【正文】 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 x銅人力資源戰(zhàn)略 SWOT分析 機會 O: ?加入 WTO面臨的與同行業(yè)國外企業(yè)的合作機會，使 x銅人有機會學習國外先進管理技術 威脅 T: ?競爭對手紛紛采取人才競爭和人才儲備的人力資源戰(zhàn)略， x銅的一部分技術人員已經被競爭對手挖走 優(yōu)勢 S: ?員工對企業(yè)忠誠度很高； ?擁有掌握高技術的職工隊伍，員工有吃苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，比較強的敬業(yè)精神、奉獻精神和全局意識； ?領導者有強烈的進取心和戰(zhàn)略眼光，管理經驗豐富； ?技術人員技術研究實力較強； ?中層管理人員主要是內部培養(yǎng)，大多數是專家型管理人才； ?分配制度向銷售人員傾斜，并開始向技術人員和管理人員傾斜 劣勢 W: ?冗員多，勞動生產率低； ?員工變革觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念不足，員工素質亟待提高； ?員工能力開發(fā)不足； ?技術人員流失嚴重； ?銷售人員素質不高，市場開拓能力差；高層管理人員年齡偏大，中層管理人員考核激勵機制不健全，人才潛力沒有發(fā)揮； ?x銅對優(yōu)秀人才支付的薪酬在行業(yè)沒有競爭力 x銅人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才 吸引優(yōu)秀人才 保留優(yōu)秀人才 發(fā)展優(yōu)秀人才 有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進工作，使 x銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質 建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰” 各級領導有責任發(fā)現和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計劃。 負責績效考核的培訓和指導，過 程的監(jiān)督和檢查，計算考核結果 處理各級人員績效考核申訴 薪酬 在職培訓，工作豐富化，師帶徒 活動，激勵下屬，考核結果的反 饋 設計薪酬方案，根據考核結果計 算浮動工資和獎金 職務評審 職業(yè)生涯 作為職務評審的主體進行評審， 作為指導人與員工討論發(fā)展方向 制定職務評審方案，組織職務評 審 工作分析 組織部門各崗位人員分析崗位職 責，任職資格 工作分析的指導培訓，組織工作 分析工作，撰寫職務說明書 選拔、培訓、考評、激勵下屬既是各級管理者的責任，也是評價各級管理者能力的重要因素 ! 重新界定人事部職能， “人事部”改名為“人力資源部”，與其說是名稱的改變，不如說是觀念的更新 ?制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應的人力資源長期 、 中期 、 年度規(guī)劃； ?根據公司運行體系要求 ， 完善公司管理架構 ， 合理人員配置 ， 進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度； ?組織和實施公司人力招聘 、 培訓 、 考核 、 激勵 、 薪酬 、 晉升等工作； ?制定年度人力資源管理計劃并組織實施； ?了解國家及地方勞動法律關系 ， 處理勞資關系 ， 辦理員工勞動合同 、 社會保障等工作 。 重新設計人力資源部科室職責－確保部門履行人力資源職能 ?確定公司培訓需求 ?負責公司員工培訓工作的實施 ?負責培訓課程的立項、開發(fā)教材和確定講師 ?負責培訓結束后的評估工作 ?組織公司進行關鍵員工職業(yè)生涯管理 ?職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統(tǒng)計 ?負責公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作，為重大人事決策提供建議和支持 ?負責公司招聘規(guī)劃 ?薪酬福利規(guī)劃 ?組織部門人員參與經營責任制考核的設計和實施 ?個人業(yè)績評估與激勵機制設計 ?人員培訓與發(fā)展規(guī)劃 ?員工關系管理 ?參與經營責任制考核的組織與方案設計工作 ?負責績效考核的培訓和指導，過程的監(jiān)督和檢查，計算考核結果處理各級人員績效考核申訴 ?員工晉升和淘汰管理和后備人員管理 ?薪酬方案的設計 ?薪酬管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。 人力資源戰(zhàn)略： ?剝離非生產性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動生產率； ?制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才； ?重點培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。 ?假設： 內退前平均工資 /年；內退拿在崗工資的 75%，返聘人員拿在崗工資 100%。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。 從關鍵人員開始，制定完善的人力資源體系 ： 包括制定職位說明書，確定考核體系，薪酬方案，晉升體系，培訓計劃和職業(yè)生涯計劃 關鍵管理人才、專業(yè)人才的內部培養(yǎng)計劃 — 從關鍵人才開始人力資源改革 副處級以上干部年齡構成35歲以下9%36－40歲18%41－45歲22%46－50歲23%51－55歲13%56歲以上15%x銅副處級以上干部平均年齡是 ，而聯想只有 ，海爾中層干部平均年齡是 29歲 ！ 讓年輕人有機會 脫穎而出 ! 確定關鍵管理崗位： 包括高層管理崗位和生產管理、銷售管理、技術管理、財務管理、人力資源管理等中層管理崗位 確定關鍵專業(yè)崗位： 包括工人技師崗位，生產計劃崗位，技術崗位 ,研發(fā)崗位 ,市場分析崗位，銷售崗位，財務管理崗位，質量管理崗位，采購崗位 外部稀缺人才引進和激勵計劃 外部稀缺人才 指支持 x銅戰(zhàn)略發(fā)展，x銅急切需要，但是在短期內不能內部養(yǎng)的人才，主要包括：高級技術人才、高級管理人才、高級市場專家、資本運營專家、國際化人才等等 招聘： 為了吸引和留住外部稀缺人才， x銅建立人才特區(qū)，對其采取特殊的招聘制度；招聘時考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、國內研究機構和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖掘等渠道。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才； 考核和薪酬： 在招聘時可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。業(yè)績出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。 培養(yǎng)與發(fā)展： 為員工提供各類培訓機會和學習機會，為員工提供三職業(yè)生涯設計，（ 1）經營管理人才（ 2）專業(yè)技術人才（ 3）普通工人，按各自的適應方向發(fā)展。 晉升與降格： 海亮推行干部競爭上崗機制，干部的升遷不局限于資歷、級別，對有特殊才能或有特殊貢獻者實施破格晉升，對不能勝任的干部實施降級、調崗等政策 x銅如何通過人力資源工作，引導員工目標和企業(yè)目標的一致 個人努力 個人績效 組織獎賞 個人目標 目標引 導行為 管理期望理論 A B C A B C ?目標明確：可行、明確的目標，是企業(yè)目標的分解，體現在關鍵業(yè)績指標上； ?個人要具備企業(yè)要求的能力：通過甄選和培訓來選擇和培養(yǎng) 薪酬方案和晉升淘汰制度和業(yè)績、能力掛鉤 ?內在報酬與外在報酬 ?職業(yè)生涯管理 D D ?企業(yè)目標貫穿始終 ?保持制度的嚴肅性和一貫性，強化組織獎賞和目標個人的聯系 ?創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境 明確約束條件，在限制范圍內制定 x銅人力資源戰(zhàn)略－漸進式的改革方案 ?政府限制：維持社會穩(wěn)定－不能裁員 ?文化限制：“不患寡而患不均”－收入差距不能拉開過大 ?歷史限制：收入剛性，長期非競爭環(huán)境造成員工行為的慣性－浮動工資和獎金的比例要逐步拉大 ?制度限制：國有企業(yè)不可能采取完全支持利潤最大化的人力資源模式－保持員工隊伍穩(wěn)定的基礎上，優(yōu)化現有人力資源配置 在戰(zhàn)略高度，明確輕重緩急，采取漸進式的人力資源改革方案，在體制內通過一系列的人力資源職能最大限度的發(fā)掘現有人力資源潛力 x銅人力資源重要性－緊迫性矩陣分析：考核、薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問題 5 4 3 2 1 E D C B A 個人考核 /薪酬 工作分析 /職務說明書 職業(yè)生涯指導 部門考核 培訓 職務評審 人員配置 內部招聘和甄選 外部招聘 最差 最好 最重要 最不重要 重要性 緊迫性 人力資源戰(zhàn)略 5年工作推進計劃 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年 考核 部門關鍵業(yè)績指標確立，關鍵員工考核體系確立 所有部門和員工的考核 加大考核力度，進一步完善 完善 完善 薪酬 關鍵部門薪酬改革 所有部門薪酬改革 加大浮動工資比例，完善 完善 完善 定崗定編 ,削減人員 .制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開始實施 所有方案實施 加大淘汰比例，完善 完善 完善 人員配置 崗位培訓 管理人員 培訓 完善 完善 完善 培訓 人力資源戰(zhàn)略 5年工作推進計劃（續(xù)） 2020年 2020年 2020年 2020年 2020年 職務評審 職務評審方案的制定 和薪酬方案結合 完善 完善 完善 工作分析 關鍵崗位工作分析和職務說明書的制定 完善 完善 所有崗位 完善 建立導師制度 三條晉升通道 關鍵員工職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯 內部招聘流程和甄選方法 完善 外部招聘流程和甄選 完善 完善 招聘 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－考核 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實施的重中之重，目前考核最重要的問題是沒有個人考核 現有考核方案是部門實行月度經濟責任制考核，大部分二級單位個人沒有考核： ? 優(yōu)點： 1. 解決二級單位單位之間的激勵和公平性問題； 2. 讓二級單位和個人承擔企業(yè)損益的風險； 3. 減少現金支出壓力； 4. 作為沒有個人考核方案的權宜之計。 除了分廠工人，其他二級單位個人基本上沒有什么考核！ 考核方案改革建議 引進個人考核，改進經營責任制考核指標： ? 優(yōu)點： 1. 解決個人激勵問題，為浮動工資、獎金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學依據，激發(fā) x銅人力資源活力，解決 x銅人力資源的根本問題； 2. 改進經營責任制，通過制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略； 3. 可以通過季度獎金和年度獎金使公司利潤和個人收入一致。 機關部室業(yè)績短期無法體現，建議采取季度考核。 根據 x銅未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產量導向轉變?yōu)槭袌龊涂蛻魧?，提高對客戶需求的反應速度?轉變的關鍵和開始是部門和個人考核指標的轉變。由于研發(fā)工作短期無法見效，建議一年考核一次 職能部門考核－費用中心 考核指標 計算方法 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 本職履行情況 生命指標 季度 70％ 財務部 服務質量 生命指標，通過各部門滿意度調查得到 季度 30％ 人力資源部 重要任務完成情況 健康指標 季度 30% 領導小組 預算費用執(zhí)行準確率 異常指標 季度 30% 財務部 注：權重根據任務重要程度可以進行調整 分廠內部考核初探 — 基于工序的新型考核方案 生產車間 輔助車間 職能科室 機組一 機組二 … 舉例 :管棒廠一車間 配置： 從生產車間抽取 操作工人，輔助車間抽取電工和工具工，從職能車間抽取相應人員如計劃、技術人員等 考核： 每月考核該機組的計劃執(zhí)行率、工序廢品率和噸加工成本進行考核 分配： 根據考核結果進行對整個機組進行獎懲，根據崗位重要性進行分配，比如機長為整個機組平均工資的 定員： 根據產量對機組定員，富余人員進行培訓，作為后備人員，關鍵崗位包括機長，主操作手進行競聘 優(yōu)點 ?打破科室車間之間的條塊分割，讓所有人都對結果負責 ?每個人的業(yè)績可以在工序和最終結果中直接體現，考核科學，有激勵性而且成本低 ?鼓勵團隊精神 缺點 ?既要對機長負責，又要對本部門領導負責，容易造成多頭領導 ?只適用于分廠，不適用于其他二級單位 部門關鍵績效指標有效性的關鍵在于通過目標管理將指標層層分解到個人，確定崗位關鍵業(yè)績指標 讓每一個員工都清楚自己的考核指標和計算方法！ 目標管理的具體步驟： ?制定組織的整體目標和戰(zhàn)略 ?在部門之間分配主要的目標 ?各單位管理者和其上級一起設定本部門的目標 ?部門所有成員參與設定自己的目標 ?管理者和下級共同協商如