阿迪達(dá)斯與耐克的較量(doc10)-經(jīng)營(yíng)管理-在線瀏覽
2024-10-17 15:49本頁(yè)面
【正文】 一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場(chǎng)，不過(guò)壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購(gòu)買者議價(jià)能力并且沒(méi)有焦點(diǎn)產(chǎn)品的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤(rùn)。因此，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤(rùn)的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。耐特首創(chuàng)，當(dāng)時(shí)命名為 “ 藍(lán)絲帶體育 ” ， 20 世紀(jì) 70 年代正式更名為 在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅， 1980 年占據(jù)約 50％的美國(guó)市場(chǎng)份額。 耐克將它的運(yùn)動(dòng)鞋定位為具有創(chuàng)新 設(shè)計(jì)與技術(shù)、高價(jià)位的高品質(zhì)產(chǎn)品。 從 20 世紀(jì) 70 年代開(kāi)始，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌?chǎng)導(dǎo)向的公司。耐克的獨(dú)特資源包括專利產(chǎn)品和商標(biāo)、品牌聲譽(yù)，公司文化和公司獨(dú)特的人力資產(chǎn)。 在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從 20 世紀(jì) 70 年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國(guó)家。而且，外包使顧客能更快從市場(chǎng)獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。耐克城建立于20 世紀(jì) 90 年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說(shuō)是一個(gè)銷售渠道，不如說(shuō)是一個(gè)營(yíng)銷手段。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。耐克營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)采用的市場(chǎng)策略始終反映公眾意見(jiàn)。例如，當(dāng)邁克。喬丹仰慕之情的口號(hào)。我們可以看到，市場(chǎng)策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。 阿迪達(dá)斯：從領(lǐng)導(dǎo)者到挑戰(zhàn)者 “為每位運(yùn)動(dòng)員提供最好的鞋。德斯勒開(kāi)始做鞋，終于在 1948 年建立起一家名為 “ 阿迪達(dá)斯 ” 的公司。 60 年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。由于對(duì)銷售預(yù)期的失敗和對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在 70 年代后期被耐克取代。不過(guò)，在 2002 年公司的市場(chǎng)位置又跌至第三，比起耐克 %的市場(chǎng)份額，它僅有 %.2020 年依然保持此位置。他們的生產(chǎn)公司分布于中國(guó)大陸、越南、臺(tái)灣以及拉丁美洲。他們的外包策略對(duì)團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個(gè)領(lǐng)域仿效。 市場(chǎng)營(yíng)銷是阿迪達(dá)斯的兩個(gè)核心策略之一。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的市場(chǎng)潛力，將所有產(chǎn)品整合到 3 個(gè)明確的客戶組：永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。阿迪 達(dá)斯始終堅(jiān)持邀請(qǐng)名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽。布賴恩特、安娜。在巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)、歐洲足球冠軍杯賽、法國(guó)足球世界杯、美國(guó)女子足球世界杯等等，阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之一。他們建立了一個(gè)新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，每年至少投放一個(gè)大的創(chuàng)新。 阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者 ？ 阿迪
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