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物流管理案例(3)-在線瀏覽

2025-01-16 22:07本頁面
  

【正文】 第二天是國美的近兩倍。隨后國美在《濰坊晚報(bào)》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鳶都交鋒 濰坊家電市場面臨重新洗牌》,文中寫到:一邊是中國家電大鱷,一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。   日久知馬力。而此時(shí)的濰坊百貨,其家電銷售已經(jīng)進(jìn)入不可同日而語的局面。在《淄博展店?duì)I銷方案中》,我們?nèi)园逊?wù)文化戰(zhàn)定位為核心手段,展開了一系列親近民眾的工作,10天內(nèi)僅臨時(shí)會(huì)員卡的顧客親身登記就超過3萬份。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力,就沒有了真正的擴(kuò)張;表現(xiàn)在在中國家電市場上,規(guī)模不是太大的障礙,所以國美也就沒有絕對(duì)的競爭優(yōu)勢;何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢,目前國美不得不進(jìn)行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略,實(shí)際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。   國美是一家很成功的優(yōu)秀的公司,他的成功是一種比較優(yōu)勢的成功,而比較競爭優(yōu)勢是容易短命的,甚至可以說你目前的業(yè)績愈好,可能離未來愈遠(yuǎn)?   目前,國美電器已發(fā)展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一,國美的野心是與國際接軌,建成跨國公司,進(jìn)入國際市場,逐步樹立國美的國際商業(yè)品牌。   我們從中悟出:國美的目前在全國擴(kuò)張的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。   我們?cè)趹?yīng)對(duì)國美策略方面,已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗(yàn),國美乍舉濟(jì)南,便從服務(wù)文化上與三聯(lián)家電較勁,八項(xiàng)承諾、三倍差價(jià)賠款等等,以倡導(dǎo)服務(wù)文化的形象出現(xiàn),這就違背了企業(yè)三重定位的原則,讓消費(fèi)者對(duì)國美的低價(jià)形象的理解變的模糊起來,所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強(qiáng)烈;但后來三聯(lián)家電也同樣因?yàn)橄萑雰r(jià)格巷戰(zhàn)的泥潭,一度導(dǎo)致局面出現(xiàn)較大的被動(dòng)。正是基于我們對(duì)于國美“三板斧“的深刻了解,才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。   談到這里,我們又會(huì)有一個(gè)問題,“無敵價(jià)格“與”文化力‘之間的辨證關(guān)系。   “國美的價(jià)格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的,把一切擴(kuò)張應(yīng)該建立在制度、程序(流程)、與文化上。   文化力的建設(shè),在三聯(lián)家電“寡頭競爭”者的地位受到外力騷擾后今天,在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個(gè)企業(yè)”的真正內(nèi)涵,中心店是建立在18年三聯(lián)家電服務(wù)文化基礎(chǔ)之上的一個(gè)榜樣,其服務(wù)文化以及對(duì)于顧客的感召力滲透在各個(gè)環(huán)節(jié)中、細(xì)節(jié)中,才形成了深厚而強(qiáng)大的終端銷售力。   因此,企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化,而是爭取價(jià)值最大化,而這種價(jià)值的持續(xù)獲取,對(duì)于我們來說,必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上,這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。一個(gè)是從概念上,一個(gè)是對(duì)于消費(fèi)者的信息傳播上,最終依靠營運(yùn)的執(zhí)行得以鞏固吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。艾登伯格在其所著的《4R營銷》一書中認(rèn)為,過往的時(shí)代可稱作4P營銷時(shí)代,營銷的核心命題是“需求”;營銷的基本法則,強(qiáng)調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”;強(qiáng)調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者的需要;強(qiáng)調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造———市場消費(fèi)”過程。   然而,未來的十年,社會(huì)與經(jīng)濟(jì)、進(jìn)而商業(yè)世界會(huì)發(fā)生一場劇變,消費(fèi)者對(duì)服務(wù)需求將爆炸性增長,同時(shí)將不得不大量削減對(duì)物質(zhì)商品的花銷;與此同時(shí),消費(fèi)者將從“需求”層次,走向“欲望”層次。   隨著“消費(fèi)欲望的膨脹”,必然使人們對(duì)“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低,對(duì)“廣告”產(chǎn)生強(qiáng)烈的免疫力;進(jìn)而,迫使企業(yè)對(duì)“價(jià)格與促銷”手段的進(jìn)一步依賴;導(dǎo)致消費(fèi)者進(jìn)一步的貪婪或貪便宜;引發(fā)致命的價(jià)格競爭,以及技術(shù)的進(jìn)步,最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值,陷入普遍無利可圖的困境。   這一切都在告訴我們,一個(gè)建立耕耘企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的全新營銷時(shí)代已經(jīng)到來。 原作者:張軍來 源:中國營銷傳播網(wǎng)一個(gè)SCM應(yīng)用案例分析——美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò)GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)GPC每年都銷售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品,其銷售業(yè)務(wù)主要由四個(gè)子集團(tuán)來完成:汽車配件集團(tuán)通過NAPA(National Automotive Parts Association)和其它相關(guān)機(jī)構(gòu)銷售近300,000的汽車配件產(chǎn)品。汽車配件和汽車用品是GPC公司的主要產(chǎn)品。 圖1.GPC主要產(chǎn)品的分布情況 (SOURCE:GPC ANNUAL REPORT 2001)GPS銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下:GPC是Rayloc的母公司,后者擁有Rayloc商品銷售服務(wù)(Rayloc Merchandise Distribution Service,RMDS),負(fù)責(zé)將GPC的產(chǎn)品從供應(yīng)商分銷到各銷售中心。RMDS建立了多處分銷中心,在奧特蘭大的分銷中心和印第安納波利斯的分銷中心,還分別建立了五個(gè)Rayloc銷售中心,提供與分銷中心細(xì)相類似的業(yè)務(wù)。 RDMS產(chǎn)品銷售通常,RMDS的運(yùn)輸車隊(duì)負(fù)責(zé)將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個(gè)或多個(gè)GPC銷售中心。車隊(duì)還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件,分別運(yùn)送產(chǎn)品給供應(yīng)商,運(yùn)送零部件到工廠。銷售中心的典型操作流程如下:客戶(批發(fā)商和零售商)提供訂單給銷售中心;銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單,挑選出客戶指定的商品,組織運(yùn)輸車輛,裝載運(yùn)輸。如果客戶的訂單下的早,商品中午就會(huì)被運(yùn)送出去,在當(dāng)天即可送到客戶的手中。在每次運(yùn)貨的時(shí)候,車隊(duì)都要從銷售中心運(yùn)送商品到多個(gè)客戶處。在銷售中心,借助第三方單位的車輛僅僅是需要運(yùn)送一些小商品時(shí)才采用?;井a(chǎn)品倉庫貯存問題是GPC銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個(gè)很嚴(yán)重的問題。為此,在每一個(gè)銷售中心里都不得不存放數(shù)量巨大的各類商品。GPS的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的,如果有計(jì)劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品,銷售中心將有可能更好地有利起來。為此,GPC現(xiàn)存在的銷售運(yùn)行模式有大量需要改進(jìn)的地方:(1)滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。(2)選擇何種運(yùn)送方式是一個(gè)比較困難的抉擇,因?yàn)镚PC要維護(hù)24小時(shí)內(nèi)送貨上門的承諾。例如,當(dāng)客戶定購一個(gè)在這個(gè)銷售中心內(nèi)沒有的滯留產(chǎn)品時(shí),他可以選擇付費(fèi)加快送遞的方式。(3)另外,有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)GPC的下屬集團(tuán)在相同的城市內(nèi)分別建有自己的銷售中心的情況。在上面,我們提到銷售中心的庫存量有限的問題。下面有兩種選擇:需求量大的產(chǎn)品保存在每個(gè)銷售中心內(nèi)。正像上面提及的,在這種情況下,維持24小時(shí)送貨的承諾將是件困難的事情。還需考慮的問題在這個(gè)案例中,大量的問題都涉及到銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化設(shè)計(jì)。另外,在產(chǎn)品運(yùn)輸上還有大量相關(guān)的問題值得我們?nèi)パ芯浚汗救绾喂芾砗米约旱倪\(yùn)輸車隊(duì)例如,在一個(gè)車隊(duì)中需要有多少車輛,需要什么類型的車輛;什么樣的工作任務(wù)需要公司自己的車隊(duì)完成,什么樣的任務(wù)需要借助第三方單位的力量來完成;需要多少個(gè)分銷中心,它們應(yīng)該如何分布;應(yīng)該遵守怎樣的運(yùn)送標(biāo)準(zhǔn)(例如,以星期為單位固定周期運(yùn)送)第三方單位采用怎樣的運(yùn)貨方式在每次產(chǎn)品運(yùn)送中,什么樣的第三方單位要介入;第三方單位采用什么樣的運(yùn)送方式,是比本單位效率低的,還是比本單位效率高的,還是一定要相匹配。7/21/2003中國第三方物流網(wǎng)  青島海乾物流有限公司,自1992年成立以來,海乾物流已經(jīng)從一個(gè)只有幾輛車的單一的運(yùn)輸公司,發(fā)展成為一家自有大型貨運(yùn)車輛187輛,年運(yùn)輸能力超過2億噸公里,車輛運(yùn)行全程GPS監(jiān)控,全面實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化管理的設(shè)施齊全、裝備精良、管理先進(jìn)的以公路運(yùn)輸為主業(yè),集運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。社會(huì)上的零擔(dān)貨源,零散而不穩(wěn)定,很難滿足公司長期發(fā)展的需要,而大型集團(tuán)公司的貨源,充足而集中,但要求運(yùn)輸公司要有一定的實(shí)力和信譽(yù)。   二、合理布局,建立高效的物資流通網(wǎng)絡(luò)   物流業(yè),被譽(yù)為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第三大利潤源,降低車輛空載率,是挖掘物流業(yè)利潤潛力的主要措施之一,怎樣才能降低空載率,海乾物流的方法就是:在卸貨目的地附近尋找回程貨源。隨著一個(gè)個(gè)基地的建立,多個(gè)基地和相應(yīng)的運(yùn)輸線路就會(huì)形成了一個(gè)物流網(wǎng)絡(luò),基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系,車輛在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中運(yùn)行,其空載率就可以得到有效的控制(2001年海乾物流的車輛運(yùn)行空載率為20%以下),從而大幅度降低物流運(yùn)輸成本,使物流公司和客戶都會(huì)獲得更大的利潤空間。   三、基于高效運(yùn)行的物流網(wǎng)絡(luò),利用寬綽的倉儲(chǔ)容量,輕松邁入第三方物流   海乾物流,憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營意識(shí),基于業(yè)已建立起來的物流網(wǎng)絡(luò),利用自己寬綽的倉儲(chǔ)容量,深層次服務(wù)于客戶,輕松進(jìn)入第三方物流領(lǐng)域。所謂中間產(chǎn)品,就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。一方面作為供應(yīng)商的一個(gè)窗口,及時(shí)間產(chǎn)品供應(yīng)商反饋其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息,協(xié)助供應(yīng)商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶服務(wù)事項(xiàng);另一方面,作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個(gè)重要環(huán)節(jié),接受需求商的管理,確保與其生產(chǎn)節(jié)拍同步,及時(shí)將生產(chǎn)所需的物料送達(dá)指定位置。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理,同時(shí)又給海乾物流提供了很好的回程貨源,使得海乾物流的運(yùn)輸資源得到空前的充實(shí)和豐富。 原作者:來 源:中國物流網(wǎng)冠生園集團(tuán)第三方物流案例冠生園集團(tuán)是國內(nèi)唯一一家擁有“冠生園”、“大白兔”兩個(gè)馳名商標(biāo)的老字號(hào)食品集團(tuán)。市場需求增大了,但運(yùn)輸配送地跟不上。由于長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制造成運(yùn)輸配送效率低下,出現(xiàn)淡季運(yùn)力空放,旺季忙不過來的現(xiàn)象,加上車輛的維修更新,每年維持車隊(duì)運(yùn)行的成本費(fèi)用要上百萬元。   冠生園集團(tuán)作為在上海市擁有3000多家網(wǎng)點(diǎn)并經(jīng)營市外運(yùn)輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè),物流管理工作是十分重要的一項(xiàng)。   2002年初,冠生園集團(tuán)下屬合資企業(yè)達(dá)能餅干公司率先做出探索,將公司產(chǎn)品配送運(yùn)輸全部交給第三方物流。達(dá)能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進(jìn)包裝上,使企業(yè)又上了一個(gè)新臺(tái)階。經(jīng)過選擇比較,集團(tuán)委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機(jī)構(gòu)。每天一早,他們?cè)陔娔X上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù),制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖,安排準(zhǔn)時(shí)、合理的車流路線,絕不車輛走回頭路。此外按照簽約要求,遇到貨物損壞,按規(guī)定賠償。   據(jù)統(tǒng)計(jì),冠生園集團(tuán)自去年8月起委托第三方物流以來,產(chǎn)品的流通速度加快,原來鐵路運(yùn)輸發(fā)往北京的貨途中需7天,現(xiàn)在虹鑫物流運(yùn)輸只需2到3天,而且實(shí)行的是門對(duì)門的配送服務(wù)。此外,更重要的是能使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序,包裝、運(yùn)輸中解脫出來,集中精力抓好生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)業(yè),晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進(jìn)包裝。據(jù)悉,美國波士頓東北大學(xué)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查,去上《財(cái)富500強(qiáng)》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務(wù)。   作為老字號(hào)企業(yè)的冠生園集團(tuán),產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大,靠自己配送運(yùn)輸成本高、浪費(fèi)大,為此,他們實(shí)行物流外包戰(zhàn)略。結(jié)果5個(gè)朋就節(jié)約了40萬元的費(fèi)用,產(chǎn)品流通速度加快,銷售額和利潤有了較大校長。 來源:快線切入網(wǎng)絡(luò)整合——東方航空公司市場營銷案例 重組方案中,從效益看,基本是一好搭配一差;從航線布局看,也是東中西兼顧;就連資本總額,三大集團(tuán)都處在同一水平線上。如果說掛牌大會(huì)對(duì)中國航空企業(yè)來說是形式重于內(nèi)容的話,那么重組后的這段日子就是他們與時(shí)間賽跑“荷槍實(shí)彈”的真實(shí)演練?!边@一點(diǎn)在三大航空集團(tuán)內(nèi)已經(jīng)形成共識(shí)。本期案例通過研究東航的市場營銷戰(zhàn)略,力圖深入剖析中國航空市場的深層問題。   重組一個(gè)令人不安的商機(jī)定位  ★2002年10月11日,民航三大航空集團(tuán)公司同時(shí)掛牌成立,說了很久的民航重組終于塵埃落定。此外,包括中國航空信息集團(tuán)公司、中國航空油料集團(tuán)公司和中國航空器材集團(tuán)公司在內(nèi)的民航三大航空服務(wù)保障集團(tuán)也同時(shí)宣布成立?!边@成了業(yè)界對(duì)此次重組的一個(gè)基本共識(shí)。此后,三大集團(tuán)的客運(yùn)量在國際航協(xié)世界41家大航空公司客運(yùn)量的排名中將明顯前移。資產(chǎn)總額573億元人民幣,經(jīng)營航線307條,以北京為樞紐,以長江三角洲、珠江三角洲、成渝經(jīng)濟(jì)帶為依托,連接國內(nèi)干線、支線,對(duì)國際航線形成全面支持?! ≈袊戏胶娇占瘓F(tuán)公司以南航為主體,聯(lián)合中國北方航空公司和新疆航空公司組建而成,資產(chǎn)總額501億元人民幣,經(jīng)營航線666條,新南航將成為國內(nèi)飛行基地最多、直屬服務(wù)機(jī)構(gòu)最多的航空公司。這是一個(gè)樂觀而合理的估算?! 《ㄎ粬|航打造:“東航快線”網(wǎng)絡(luò)  ★“東航快線”:一個(gè)在競爭對(duì)手的密集區(qū)域、快速切入市場,變被動(dòng)為主動(dòng)的進(jìn)攻策略。  ★如果把全國的航線網(wǎng)絡(luò)圖看成是一盤棋的話,會(huì)發(fā)現(xiàn)總會(huì)有幾點(diǎn)是兵家必爭之地。北京在這些航線中所占比重最大,涉及其中9條,其次是上海6條、廣州4條,其余幾條航線覆蓋10個(gè)城市。仿佛是一種冥冥中默契,如今首都機(jī)場已然是國航的“天下”,其售票代理點(diǎn)幾乎占據(jù)了機(jī)場所有最搶眼的位置,而東航只是屈居于第41號(hào)和第42號(hào)窗口,相反東航在虹橋機(jī)場卻又是一枝獨(dú)秀的局面?! 〉翘幱趧e人的勢力范圍,是否就說明你已無可為呢?東航卻又給人以否定的答案?!蹦銜?huì)發(fā)現(xiàn)在別人的勢力范圍內(nèi)即使擁有的“據(jù)點(diǎn)”不多,依然會(huì)有不少的消費(fèi)者鐘情于你。上海到北京東航快線每天11班,從上海始發(fā)的航班號(hào)調(diào)整為MU510MU510MU5105等奇數(shù)遞增,從北京返回則以MU510MU510MU5106等偶數(shù)遞增。根據(jù)航班號(hào)旅客就可以大致推算航班時(shí)刻。在這些快線上,東航的航班密度將達(dá)到每天5班以上,成為名符其實(shí)的空中巴士。”這種預(yù)測并非空穴來風(fēng),你可以看到南航在首都機(jī)場購買的候機(jī)樓正緊鑼密鼓進(jìn)行裝修,國航也不斷在其樞紐航線上加班加點(diǎn),而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進(jìn)行優(yōu)化調(diào)配。”李豐華堅(jiān)決地向記者表示,一方面,因?yàn)樯虾J菛|航“根據(jù)地”,例如航材儲(chǔ)備、訓(xùn)練基地、候機(jī)樓的軟硬件設(shè)施都集中于此,另外更關(guān)鍵的是上海整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的勢頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望。”  ★“東航下一步的重點(diǎn)應(yīng)該是西安、昆明,”按照李豐華的設(shè)想:“作為西北航和云南航的主要基地,它們應(yīng)該可以發(fā)展成為東航一個(gè)具輔助作用的網(wǎng)絡(luò)中心或是一個(gè)小型航空樞紐。海航兼并長安航后,也加強(qiáng)了西安的兵力,旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡(luò)。“西安是西北地區(qū)最重要的城市,它的文化經(jīng)濟(jì)和旅游資源很豐富,同時(shí)它又作為整個(gè)中國北部地區(qū),東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個(gè)中心地帶,所以東航把西安周邊航線做起來,就會(huì)形成以上海聯(lián)接國際,同時(shí)通連省會(huì)及以上經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的重要城市的網(wǎng)絡(luò)圖。本次貫通的航線包括:巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個(gè)歐美地區(qū)的主要城市。
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