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現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論與方法(doc36)-管理理論-在線瀏覽

2024-10-21 14:50本頁面
  

【正文】 Undesirable Effects, 簡(jiǎn)稱 UDE)。通過繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖,可以大大有助于找到真正的問題癥結(jié)所在,它們就顯示在這個(gè)邏輯圖的最低部。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣,人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突。 未來現(xiàn)實(shí)樹( Future Reality Tree, FRT) 用 “ 消霧法 ” 看清問題和沖突,找到 “ 注入 ” 。要回答 “ 改 大量管理資料下載 4 成什么樣子 ” ,需要利用未來現(xiàn)實(shí)樹。然后,重繪邏輯連接,在 CRT的基礎(chǔ)上生成 FRT。 負(fù)效應(yīng)枝條( Negative Effect Branches) 當(dāng)做完 CRT、 EC、 FRT的一系列工作以后,就要找一些與改進(jìn)后果相關(guān)程度最大的人來參與,以保證改進(jìn)的成功實(shí)施。如果不和這些利益相關(guān)者進(jìn)行全面和充分的溝通的話,就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。所以,思維流程法要求主動(dòng)尋求這些人的參與,并與他們一道找出避免這些 “ 負(fù)效應(yīng)枝條 ” 長出的辦法,以避免實(shí)施的失敗。 必備樹( Prerequisite Tree) 要注意,問題 “ 怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)? ” 不同于問題 “ 怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變? ” 。鑒于人們對(duì)自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少,所以回答問題 “ 怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)? ” 的關(guān)鍵就是,讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。用來顯示克服障礙路徑的 邏輯圖就稱為“必備樹”。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)集中在一起,并給出它們之間的關(guān)系,弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣,也就是 “ 轉(zhuǎn)變樹 ” 。 二、 物流分析法 企業(yè)內(nèi)部存在著人員流、資金流、信息流、物流 。企業(yè)的生產(chǎn)管理者可以根據(jù)這個(gè)活動(dòng)鏈中各環(huán)節(jié)的高度相關(guān)的內(nèi)在關(guān)系,制定出一個(gè)詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時(shí)間和數(shù)量。我們?nèi)绾?在這些紛亂的頭緒中找出干擾企業(yè)的約束瓶頸呢?解決的手段之一就是從“ 物流”著手。 一般將從原材料到成品這一 “ 產(chǎn)品物流 ” 分為: “V” 、 “A” 和 “T” 三種類型。其流程示意關(guān)系如下圖。我們可以根據(jù)占主要地位的 “ 產(chǎn)品物流 ”來 相應(yīng)地劃分企業(yè)。 “V 型物流 ” 企業(yè) 典型的 “V 型物流 ” 企業(yè)如煉油廠、鋼鐵廠等。 V型企業(yè)的工藝流程一般來說比較清楚且設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單,物流路徑清晰,通過對(duì)物流的分析,比較容易識(shí)別、控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的瓶頸。 大量管理資料下載 5 “A 型物流 ” 企業(yè) 對(duì)于 “A” 型企業(yè),如造船廠、大型機(jī)械裝配廠。其特點(diǎn)主要包括: (1)由一些共同的零部件裝配成相對(duì)數(shù)目較多的成品; (2)許多成品的零部件是相同的,即存在標(biāo)準(zhǔn)件和通用件; (3)零部件的加工過程通常是不相 同的。它們存在著物料清單( BOM),工藝流程較復(fù)雜,企業(yè)的在制品庫存較高,生產(chǎn)提前期較長,約束環(huán)節(jié)不易識(shí)別,計(jì)劃以及工序間的協(xié)調(diào)工作也非常困難。要協(xié)調(diào)好企業(yè)與外部供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間的關(guān)系,保證企業(yè)在滿足市場(chǎng)多變需求的同時(shí),均衡地安排內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、儲(chǔ)存等活動(dòng)。由于在供大于求的市場(chǎng)狀況下,眾多企業(yè)出于利潤驅(qū)動(dòng),迅速擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模,而導(dǎo)致了市場(chǎng)上的過剩狀態(tài)的出現(xiàn)。另外,由于部門的削減,也使企業(yè)喪失了在一些新的有潛力的領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。 那么,當(dāng)企業(yè)面對(duì)剩余的生產(chǎn)能力時(shí)該怎么辦呢?答案是要把市場(chǎng)看成約束因素,努力去擴(kuò)展有效的市場(chǎng)需求。 明確以市場(chǎng)為導(dǎo)向的觀念 當(dāng)我們?cè)趥}庫里面對(duì)堆積如山的商品,需要解決產(chǎn)品產(chǎn)銷矛盾時(shí),僅僅想到用減少生產(chǎn)的方式去減少庫存,是不夠的。企業(yè)應(yīng)該樹立這樣的觀念:如果我們的企業(yè)存在生產(chǎn)能力過剩的現(xiàn)象,那么市場(chǎng)就是約束因素。所以,企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)該堅(jiān)決以市場(chǎng)為導(dǎo)向。要使員工意識(shí)到企業(yè)是一個(gè)由許多相互制約的子系統(tǒng)組成的有機(jī)體,必須追求企業(yè)的整體優(yōu)化,而不是單個(gè)環(huán)節(jié)、或者單個(gè)部門的局部優(yōu)化。 改善外部環(huán)境 第三步是改善約束因素。最明顯的辦法莫過于更有效的廣告宣傳,或者簡(jiǎn)單地進(jìn)行更多的廣告宣傳。事實(shí)上,這才是有效利用市場(chǎng)的核心部分。通過不斷改進(jìn),才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤和運(yùn)作水平的進(jìn)一步提高。事實(shí)上,削減成本的方法通常會(huì)削弱企業(yè)在 市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力,而它為企業(yè)帶來的效益卻是非常有限的。 四、 TOC軟件 信息技術(shù)很快被應(yīng)用來支持 TOC理論。 TOC軟件產(chǎn)品能夠生成詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、交貨期的執(zhí)行情況、資源的利用情況、采購計(jì)劃、庫存報(bào)告、有關(guān)有效產(chǎn)出和庫存的財(cái)務(wù)報(bào)告等等。 TOC軟件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各種算法找出流程上的約束環(huán)節(jié),制訂最優(yōu)的生產(chǎn)計(jì)劃。 在應(yīng)用 TOC軟件的實(shí)踐中,人們總結(jié)出如下經(jīng)驗(yàn): (1)TOC軟件的應(yīng)用適合于一些零件種數(shù)較少、批量大的產(chǎn)品,而在單件生產(chǎn)車間中發(fā)揮的效果不佳。 TOC軟件的具體運(yùn)行需要大量的數(shù)據(jù)支持,例如物料清單( BOM)、加工工藝文件以及精確的加工時(shí) 間、調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間、最小批量、最大庫存、替代設(shè)備等等數(shù)據(jù)。因此,源頭數(shù)據(jù)失真會(huì)影響到 TOC軟件的功能的發(fā)揮。 應(yīng)用 TOC軟件還需對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,跟蹤問題,最終用 TOC的原理和方法來解決問題。 應(yīng)用 TOC軟件時(shí)力求從全局的觀點(diǎn)來進(jìn)行考核,從原材料的采購一直追蹤到產(chǎn)品銷售。 傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)考核體系的考核一般看重設(shè)備和操作工人的利用率及生產(chǎn)成本,而忽視整個(gè)系統(tǒng)的有效性,它著重于局部的優(yōu)化,這必然助長了人們盲目生產(chǎn)的作法,其結(jié)果是無論對(duì)瓶頸資源還是對(duì)非瓶頸資源都力求充分地使用。 針對(duì)這些情況,應(yīng)該建立新的考核機(jī)制以保證 TOC軟件的實(shí)施效果。 Peter Ball sells 從1989年大學(xué)畢業(yè)后,就在這家公司工作,自 1991年起一直負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。盡管公司增加了更多的設(shè)備,實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組,把每臺(tái)設(shè)備的裝配時(shí)間縮短到 10分鐘,而且雇傭人數(shù)一年內(nèi)就增長了 30%,但實(shí)際定單交貨量只上升了5%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于 Peter的預(yù)期。他發(fā)現(xiàn)定單不能及時(shí)交付的主要約束瓶頸在于外部供應(yīng)的部件總不能及時(shí)送到,導(dǎo)致裝配生產(chǎn)線常常因?yàn)榱慵?yīng)不上,而放慢速度或者停產(chǎn)。在貫徹約束理論的 60天內(nèi),公司把生產(chǎn)周期從 8周降到了 2周,還去掉了流程中所有不必要的環(huán)節(jié),使公司當(dāng)年的利潤翻了一番。雖然該公司對(duì)要求在 45天內(nèi)交貨的童裝銷售店 Dillards的 定單完成率達(dá)到了 85%,但公司總裁Charles E. (Gus) Whalen 還是意識(shí)到如果能夠再做一些改進(jìn)和提高,公司就能夠獲得更多的市場(chǎng)份額。 于是,公司開始轉(zhuǎn)向按照客戶的定單生產(chǎn)。在下一周,工廠就生產(chǎn)和組裝 Dillards 需要用來補(bǔ)充庫存的商品。結(jié)果,在 1998年,該公司完成了 24500張 4天以內(nèi)的定單,對(duì) Dillards 的定單準(zhǔn)時(shí)完成率達(dá)到了 95%。 “ 正如 Goldratt 所說,除非顧客買走了產(chǎn)品,否則沒有任何人在供應(yīng)鏈中賣出了任何東西。 ” 三、 Grubb公司的生產(chǎn)均衡 Jeff Grubb是一家硬木家具制造公司創(chuàng)始人。顧客們喜歡在秋季、冬季比在夏季和春季買更多的家具。 Grubb分析了上流經(jīng)銷商的心理:為了用現(xiàn)貨滿足顧客需求,經(jīng)銷商們就需要保持較高水平的庫存;而為了實(shí) 現(xiàn)庫存回報(bào)的最大化和加快庫存周轉(zhuǎn),經(jīng)銷商們又需要保持較低水平的庫存。為了使投資回報(bào)最大化,節(jié)約裝運(yùn)成本,經(jīng)銷商們往往直到積累了一大筆定單,足夠裝滿整車后,才進(jìn)行定貨。 1997年, Grubb公司開始實(shí)施計(jì)劃,以幫助降低經(jīng)銷商們的庫存水平,最終反過來保證工廠的生產(chǎn)任務(wù)保持在比較穩(wěn)定的水平上。 Grubb把全國劃為一條從東到西的路線,按照各個(gè)經(jīng)銷商的地理位置為每位經(jīng)銷商分配了一天,每周,他派卡車沿著路線走遍每一位經(jīng)銷商,卸下他們所訂購的貨物。這樣,銷售出去的家具件數(shù),在下一周就能得到補(bǔ)充。 經(jīng)銷商們喜歡這種方法,因?yàn)檫@使得庫存管理能夠自動(dòng)進(jìn)行。顧客滿意度的上升給 Grubb公司帶來了回報(bào)?,F(xiàn)在, Grubb6個(gè)月的平均銷售量呈直線上升趨勢(shì)。 JIT(準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn) ) 第一節(jié) JIT的理論 庫存為萬惡之源。如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn) “ 零庫存 ” ,只生產(chǎn)有市場(chǎng)定單的產(chǎn)品,而且當(dāng)市場(chǎng)有需求時(shí),能夠及時(shí)地供給,那么對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營效益和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)有著不言而喻的意義。 一、 JIT的產(chǎn)生背景 1950年,日本的豐田英二抱著學(xué)習(xí)美國先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的想法,考察了美國底特律福特公司的轎車廠。 豐田英二在思考:怎樣建立日本的汽車工業(yè)?照搬美國的大批量生產(chǎn)方式,顯然是不可能的。二是戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠(yuǎn),日本當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。顯然應(yīng)該按照日本的國情,發(fā)揮日本人的家族觀念和團(tuán)隊(duì)精神,探索一條不同于福特公司的流水線生產(chǎn)模式的道路。在豐田生產(chǎn)方式 TPS中,很重要的一種生產(chǎn)管理方法即是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式 JIT。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng),或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng),為此開發(fā)了包括 “ 看板 ” 在內(nèi)的一系列具體方法,并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。 二、 JIT的基本概念 即時(shí)管理( JIT,Just in time),其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步,實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料,在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?,生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。 三、 JIT方式的特征 JIT作為一種現(xiàn)代管理技術(shù),能夠?yàn)槠髽I(yè)降低成本,改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營水平,體現(xiàn)了如下的兩點(diǎn)主要 特征: (一)追求零庫存 企業(yè)爭(zhēng)取利潤最大化的主要手段之一便是降低成本。隨著后工業(yè)化時(shí)代的來臨,主流的生產(chǎn)模式開始出現(xiàn)多品種、小批量的情況,根據(jù)市場(chǎng)和顧客的要求進(jìn)行生產(chǎn),是消除庫存的最佳方法。 (二)強(qiáng)調(diào)持續(xù)地強(qiáng)化與深化 JIT強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù) 地強(qiáng)化與深化,不斷地進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)工作,逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。這個(gè)思想蘊(yùn)涵兩層含義:第一,目標(biāo)無止境,企業(yè)不能滿足于目前的成績,而要不斷地進(jìn)??;第二, JIT方式的實(shí)現(xiàn)不是一朝一夕能夠完成的,要一步一步來,不能期望一口吃成個(gè)胖子。該圖說明了 JIT生產(chǎn)方式的基本目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的三個(gè)手段和方法,也包括這些目標(biāo)與各種手段方法之間 的相互內(nèi)在聯(lián)系。對(duì)于企業(yè)來說,各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求量的變化。而避免這些浪費(fèi)的手段,就是實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn),針對(duì)市場(chǎng)需求生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。即工序間不設(shè)置倉庫,前一工序的加工結(jié)束后,使半成品立即轉(zhuǎn) 到下一工序去,裝配線與機(jī)械加工幾乎并行進(jìn)行。生產(chǎn)的同步化通過 “ 后工序領(lǐng)取 ” 這樣的方法來實(shí)現(xiàn),即 “ 后工序只在需要的時(shí)間到前工序領(lǐng)取所需的加工品;前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn) ” 。這樣的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來實(shí)現(xiàn),即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式,而應(yīng)該按照產(chǎn)品加工順序來布置設(shè)備。 (二)生產(chǎn)均衡化 生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件。為此在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須全面考慮,然后將其體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)順序計(jì)劃之中。所謂專用設(shè)備通用化,是指通過在專用設(shè)備上增加一些工具夾的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。 二、 彈性配置作業(yè)人數(shù) 在勞動(dòng)力成本越來越高的今天,降低勞動(dòng)力成本是降低成本的一個(gè)重要方面。所謂少人化,是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng),彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù),以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這種 “ 少人化 ” 技術(shù)和傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)中的 “ 定員制 ” 不同,它是一種全新的人員配置方法。從作業(yè)人員的角度來 看,就意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。 三、 質(zhì)量保證方法 許多人都認(rèn)為,質(zhì)量與成本之間是一種負(fù)相關(guān)關(guān)系,即要提高質(zhì)量,就得花人力、物力來加以保證,例如企業(yè)為了保證質(zhì)量而增設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)人員。這里所講的自動(dòng)化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機(jī)制:第一,使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測(cè)不良產(chǎn)品,一旦發(fā)現(xiàn)異?;虿涣籍a(chǎn)品,可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行的機(jī)制。依靠這樣的機(jī)制,不良產(chǎn)品一出現(xiàn)馬上就會(huì)被發(fā)現(xiàn),防止了廢品的重復(fù)出現(xiàn)或累積出現(xiàn),從而避免了由此可能造成的大 量浪費(fèi)。 這里值得一提的是,通常的質(zhì)量管理方法是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn),盡量不讓生產(chǎn)加工過程中途停止。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題后不立即停止生產(chǎn)的話,問題得不到暴露,以后難免還會(huì)出現(xiàn)類似的問題,同時(shí)還會(huì)出現(xiàn) “ 缺陷 ” 的疊加現(xiàn)象,增加最后檢驗(yàn)的難度。 第三節(jié) JIT的應(yīng)用 一、 日本豐田公司的看板管理 日本豐田公司不僅創(chuàng)造性地提出了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的思想,而且還創(chuàng)造性地摸索出一套獨(dú)特的富有成效的管理工具 —— 看板。但是嚴(yán)格地講, JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì),是一種生產(chǎn)管理技術(shù),而看板只不過是一種管理工具。而與此相應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線,對(duì)其他工序的生產(chǎn)指令通過看 大量管理資料下載 10 板來實(shí)現(xiàn)。 (1)后工序領(lǐng)取 看板中記載著生產(chǎn)量、時(shí)間、方法、順序以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信息,從裝 配工序逐次向前工序追溯。這樣,看板成了生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令,通過 “ 后工序領(lǐng)取 ” 準(zhǔn)則實(shí)現(xiàn)了 “ 適時(shí)適量生產(chǎn) ” 的要求。其中一條規(guī)則是: “ 沒有看板不能生產(chǎn),也不能運(yùn)送。由于看板所表示的只是必要的量,因此通過看板的運(yùn)用,
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