【正文】 提高人員素質(zhì) 雖然我國的建筑業(yè)現(xiàn)今仍然是一個勞動密集型的企業(yè) ,但是人員素質(zhì)的提高是刻不容緩的。管理部門人員才能有能力依據(jù)項目總體目標對所承攬的工程進行進度和質(zhì)量控制 ,以便使工程項目的工期和質(zhì)量得到保證。 建筑施工項目管理創(chuàng)新的必要性 建筑工程項目作為企業(yè)施工的主戰(zhàn)場，不僅是展示企業(yè)形象的窗口、造就和培養(yǎng)企業(yè)管理人才的搖籃，更是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉所在。實踐證明，這樣的管理 模式在施工管理、質(zhì)量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了明顯的成果，但也存在管理人員冗余、機械設備和資源不能有效配置等問題。鑒于這種情況，對項目管理提出了更加嚴格的要求。 創(chuàng) 新 的 必 然 性 施工項目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)建設的需要。生存發(fā)展靠市場、靠自己的觀念已形成。建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的出發(fā)點應該是不斷創(chuàng)新、不斷完善項目管理 ,而施工項目管理能否全面、順利實施 ,解決好項目與企業(yè)之間的關(guān)系是關(guān)鍵。 施工項目管理創(chuàng)新是時代的要求?！案母?、創(chuàng)新、發(fā)展”一體化 ,己成為我國長期堅持的基本戰(zhàn)略。施工項目管理推行十幾年 ,時適應、時阻礙生產(chǎn)力發(fā)展。創(chuàng)新要以 企業(yè)為主體 ,以市場為導向。 創(chuàng) 新 原 則 施工項目管理的創(chuàng)新要適應生產(chǎn)力的發(fā)展。只有生產(chǎn)力三要素即勞動者、勞動對象、勞動工具有效的結(jié)合 ,才能發(fā)揮潛在的生產(chǎn)力。勞動者是生產(chǎn)力三要素的靈魂 ,是獲得勞動對象 ,掌握、使用勞動工具的主宰。在當今 ,“高、新、大” (技術(shù)含量高、設備新、產(chǎn)量大 )設備、器具的使用 ,工程成本在勞動工具中的凝結(jié)就越多 ,它已成為關(guān)注的焦點 ,要使生產(chǎn)力三要素很好、有效的協(xié)調(diào)組合 ,充分發(fā)揮并使之發(fā)展 ,這是建筑工程施工項目管理創(chuàng)新所遵循的原則。施工項目管理不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者的重視 ,企業(yè)要加大人才的培養(yǎng)、引進和凝聚 ,切實加強創(chuàng)新意識 ,以創(chuàng)新的思維對企業(yè)進行管理 ,企業(yè)管理者應激勵創(chuàng)新 ,通過不斷開展“金點子工 程”來提高全體員工參與活動的積極性和主動性。這一方案就是探索符合市場規(guī)律的建筑施工管理模式。 體制創(chuàng)新。項目的生命周期是合同履約期 ,項目部不再僅僅是企業(yè)的派出機構(gòu) ,而是把項目部變成分公司 ,建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度。 企業(yè)是項目分公司的投資主體 ,制定資產(chǎn)經(jīng)營責任制 ,做到產(chǎn)權(quán)清晰。使項目部擁有一塊邊界清楚的財產(chǎn) ,用邊界清楚的法人財產(chǎn)來承擔法人責任。第三 ,形成科學的法人治理結(jié)構(gòu) ,形成來自企業(yè)的激勵和約束。 機制創(chuàng)新。企業(yè)競爭力具體體現(xiàn)在企業(yè)的實力和企業(yè)對市場機遇的判斷和捕捉能力 ,而企業(yè)的實力來源于項目部的社會效益和經(jīng)濟效益 ,市場機遇的判斷和捕捉能力來源于項目部及時準確的信息和良好的信譽 ,因此要加強項目部的建設 ,提高其贏利水平、社會形象、市場敏感性 ,必須對其建立激勵機制 ,鼓勵各層次的人才脫穎而出 ,為人才創(chuàng)造環(huán)境。 技術(shù) 創(chuàng)新。施工項目管理只有在雄厚的創(chuàng)新技術(shù)的支持下 ,才能得以順利實施 ,才能保證施工的質(zhì)量和進度 ,才能獲取最大經(jīng)濟效益 ?？傊?,建筑施工項目管理創(chuàng)新對建筑施工企業(yè)的生存與發(fā)展起著越來越重要的作用 ,項目部作為企業(yè)的派出機構(gòu)是企業(yè)的分 公司 ,是企業(yè)的縮影 ,代表著企業(yè)的形象 ,體現(xiàn)著 企業(yè)的實力 ,是企業(yè)在市場的觸點 ,是企業(yè)獲得經(jīng)濟效益和社會效益的源泉 ,因此施工項目管理的有效運行是建筑施工企業(yè)的生命。 施工組織設計的內(nèi)容和編制方法 編制科學施工組織設計是實施施工管理的綱領(lǐng)性文件 ,是對工程項目的質(zhì)量、 安全 、進度、成本的控制前瞻性判斷， 因此必須緊密結(jié)合施工現(xiàn)場的實際 ,認真加以編制 ,對整個工程的現(xiàn)場布置、人員安排、施工進度計劃表、平面布置圖 等要經(jīng)過嚴謹?shù)挠嬎愫秃侠淼陌才拧? 目錄：有頁碼、應細分層次，重點章節(jié)可列出三級目錄，要章節(jié)層次明晰。 工程概況：項目概況，工程地區(qū)的自然、技術(shù)經(jīng)濟條件，其他諸如主要設備、特殊物資供應，參 加施工各單位生產(chǎn)能力和技術(shù)水平情況，建設單位或上級主管部門對施工的要求；有關(guān)建設項目的決議和協(xié)議；土地片用范圍和居民搬遷情況等。 施工部署：含確定工程開展程序，擬定主要工程項目的施工方案，明確施工任務劃分與組織安排，編制施工準備工程計劃等內(nèi)容。一般應按先地下、后地上，先深后淺，先主干后支線的原則進行安排。劃分施工階段，確定各部門與各專業(yè)化隊伍之間的分工協(xié)作關(guān)系與施工要求，合理確定每個交工系統(tǒng)及 其單項工程的控制工期，它們之間的施工順序和搭接關(guān)系。施工機械設備，供水 供電和資金使用計劃給出定性和定量的分析計算過程，施工準備、技術(shù)準備、物資準備等幾個方面。 主要施工方案及工藝：據(jù)工程實際予以細化，要有詳圖、工藝流程，針對不同情況，說明注意事項，增強針對性，提高可執(zhí)行性。對于關(guān)系工程質(zhì)量的工序要強調(diào)工作結(jié)果的檢驗。 10 安全生產(chǎn)部分可以從安全教育、現(xiàn)場生產(chǎn)管理、生活安全管理、設備資料管理等幾個方面分別加以說明。 12 質(zhì)量保證：有目標有體系，有具體的管理措施、技術(shù)措施、檢測措施，質(zhì)量預防措施。 14 應急措施應詳細加以說明。 3. 建筑工程施工項目管理的控制措施 建筑工程項目管理是為實現(xiàn)項目投資、進度、質(zhì)量目標而進行的全過程、全方位的規(guī)劃組織、控制和協(xié)調(diào)工作，內(nèi)容是研究如何高效益地實現(xiàn)項目目標。鑒于建設項目是一次性的，故項目工程需要用系統(tǒng)的觀點、理念和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性的特點。加強項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析，認真研究并強化 其管理。 工程項目成本管理中存在的主要問題 沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局 (處 )長 (總經(jīng)理或董事長 )負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的 施工方案，為項目部節(jié)省了 10 多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開 忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。質(zhì)量成本 分為內(nèi)部故障成本 (如返工、停工等引起的費用 )、外部故障成本 (如保修、索賠等引起的費用 )、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等 4 類。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的 額外質(zhì)量成本，既增加了 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。 目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。在抓進度和質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管 理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。 動態(tài)控制原則； 成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外 ”是指在工程項目建設活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。意味著原來的成本預測可能不準確，要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應受到成本管理人員的密切注意。在 短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進行。工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。 選擇、使用好勞務分包方，激勵、用活企業(yè)操作層。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務隊伍，選用的勞務隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務分包方。公司成立招標領(lǐng)導小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請兩家以上的分包方投標，根據(jù)投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務完成量與項目部的已完成工作量表進行核對，報財務部門。工程發(fā)生變更的勞務增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企 業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。對施工企業(yè)而言，樹立效益第一的觀念，必須解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。質(zhì)量成本管理的目標是使四類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。項目經(jīng)理部不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導致完成工程數(shù)量不少，而經(jīng)濟效益卻低