【正文】 ④財務(wù)管理 ，哪種技能更為重要。（①）①復雜性 ②有效性 ③實踐性 ④精確性、最關(guān)鍵的職能是哪種職能。（③）①必要性 ②目的性 ③科學性 ④藝術(shù)性，是強調(diào)管理的哪種特點。（對）。（錯）“科學管理之父”。（錯）（對）、最關(guān)鍵的職能是領(lǐng)導職能。第二篇：管理學原理測試題《管理學原理》離線作業(yè)1模塊1 管理概述一、判斷題。說明領(lǐng)導策略發(fā)揮作用，有一定內(nèi)外條件。分析：保羅作為一位領(lǐng)導者的權(quán)力來源是什么？這個案例是更好地說明了領(lǐng)導的行為理論，還是領(lǐng)導的權(quán)變理論？為什么？保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？【思路】（1）保羅作為一位領(lǐng)導者的權(quán)力來源于專長權(quán)，個人影響權(quán)（2）這個案例很好地說明了領(lǐng)導的權(quán)變理論，因為內(nèi)外條件變化，則應(yīng)采用相應(yīng)的領(lǐng)導策略，如“一成不變”則會導致失敗。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導能力。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊伍。因而仍繼續(xù)采取他的策略。保羅馬上認識到了辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。職員人數(shù)增加得相當快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴增的業(yè)務(wù)。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同一種富有進取心的管理方式。保羅被認為是一位很成功的領(lǐng)導者和管理人員。辦事處發(fā)展得很迅速。他主張工作人員何要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導潛能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。1 這家高技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是（B）A 直線制B 直線職能制C 事業(yè)部制D 矩陣制二位年輕人拿到了高于行業(yè)平均水平的薪金仍沒感到滿意，這種現(xiàn)象可用何種激勵理論得以解釋（A）A 公平理論B 期望理論C 強化理論D 需要層次理論財務(wù)主管和人事主管在該公司中屬于（B）A 基層管理人員B 中層管理人員C 高層管理人員D 綜合管理人員人事部門主管拒絕同意給財務(wù)管理人員加薪，這是行使了（C）A 直線權(quán)力B 參謀權(quán)力C 職能權(quán)力D 個人權(quán)力5公司總經(jīng)理準備薪金制度的改革問題，這是一種（B）A 程序性決策B 非程序性決策C 戰(zhàn)略決策D 業(yè)務(wù)決策五、案例分析題（20分）保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業(yè)的學士學位后，到一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥辦處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。有的人說，盡管這二位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬水準是很難令人滿意的。但人事部門的主管認為，這二位年輕財務(wù)管理人員的薪金水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪金制度不符合，因此拒絕給予加薪。四、案例選擇題（每題4分，共20分）一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有二位精明強干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪金的競爭對手公司里任職。管理方格圖。分權(quán)主要通過兩種途徑來實現(xiàn)： 改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）。較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定的影響。簡述分權(quán)程度的標志及其實現(xiàn)途徑組織分權(quán)程度的標志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。專長權(quán)。簡述管理者的權(quán)力及其構(gòu)成：“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的影響力，簡稱管理者影響別人的權(quán)力。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，需要的管理層次就越多。簡述管理層次及其影響因素組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新?？头坎咳藛T流動率高的原因最有可能是：（C）A、客房部員工不能勝任工作B、客房部工作經(jīng)常需要加班C、客房部員工沒有受到激勵D、在客房部工作拿出獎金比較少三、簡答題（每題5分，共20分）“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略變”這句話的含義是什么？答：組織在發(fā)展過程中需要不斷對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容做出不斷的調(diào)整。A、期望值 B、效價 C、需求層次 D、負強化某大酒店經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，客房部人員流動率明顯高于洗衣部。根據(jù)弗魯姆的期望理論，這是（A）偏B、矩陣制 C、事業(yè)部制 D、直線—職能制在工業(yè)企業(yè)中，把企業(yè)劃分為研究開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務(wù)部門等，此類劃分低。A、降低決策質(zhì)量 B、降低組織適應(yīng)能力 C、降低組織成員工作熱情D、以上都對某公司有作業(yè)人員64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？（B）A、10人4層A、安全的需要 B、9人2層 B、權(quán)力的需要 C、9人4層 C、社交的需要 D、8人3層 D、尊重的需要馬斯洛把人的需要概括為五個層次，其中第三層次是（C）。影響管理幅度有很多因素，下面那種說法不對（A）。A、職能制屬于（C）。（）領(lǐng)導即使做好了對下級的激勵工作，也不一定會顯著提高工作業(yè)績。（）集權(quán)可以保證決策執(zhí)行的高效率。第一篇：江南大學網(wǎng)絡(luò)教育2013年管理學原理第三階段測試題江南大學現(xiàn)代遠程教育2013年下半年第三階段測試卷 考試科目:《管理學原理》第五――十四章（總分100分）時間：90分鐘學習中心（教學點）批次：層次：專業(yè)：學號：身份證號：姓名：得分：一、判斷題（每題2分，不答不得分，答錯倒扣2分，共10分）如果事先制定的計劃非常詳細周到，下屬對計劃的目的和要求很明確，那么有效的管理幅度會偏大。（√）控制工作就是衡量計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。（√）根據(jù)馬斯洛的需求層次論，對員工的激勵主要應(yīng)當滿足其較高層次的需求。（√）二、單選題（每題3分，共30分）由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)形式是（A）。A、工藝過程部門化A、集權(quán) B、產(chǎn)品部門化 B、分權(quán) C、職能部門化C、擅權(quán) D、人數(shù)部門化 D、放權(quán)當決策的風險程度較大、下屬的素質(zhì)較低時，組織的領(lǐng)導者一般傾向于（A）。A、主管人員面對的是復雜問題時，幅度應(yīng)該大一些 B、計劃完善程度高時，可以加大C、工作中需協(xié)調(diào)的頻次較少時，幅度可以大一些D、組織溝通渠道暢通，可以加大“什么都領(lǐng)導說了算，還要我們干什么”反應(yīng)了過分集權(quán)的什么弊端（D）。“今年公司不可能實現(xiàn)利潤增長20%的目標”。A、期望值 B、效價 C、激勵力 D、成就感某車間工人對企業(yè)三期工程的如期完成抱無所謂的態(tài)度，因此其激勵程度非常低，這屬于以下哪個選項太低（B）。該經(jīng)理經(jīng)過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，客房部和洗衣部的僅聘用的資格條件相同，待遇也基本相同．而工作負荷反而洗衣部較重。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新的戰(zhàn)略實施的需要。首先，不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的轉(zhuǎn)變，從而使各個部門、各職務(wù)在組織中的相對位置發(fā)生變化，相應(yīng)地就要求對各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系做出調(diào)整。一個組織管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。權(quán)力主要來自于三個方面：制度權(quán)：組織正式授予的權(quán)力，包括組織活動的決定權(quán)、指揮權(quán)和對組織成員的獎懲權(quán)。個人影響權(quán)。主要表現(xiàn)為：更多、更重要的決定可由低層管理層次作出。較低管理層次作出的決定較少受較高管理層次的檢查。主管人員在工作中授權(quán)。1）是布萊克和莫頓在四分圖的基礎(chǔ)上提出的一張九等分的方格圖；2）以對生產(chǎn)和對職工的關(guān)心程度分別作橫、縱坐標，用來衡量管理人員的行為傾向，它屬于領(lǐng)導行為理論范疇；3）方格圖中顯示了五種典型的領(lǐng)導方式。其實，這家大公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這二位年輕人增加薪金，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。但也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯的反對該項提薪要求，但是否應(yīng)當由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)？公司制定了明確的薪金制度，但它是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？??這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個專案組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會討論和決策之用。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。其工作最主要的是審計，這要求有關(guān)人員具有較強的判斷力和自我控制力。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的辦法卻是相當不明確的。到1988年，專業(yè)人員達到了30名。保羅在1989年初被提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。他相信挫折只是暫時性的。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專定業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)斯增加的工作量。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導方式顯示出很好的效果。（3）保羅在紐約成甸的策略，放在達拉斯卻未能成功，主要是環(huán)境發(fā)生變化。影響因素：環(huán)境、員工素質(zhì)、員工需要、策略的連續(xù)性。（錯）、權(quán)力，對人進行統(tǒng)馭和指揮的人。（對）。（錯），管理的中心問題是協(xié)調(diào)。（對）二、單項選擇題，反映了管理的哪種特性。（④）①核心環(huán)節(jié) ②作業(yè)環(huán)節(jié) ③本質(zhì) ④對人的管理 ，這是強調(diào)管理的哪種特性。（②）①控制職能 ②領(lǐng)導職能 ③組織職能 ④計劃職能，以哪種管理為核心的組織與協(xié)調(diào)的工作屬于管理工作。（③）①行政技能 ②技術(shù)技能 ③概念技能 ④人際技能，泰羅創(chuàng)立并推行哪種工資制。（③）①法約爾 ②泰勒 ③梅奧 ④巴納德 。（①②③④）①管理目標 ②管理主體 ③管理對象 ④管理環(huán)境 。①對應(yīng)關(guān)系 ②交換關(guān)系 ③反比例關(guān)系 ④影響關(guān)系 。（①②③）①身體方面 ②智力方面 ③教育方面 ④能力方面 。①導向功能 ②集聚功能 ③激勵功能 ④輻射功能四、簡答題（1+3）模式的主要內(nèi)容。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。模塊2 計劃與決策一、判斷題、最明顯影響企業(yè)經(jīng)營的是市場。（對）。根據(jù)管理實踐經(jīng)驗，創(chuàng)造技法包括哪些。（②）①出主意 ②拿主意 ③既出主意又拿主意 ④評價各種主意、內(nèi)行、針對組織內(nèi)某一個問題或某一個一題，讓大家開動