【正文】 /組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標(biāo)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果 KPI 與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。 最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。 （二） 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部 9 分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。例如，銷售量與市場份額都是衡 量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。 （三） KPI 是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但 KPI 只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI 的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次， KPI 為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三， KPI 為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映， KPI 幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動 力的方面；第五，通過定期計算和回顧 KPI 執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。 （ 4） KPI 輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。 二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）設(shè)計的基本方法 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響； （ 2） 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 （ 3） 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達到的實際因素。 績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負責(zé)任，在所達到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。 三、 KPI 指標(biāo)體系建立流程 KPI 指標(biāo)的提取，可以 “ 十字對焦、職責(zé)修正 ” 一句話概括。以下主要運用表格的方式說明 KPI 指標(biāo)的提取流程。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 1． 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）； 2． 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式） 3． 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 表 2：確認流程目標(biāo)示例 流程總 目標(biāo) :低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。 表 3：確認業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例 流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔(dān)的流程中的角色 市場部 銷售部 財務(wù)部 研究部 開發(fā)部 新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術(shù)力量評估 ———— 產(chǎn)品概念測試 ———— 市場測試 ———— 技術(shù)測試 ———— 產(chǎn)品建議開發(fā) ———— 費用預(yù)算 組織預(yù)研 （四）部門級 KPI 指標(biāo)的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的 12 KPI 指標(biāo)。 表 5： KPI 進一步分解到職位示例 流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé) 職位一 職位二 流程步驟 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會 市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導(dǎo)市場運作 市場占有率增長率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率 公司市場領(lǐng)先周期 領(lǐng)先對手提前期 銷售收入月度增長幅度 四、在實際工作中 KPI 的應(yīng)用 在 KPI 體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要明確的是建立起 KPI 體系并 不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在 KPI 的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標(biāo)。 在實際工作過程中如何應(yīng)用 KPI來改進我們的工作，避免產(chǎn)生建立 KPI與應(yīng)用 KPI 脫節(jié)現(xiàn)象？ 13 （一） KPI 是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)： 1． KPI 是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè) 績貢獻的評價指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。 3．涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門 KPI 直接分解得到的，越到基層部門 KPI 就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。 5． 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的 KPI，部門的 KPI 來自公司的 KPI。 （二） 績效考核與績效改進 績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)， KPI 是基礎(chǔ)性依據(jù)： 1． 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。 2． 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的 KPI 是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。 （四） 評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果， KPI 是基礎(chǔ)性依 據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù) （五） 定量的 KPI 可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的 KPI 則需通過對事實的描述來體現(xiàn) 階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例， KPI 已經(jīng)確定）： 1． 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的 KPI制定工作目標(biāo)計劃，目標(biāo)應(yīng)該是 SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。 3． 目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。這樣部門明 確所關(guān)注要達成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個目標(biāo)所做的有效工作。 5． 在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo) /要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。 （六） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的 績效管理及績效改進是遵循 PDCA 循環(huán)來進行的，通過 PDCA 不斷改進、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能 由績效量化指標(biāo)來衡量。 2． 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。 組織中的每位基層員工對完成整體績效指標(biāo)起著堅實的基礎(chǔ)作用。在這種情形下，工 作目標(biāo)設(shè)定的價值在于： 1． 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。 3． 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。 2． 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。 4． 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。 （二） 工作目標(biāo)設(shè)計需具備的技能及背景知識 1． 職位分析能力：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進行分析的能力。這種了解成了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識。 3． 工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項工作活動。 4． 設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。 2． 職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。 16 3． 只選擇對公司價值有貢獻 的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。 5． 不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據(jù)不同目標(biāo)特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級 甚至更多）： 例如： （ 1）工作效率：工作的時效性 等級一：完成任務(wù)所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致； 等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達到預(yù)期的結(jié)果； 等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作； 等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作； 等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。 等級 一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟； 等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作； 等級三：具備一般性水平，能完成任務(wù)； 等級四：工作時不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍； 等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求?？梢蕴岢鲆韵聠栴}來幫助分析本部門的工作使命： 本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置 部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么 通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo) 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織 的整體效益 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何 2． 進行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。 4． 確定每項工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項工作目標(biāo)的重要性來決定每項衡量所占的權(quán)重。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。 2． 各部門根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進行分解，確定每個職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。 （七）設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式 18 1．上級部門目標(biāo)溝通：讓員工了解上級部門績效指標(biāo)或目標(biāo) 2．培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)， 將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達你對員工意見的興趣 逐條討論每項目標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。共同討論并認可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。 討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時間。 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認員工是否已清楚理解目標(biāo)的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責(zé)。 第四部分 績效計劃 績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利 19 益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認同和接受。 一、績效計劃的含義 績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù) 算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。員工擔(dān)負的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。 通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過 6 個，工作目標(biāo)不能超過 5 個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)上。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。 6． 全員參與原則。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些