500強(qiáng)經(jīng)營管理案例精粹永遠(yuǎn)的可口可樂-在線瀏覽
2024-10-24 17:43本頁面
【正文】 a，而不管其成本為多少。 在二戰(zhàn)后緊接著的幾年中， Colacola 將他最接近的對(duì)手Pepsicola 遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面，占有了近 70%的可樂市場，上百家小型的地區(qū)性軟飲料公司繼續(xù)生產(chǎn)各種各樣的調(diào)味劑，瓜分了剩下的 30%的市場。 1955 年，該公司更換了 1916年以來一直沿用的瓶子，把其容量擴(kuò)大至 12 盎司。 1961 年，可口可樂開始象銷售瓶裝可樂一樣銷售其罐裝飲料。到 1982 年，國際市場的銷售量占可口可樂全部軟飲料產(chǎn)量的 62%。Goizueta 上任后的第一項(xiàng)行動(dòng)，就是發(fā)表了 1200 字的戰(zhàn)略聲明，提出可口可樂公司要進(jìn)行顯著的變革，把重點(diǎn)放在美國軟飲料市場的增長上。 1981 年，行業(yè)價(jià)格折扣達(dá)到了新的強(qiáng)度水平，年底，在食品店中，接近 50%的可口可樂和百事可樂都是進(jìn)行折扣銷售的。 Goizueta 還聲明將提高可口可樂糖漿果汁的價(jià)格，為日益增長的廣告和促銷費(fèi)用提供資金。 1982 年，可口可樂改變了廣告主題。自豪地表明我們是第一的；我們以前的口號(hào)‘ Have a Coke and Smile39。競爭勢頭已從Purchase,New York（百事可樂的總部）轉(zhuǎn)移到了我們亞特蘭大。公司私營的咖啡業(yè)和茶業(yè)被出售，塑料制造公司和酒業(yè)公司也是如此。Goizueta 說，可口可樂將成為“在飲料業(yè)和娛樂業(yè)中都具備強(qiáng)勢的企業(yè)”。公司鼓動(dòng)經(jīng)營不善的裝瓶商出售其經(jīng)營權(quán)，并通過桿杠兼并的方式賣掉自己的大部分裝瓶點(diǎn)。可口可樂的管理人員指出，公司在購買中起了一定的作用，并且在不少情況下，為潛在買主提供資金。到 1985 年，可口可樂屬下的裝瓶廠只生產(chǎn)可樂產(chǎn) 量的 11%。在 80 年代中期，可口可樂的 350 個(gè)特許經(jīng)營商中，有 150_200 個(gè)提出轉(zhuǎn)讓其特許經(jīng)營權(quán)。這兩家公司的獲得，使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產(chǎn)量從 11%提高到38%。 CCE 創(chuàng)立后和其供應(yīng)商與銷售渠道重新進(jìn)行了新的談判，鞏固主要市場，削減 20%勞動(dòng)力，并通過統(tǒng)一分銷和原材料采購降低成本。在 1989 年，CCE 買出的蘇拓比 1986 年多了 20%， CCE 的利潤在整個(gè) 80 年代末期來說是不穩(wěn)定的。到 89 年底，新合 同覆蓋了大約 70%的美國可口可樂產(chǎn)量。 跨國營銷 可口可樂在歐洲的優(yōu)勢特別強(qiáng)，市場份額達(dá)到 50%，在日本，可口可樂控制了 80%的銷售。 可口可樂運(yùn)用了幾個(gè)策略發(fā)展其國際市場?？煽诳蓸犯倪M(jìn)其售占營銷，增加廣告投入，并推廣新容量包裝?？煽诳蓸吩谂_(tái)灣的市場份額從 1985 年的 6%增加到 1990 的 40%，而將七喜和百事的總份額限制在 4%。到了 1990 年，在法國的銷售量增加了 23%。在 1989 年，可口可樂將其在哥化比亞電影公司的 49%的股份賣給索尼公司并將這筆錢重新投入其海外軟飲料業(yè)的經(jīng)營上?？煽诳蓸范ㄏ略趪H銷售上增長率為 8%_10%的目標(biāo)，并打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤的增長。 1927 年「可口可樂」在上海及天津設(shè)廠生產(chǎn)，稍后更在青島及廣州生產(chǎn)。 1979 年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達(dá) 11 億美元 。在近日公布的“ 1999 年全國城市消費(fèi)者調(diào)查”中，可口可樂在同類產(chǎn)品中又一次高居榜首，一舉奪得市場占有率、最佳品牌以及知名度三項(xiàng)桂冠。那些年，進(jìn)軍中國市場的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業(yè)的壓力。如今，當(dāng)可 口可樂以及百事可樂在中國市場已具有相當(dāng)影響力時(shí)，卻又感受到近幾年中國飲料企業(yè)強(qiáng)烈的競爭壓力。去年 6 月，中國飲料工業(yè)協(xié)會(huì)鄭重推出中國飲料工業(yè)“十強(qiáng)”。例如中國飲料十強(qiáng)中的健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等都是獲得中國馳名商標(biāo)稱號(hào)的中國民族飲料工業(yè)的代表。 可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，其進(jìn)入中國市場也不例外，每年都投入幾千萬元進(jìn)行宣傳。中國的消費(fèi)者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂以最典型化的美國風(fēng)格和美國個(gè)性來打動(dòng)中國消費(fèi)者。 隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發(fā)展，可口可樂的市場營銷策略在 1999 年發(fā)生了顯著的變化。明明白白地放棄了多年一貫的美國身份。眾所周知，可口可樂一貫采用的是無差異市場涵蓋策略，目標(biāo)客戶顯得比較廣泛?！盎盍τ肋h(yuǎn)是可口可樂”成為其最新的廣告語。下面是從其發(fā)展歷史中挑選并經(jīng)過時(shí) 間檢驗(yàn)的 30 條成功的管理經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品不必會(huì)說話或者會(huì)飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能?？煽诳蓸房墒贡强子邪l(fā)癢的感覺，能解渴，還有一點(diǎn)咖啡因的效果。 2．要相信自己的產(chǎn)品。要讓工作人員認(rèn)為產(chǎn)品是世界一流的，他們正在為最優(yōu)秀的公 司而工作。本世紀(jì)二十 年代，羅伯特 ?伍德魯夫召集所有的推銷人員，并出人意料地宣布他們?nèi)唤夤?。他們是工作人員，其任務(wù)是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。創(chuàng)造神秘的氣氛雖有背道德，但有助于銷售。 4．產(chǎn)品的成本要低?？煽诳蓸凡皇琴Y本密集型產(chǎn)品，生產(chǎn)起來也不困難，更不費(fèi)勞力，雖然它的生產(chǎn)過程高度保密。道理很簡單，如果成本低，零售時(shí)就可大幅度加價(jià)。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂于對(duì)可口可樂事業(yè)做出奉獻(xiàn)。從 1886 年到本世紀(jì)五十年代，每瓶可樂的價(jià)格只有 5美分，今天它在世界上也不
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