shù)團(tuán)隊是依靠會議主持人出面解決會議中出現(xiàn)的問題。 ?? 要有耐心。 ?? 觀察會議進(jìn)展。如： “我想我們現(xiàn)在脫離主題了。 ” ?? 使用基本原則。 ?? 重視不同意見 1建議機(jī)制中的現(xiàn)金獎勵是建立在激發(fā)人的積極性的一種過時的想法上棗錢！僅僅為了錢，人們是沒有積極性的。因為內(nèi)在因素對做好工作，對自主確定計劃、直接參與決策、解決問題和接受有關(guān)工作效率的反饋信息都具有決定性的作用。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)等其他起領(lǐng)導(dǎo)作用的任何人都應(yīng)明白這一點(diǎn)。 一個團(tuán)隊的存在不能沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和支持。 2一個缺少基本技能（例如，召集有效的會議、進(jìn)行決策、解決問題和提出并接受反饋信息）的團(tuán)隊就容易陷入困境。 2十三條操作規(guī)程是避免發(fā)生困境的保證。 ?? 以用戶為中心 ?? 目的明確 ?? 指導(dǎo)原則 ?? 建立公認(rèn)的限制條件 ?? 有效會議和相互交流的習(xí)慣 ?? 職責(zé)分明 一個團(tuán)隊有效運(yùn)作所擔(dān)負(fù)的職責(zé)范圍存在于三個級別上。這些基本要素應(yīng)包括諸如專門經(jīng)營知識、主要人際交往的技能、團(tuán)隊工作基本技能、工藝技術(shù)、第二級是團(tuán)隊中一小部分人現(xiàn)有的團(tuán)隊專門技能和知識。第三級是發(fā)展。明確 劃分職責(zé)有助于通過說明最小期望值為團(tuán)隊成員提供工作重點(diǎn)，但無論如何也不應(yīng)限制團(tuán)隊成員們在將來擴(kuò)展其職責(zé)范圍。要分清什么決定需要得到全團(tuán)隊人員得支持，什么決定必須由個人或小組立即作出。話不太好聽 ，得不能說沒有道理。 管理科學(xué)是針對企業(yè)而言的，我們今天有所作為的企業(yè)家，百分之百的是從市場中真刀真槍地拚殺出來的，不可否認(rèn)他們具有超出常人的商業(yè)資質(zhì)，比如市場敏感、膽識與魄力以及其它賴以成功的個人優(yōu)勢，所以他們?nèi)菀紫嘈派踔翀孕抛约旱倪@些優(yōu)勢，不相信或不自覺地排斥管理科學(xué)。 經(jīng)驗是好東西，畢竟老馬識途。 人們說現(xiàn)在是信息時代，是知識經(jīng)濟(jì)時代，不管是什么，今天的高節(jié)奏的變化是有目共睹的。一批優(yōu)秀企業(yè)先后遭受重創(chuàng)，已經(jīng)為我們敲響了警鐘，很多企業(yè)家以這些警鐘聲中開始反思，提出了 “二次創(chuàng)業(yè) ”的主張。 但是，我們在管理科學(xué)研究方面幾乎是一片空白，嚴(yán)重滯后于中國企業(yè)的發(fā)展，無法滿足企業(yè)需求。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，我們從來沒有過真正意義的企業(yè)，政府主管部門下達(dá)生產(chǎn)指標(biāo)、調(diào)配原材料、統(tǒng)購包銷，企業(yè)全都有是只具生產(chǎn)職能的車間，對人的管理完全是一種政治強(qiáng)制，根本不需要經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的企業(yè)管理。 其次，我們的研究機(jī)構(gòu)和研究者與企業(yè)脫節(jié)。 “望聞問切 ”指的是什么？是調(diào)查研究?？磩e人下棋與自己親自下棋是兩碼事。現(xiàn)實(shí)告誡我們，如 果我們不能建立起自己的管理科學(xué)，在今天可能還是一種缺憾，但是到了明天，一定是一種悲哀。為什么要冠以 “豐收 ”呢？一方面表達(dá)我們對中國企業(yè)的真誠祝福，中國企業(yè)在經(jīng)歷了 20年艱苦探索之后，到了該認(rèn)真總結(jié)的時候，也理應(yīng)獲得豐厚的回報；另一方面是叢書內(nèi)容是由北京豐收企業(yè)案例研究中心提供的，這個案例研究中心幾年來始終在研究分析中國企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗與教訓(xùn)。 團(tuán)隊精神的引導(dǎo) 他的演示稿第一幅是一幅漫畫：一個打手在臺上手執(zhí)長鞭介紹自己是 “激勵專家 ”（ MOTIVATIONAL EXPERT）。莫師傅說，他就是那個專家，也有一條巫師的鞭子，隨時會用鞭子催趕保證進(jìn)度，把 “球員趕回場地，不然說做不完要做的事，而他不想因為完不成而被辭退！他把我期望的和不期望的都原封不動亮出來，說這就是必須兩天內(nèi)完的事。 后來我們把這些繼承為團(tuán)隊規(guī)矩，一直自覺遵守下來了。我也從此繼承了那只長鞭，每當(dāng)我的團(tuán)隊顯露渙散、偏離團(tuán)隊規(guī)則的時候，頭頂就會盤旋起它的可怖嘶撻。我意識到我的經(jīng)理們相互之間還是多么陌生。想說的一件事是： “昨天晚上我拉著行李離開辦公室，在走道上遇上幾個員工，我告訴他們我們?nèi)?yōu)質(zhì)什么，他們提了一個請求，我答應(yīng)了，要為公司帶回來一個真正棒的經(jīng)理團(tuán)隊。員工的期望是對每個人的鞭撻。莫師傅的確一點(diǎn)也不了解中國，但毫不妨礙他堅決地推進(jìn)訓(xùn)練計劃。 “教練 ”的方法是鞭策、激勵、指導(dǎo)、示范、參與，甚至是不容光煥發(fā)分說的粗暴指令。莫師傅一個接一個地下著指令： “三分鐘之內(nèi)，每個人寫出對微軟中國最重要的市場機(jī)會，量化。 ” “五分鐘，各組代表簡要解釋你們認(rèn)定最重要的 機(jī)會是什么，原因。這時白板上貼了十幾條看法，有幾條看法是各組不謀而合的，自然被大家公認(rèn)是最重要的，對剩下的有七八條 “每個人可以有兩次 只有兩次 舉手的機(jī)會，表決決定最重要的兩條。常見的企業(yè)思維模式是，拿過去的業(yè)績 +現(xiàn)實(shí)的資源 +已有的策略來制定 “增長 ”的計劃，最習(xí)慣擔(dān)銷售業(yè) 績百分比增長的梯形圖形（圖 1）。 莫師傅指著 “宇宙 ”問我們：想要多少？?。?HOW MUCH DO YOU WANT？?。? 我們太長時間貫注于救火，兩眼緊盯著火情，限制了向外的視野，只把扭轉(zhuǎn)危機(jī)作為團(tuán)隊的最大目標(biāo)。 “機(jī)會的宇宙 ”一直掛在墻上，它的量化雖然粗糙，但時時提醒我們，有的是機(jī)會，有的是發(fā)展的空間，我們只需要找到并專注于最有效的區(qū)間，制定有效策略，調(diào)整部署資源，就可能把機(jī)會變成現(xiàn)實(shí)。人們最習(xí)慣的參照物就是過去的經(jīng)驗，而實(shí)際上， “宇宙的機(jī)會是無限的，有限的只是人們自己的思維 ”，慣性地參照過去就是人們給自己最大的限制之一，企業(yè)也往往如此。 “停，轉(zhuǎn)入下一項！微軟中國今天最重要的問題是什么？三分鐘…… ” “停！下一項！要抓住最重要的機(jī)會，最重要的策略是什么？七分鐘…… ” 在莫師傅的一個接一個中令喊聲中，每個人的思維都有被強(qiáng)迫脫離 “我自己、我的部門 ”，大家開始統(tǒng)一到 “微軟中國 ”的思維頻率，我們的動作開始協(xié)調(diào)，越來越像一個團(tuán)隊的動作了。 一次，要求 “每個人寫出其他三個部門的重要的策略，假設(shè)你是那三個部門的經(jīng)理 ”。莫師傅非常贊同專家意見的重要性，并立即舉出權(quán)威專家的意見經(jīng)典： ? “重于空氣的物體飛行絕無可能 ”LORD KELVIN ， PRESIDENT， ROYAL SOCIETY， 1895。 DUEL， DIRECTOR OF THE U。 PATENT OFFICE，1889。 1905。我特別喜歡這個換位訓(xùn)練，它不僅能使各部門互相關(guān)心，而且 “外行 ”的意見特別能幫助 “專家 ”與其他部門的配合。 莫師傅還講過一個故事，他說是真事（不過我們后來發(fā)現(xiàn)，他嚴(yán)肅和玩笑是隨時交叉的）。政府非常擔(dān)憂，派專家們調(diào)查原因，拿出辦法。研究表明，原因是沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用，而該大廈墻壁每日被沖洗，大大頻于其他建筑受酸蝕損害嚴(yán)重。為什么這棟大廈有那么多鳥糞？ 因為大廈周圍聚了特別多的燕子。為什么這里的蜘蛛多？ 因為墻上有蜘蛛最喜歡的飛蟲。為什么？ 因為這里的塵埃最宜飛蟲繁殖。 莫師傅要求我們做最后一個作業(yè)：集體完成一篇文章，是預(yù)備六個月財年結(jié)束時要向全體員工發(fā)表的，它是對今后六個月里我們要完成的事的總結(jié)。分成四組，各寫一段，同時在十五分鐘內(nèi)完成！我們已經(jīng)習(xí)慣莫師傅的各種乖張指令，但這個是太離譜了！莫師傅堅決不讓步，說 “如果真的如你們所說，每個人都已經(jīng)清楚 團(tuán)隊的目標(biāo)、策略、任務(wù)，你們就可以做到！我教練過好多團(tuán)隊，真正好的團(tuán)隊什么都可以做到，別說合作一篇文章了！ ”威逼利誘之下我們還是做了。各組分別寫的段落，都有確切表達(dá)了整個集體的想法，文筆修辭全文風(fēng)格流暢如出自同一人