【正文】 高的銷(xiāo)售指標(biāo)。企業(yè)必須把對(duì)外的市場(chǎng)判斷和對(duì)內(nèi)的組織建設(shè)、銷(xiāo)售管理結(jié)合好，防止上述四類(lèi)情況出現(xiàn)，才能從根本上避免惡性促銷(xiāo)。但是一旦情勢(shì)發(fā)生變化，當(dāng)產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成熟期后續(xù)或衰退期，行業(yè)平均利潤(rùn)率已經(jīng)很低，而未來(lái)整個(gè)行業(yè)幾乎沒(méi)有什么增長(zhǎng)空間，這時(shí)如果再不計(jì)成本的大肆促銷(xiāo)，就是非常錯(cuò)誤的。所以，在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期之后，行業(yè)增長(zhǎng)幅度下降的大環(huán)境下，大力度的促銷(xiāo)只會(huì)既失去眼前利益，又不能收獲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這時(shí)市 場(chǎng)份額的含金量非常少，甚至完全沒(méi)有含金量。如果行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入衰退期，應(yīng)立足于在可盈利的價(jià)格上促銷(xiāo)，寧肯銷(xiāo)量小一些，也要保證盈利，不要為了“虛好看”去擴(kuò)大銷(xiāo)量，最后落個(gè)虧損的結(jié)局。 所以大型企業(yè)尤其要采 取措施預(yù)防惡性促銷(xiāo)，最好的戰(zhàn)略選擇是通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品差別化來(lái)區(qū)隔市場(chǎng)、區(qū)隔產(chǎn)品。同時(shí)大型企業(yè)也就有了更多的戰(zhàn)術(shù)選擇，例如，在中小企業(yè)擅長(zhǎng)的個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)發(fā)起促銷(xiāo)攻擊，以一場(chǎng)消耗戰(zhàn)來(lái)減低雙方的利潤(rùn)，消弱中小企業(yè)的實(shí)力，從而在整體上增強(qiáng)了自己的市場(chǎng)地位。在最容易發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)或惡性促銷(xiāo)的低端市場(chǎng)，大型企業(yè)也可以通過(guò)產(chǎn)品差別化來(lái)建立和鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是從 2020 年第二季度開(kāi)始，聯(lián)想、三星等企業(yè) 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 8 頁(yè) 共 28 頁(yè) 首先在低端市場(chǎng)對(duì)惠普發(fā)動(dòng)攻擊，低端市場(chǎng)的主流價(jià)格突然從原來(lái)的3000 元降低到 2400 元以?xún)?nèi)，并且有繼續(xù)下探的趨勢(shì)。從購(gòu)買(mǎi)人群來(lái)看，小企業(yè)占到了 48%，中型企 業(yè)為 19%，而惠普的忠實(shí)消費(fèi)群 —— 政府機(jī)關(guān)和大企業(yè)只有 24%。盡管惠普仍然占據(jù)著絕大多數(shù)的市場(chǎng)份額，但惠普必須做出抉擇 —— 是降價(jià)應(yīng)對(duì)還是固守高端?；萜諞](méi)有簡(jiǎn)單的降價(jià)，也沒(méi)有采取變相降價(jià)的促銷(xiāo)大戰(zhàn)，而是有組織有計(jì)劃地執(zhí)行自己的產(chǎn)品策略，以更豐富的產(chǎn)品線發(fā)動(dòng)新 一輪的低端爭(zhēng)霸戰(zhàn)，重新奪回領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。在高端方面，進(jìn)入者本來(lái)就很少，銷(xiāo)售方式也一般是招標(biāo)，惠普不用擔(dān)心自己的地位。要讓他們買(mǎi)賬首先就要細(xì)分他們對(duì)激光打印機(jī)的功能訴求、認(rèn)知途徑、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣和服務(wù)需求，然后相應(yīng)地確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣方式和服務(wù)內(nèi)容。另一個(gè)不同點(diǎn)是，中小企業(yè)一般沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的 IT 服務(wù)部門(mén)和專(zhuān)業(yè)人員，所以對(duì) IT 工具的要求就是基本的打印功能，但要簡(jiǎn)單好用，質(zhì)量可靠性能穩(wěn)定。對(duì)這些購(gòu)買(mǎi)者來(lái)說(shuō)，品牌的知名度和價(jià)格是最主要的導(dǎo)向力量，而購(gòu)買(mǎi)是否方便，操作是否簡(jiǎn)單，維修是否容易也是促使購(gòu)買(mǎi)的重要因素。 整個(gè)調(diào)整期大約用了三個(gè)季度的時(shí)間，待一切準(zhǔn)備停當(dāng)時(shí)，惠普激光打印機(jī)在中國(guó)的市場(chǎng)份額跌到了 48%的歷史最低點(diǎn)。 一個(gè)產(chǎn)品做得好壞關(guān)鍵要看它是否能滿(mǎn)足和引導(dǎo)客戶(hù)的需求，在充分調(diào)查市場(chǎng)并推出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品之后，惠普還從以下五個(gè)方面做好著手，創(chuàng)造有效 的購(gòu)買(mǎi)和長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。 這五步組成了客戶(hù)對(duì)惠普產(chǎn)品的全面體驗(yàn)過(guò)程，而其實(shí)際對(duì)應(yīng) 的操作是廣告、推銷(xiāo)培訓(xùn)和售后服務(wù)。為了幫這些非 IT專(zhuān)業(yè)購(gòu)買(mǎi)者買(mǎi)得明白，用得自在，惠普的零售渠道管理部每天通過(guò)網(wǎng)上課堂對(duì)各二級(jí)代理商和零售商進(jìn)行培訓(xùn)，并派出了 100 多名經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的專(zhuān)職促銷(xiāo)員在各專(zhuān)營(yíng)點(diǎn)指導(dǎo)顧客在多個(gè)型號(hào)中選出自己最適合的產(chǎn)品并手把手教他們?nèi)绾问褂谩５?2020 年第一季度時(shí)，惠普在激光打印機(jī)市場(chǎng)上的占有率又回升到了 %。 索尼公司的產(chǎn)品以高質(zhì)高價(jià)著稱(chēng)，但是高價(jià)格也減弱了索尼產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，在三星、中國(guó)企業(yè)的價(jià)格壓力下，索尼終于開(kāi)始致力于通過(guò)降低成本來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力。以電視機(jī)為例， 2020，機(jī)架種類(lèi)達(dá) 30 種， 2020 年只有 15 種，2020 年更將減至 6 種。索尼還計(jì)劃將其使用的零件從 2020 年的 84 萬(wàn)種減少至2020 年的 10 萬(wàn)種?！惫竟膭?lì)工程師設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善?？蛋禺a(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上，與市場(chǎng)脫節(jié)?！?1991 年康柏的管理層做了調(diào)整，新的負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“要根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格搞設(shè)計(jì)，用顧客的眼光看問(wèn)題。”當(dāng)康柏不再苛求完美品質(zhì)之時(shí)， 1992 年的銷(xiāo)售額驟升到 41 億美元，比 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 12 頁(yè) 共 28 頁(yè) 上年增加了 25%。 再比如，惠普與康柏合并后，通過(guò)一系列措施，大幅降低成本。每年通過(guò)這種競(jìng)標(biāo)方式節(jié)約采購(gòu)金額 10 億美元 重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，采用成本更便宜的零組件，一年節(jié)約 億美元 更改包裝方式，每臺(tái)機(jī)器比以前節(jié)約 4 美元，光是重新設(shè)計(jì)包裝外箱，一年節(jié)約 － 1 億美元 自合并之后，新惠普的業(yè)績(jī)持續(xù)上升，一年內(nèi)，結(jié)構(gòu)性成本降低 35億美元。 這種通過(guò)有機(jī)的改良產(chǎn)品、降低成本的做法，最終給予消費(fèi)者的是更高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，這種做 法的高明之處在于：通過(guò)管理提高效益，既不損失利潤(rùn)，也不因?yàn)榻祪r(jià)而破壞品牌形象。前 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 13 頁(yè) 共 28 頁(yè) 者通過(guò)苦練內(nèi)功，提升競(jìng)爭(zhēng)能力而避免了惡性促銷(xiāo)；后者簡(jiǎn)單地訴諸促銷(xiāo)，導(dǎo)致盈利能力下降。 ，回避過(guò)度促銷(xiāo) 管理出效益，不好的管理導(dǎo)致效益惡化。 以航空業(yè)為例，我 國(guó)民航在 199 1998 兩年中低價(jià)促銷(xiāo)的直接背景是運(yùn)力過(guò)剩，導(dǎo)致民航市場(chǎng)供過(guò)于求。運(yùn)力過(guò)剩形成空飛虛耗，空飛虛耗引發(fā)降價(jià)與折扣，競(jìng)相降價(jià)與折扣使民航市場(chǎng)趨于惡化。國(guó)際慣例的人機(jī)比例是 100:1(一架飛機(jī)配備相關(guān)人力是 100 人 )，而我國(guó)絕大多數(shù)航空公司的人機(jī)比例在200:1 到 400:1 之間，這些航空公司如同一個(gè)小社會(huì)，幼兒園、學(xué)校、醫(yī)院、食堂、賓館等一應(yīng)俱全，經(jīng)營(yíng)成本據(jù)高不下，價(jià)格上就不可能有競(jìng)爭(zhēng)力，一遭遇打折促銷(xiāo)這樣的競(jìng)爭(zhēng)，馬上就現(xiàn)出虛弱的原形。甚至在 1998 年全行業(yè)虧損，全行業(yè)價(jià)格大戰(zhàn)、打折促銷(xiāo)愈演愈烈等嚴(yán)峻情況下，仍然實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收入 億元，利潤(rùn) 億元，兩者分別比上一年增長(zhǎng) 14%和 30%。 如果在經(jīng)營(yíng)管理上落后，企業(yè)往往就會(huì)依賴(lài)過(guò)度促銷(xiāo)來(lái)提升銷(xiāo)量。銷(xiāo)量的下滑使東航寄希望于機(jī)票打折，通過(guò)相對(duì)較大的打折機(jī)票來(lái)吸引更多的客源。這種由于個(gè)別航空公司經(jīng)營(yíng)管理上的缺陷而引發(fā)的過(guò)度促銷(xiāo)無(wú)助于解決航空公司的經(jīng)營(yíng)困境。因?yàn)樗麄兠靼?，在寡頭市場(chǎng)的格局下，這種訴諸價(jià)格的促銷(xiāo)方法只會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)果。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 15 頁(yè) 共 28 頁(yè) 由于實(shí)力接近，任何一家企業(yè)都無(wú)法一拳把對(duì)手擊倒，競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)期性決定了短期內(nèi)的大幅促銷(xiāo)是不明智的選擇。在一方面，客戶(hù)使用公司服務(wù)的時(shí)間越長(zhǎng)，給公司帶來(lái)的利潤(rùn)越多。在另一方面，企業(yè)的客戶(hù)數(shù)量達(dá)到一定數(shù)量后，每增加一個(gè)客戶(hù)，企業(yè)要付出的營(yíng)銷(xiāo)邊際成本增加的數(shù)量，超過(guò)了客戶(hù) 邊際價(jià)值增加的數(shù)量，導(dǎo)致平均每個(gè)客戶(hù)給公司帶來(lái)的利潤(rùn)低。在寡頭壟斷市場(chǎng)的情況下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)力完全不同。然而，更多的時(shí)候，寡頭之間對(duì)對(duì)方的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相當(dāng)清楚。 由于寡頭之間的資源和實(shí)力都非常接近，所以，寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)，在行業(yè)處于快速增長(zhǎng)時(shí)期，主要依賴(lài)產(chǎn)品價(jià)格、廣告和銷(xiāo)售渠道等因素，而在 行業(yè)進(jìn)入成熟期后，主要依靠系列化產(chǎn)品、產(chǎn)品差異化等因素，可以這樣說(shuō)，在成長(zhǎng)期，競(jìng)爭(zhēng)以?xún)r(jià)格、銷(xiāo)售規(guī)模等數(shù)量性因素決定，在成熟期之后，主要由技術(shù)、服務(wù)等質(zhì)量性因素決定。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 16 頁(yè) 共 28 頁(yè) 有些時(shí)候，行業(yè)內(nèi)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)正處于成長(zhǎng)期時(shí)，新的細(xì)分市場(chǎng)又出現(xiàn)了；當(dāng)主要細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入成熟期時(shí)，又有一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入成長(zhǎng)期。 無(wú)論在哪種情況下，寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)不能訴諸于惡性促銷(xiāo)，惡性促銷(xiāo)只能導(dǎo)致兩敗俱傷，決不會(huì)改善各個(gè)寡頭的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，在我國(guó)彩電、民航、保暖內(nèi)衣、 PDA、 VCD 等各個(gè)行業(yè)的演變過(guò)程中，都一再驗(yàn)證了這個(gè)規(guī)律。但是由于我國(guó)企業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，很多企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這個(gè)規(guī)律，還是照搬在行業(yè)低集中度時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)，所以難免要吃一些苦頭，通過(guò)吃苦頭來(lái)?yè)Q教訓(xùn)。例如我國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)近兩年的價(jià)格大戰(zhàn)，集中度大為提高， 2020 年以來(lái)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)趨于相對(duì)緩和，新增企業(yè)數(shù)量相對(duì)減少，大型品牌開(kāi)始兼顧市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率的平衡提升，產(chǎn)品差異化創(chuàng)新重新成為主要競(jìng)爭(zhēng)手段。這是由通信業(yè)務(wù)的特性決定的一種盈利模式。 以民航為例。而我國(guó)的航空公司都是以票價(jià)打折的方式來(lái)吸引客戶(hù)，結(jié)果是消費(fèi)者都到最