【正文】 達當月工資總額的1／3。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰嚴重、工作壓力大。這主要緣于企業(yè)對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。有些企業(yè)關鍵崗位的技術和管理人員，常常被要求24小時開機，確保隨叫隨到。本文試圖就這一問題產生的原因及其管理對策作些探討。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經濟損失，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和忠心度。第一篇：淺談民營企業(yè)員工流失管理淺談民營企業(yè)員工流失管理眾所周知，民營企業(yè)因其機制靈活、有較大的經營自主權，因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，使它在獲取和擁有優(yōu)質人力資源上比國有企業(yè)有更大的優(yōu)勢，但在這種優(yōu)勢下，也隱藏著一些問題：例如，有的管理者認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，不計算員工流失造成的人力成本的增加以及因此帶來的其它深遠的負面影響。雖然企業(yè)人員有合理的流動是正常的現(xiàn)象，也是必要的，但當前民營企業(yè)員工流動存在不合理性：一是流失率過高，如有的企業(yè)已高達25％；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術人員，這些人具有特有的專長、有管理經驗，是企業(yè)的中堅力量。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。一、員工流失原因分析根據調查分析，近年來民營企業(yè)員工流失的原因主要有以下幾點：l、工作職責設計不合理、負擔過重，使人難以承受多數民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人只按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資或不發(fā)加班工資。無論是否發(fā)加班工資，民企員工的勞動強度毫無疑問遠比一般國有企業(yè)大。長此以往，即便在經濟上有一定補償，當員工身心難以承受時必然選擇離開。民營企業(yè)在管理狀態(tài)上大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一種則是太制度化管理。處罰涉及工作任務的數量、工作質量、勞動紀律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。當然，適當的處罰有利于保證工作質量和效率，但處罰過多則適得其反。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂 這里存在兩個方面的問題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標，或因經濟環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術、資金、人力的缺乏，產品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業(yè)的要求。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，往往試用期一滿就離開了。二、員工流失管理對策根據對民營企業(yè)員工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內部的科學管理，應重新審視企業(yè)的管理理念，構筑完善的管理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，并反對把人僅僅看作是生產的“工具”，而是強調人是有多重需求的“社會人”。企業(yè)把員工當成“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。當然物質激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是唯一的。有的企業(yè)員工工作場所——食堂——宿舍三點一線，企業(yè)沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業(yè)有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，也才會有好的利潤，員工應是第一位的。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。2．建立制度化約束機制一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。首先，應該規(guī)范實行勞動用工合同制管理。其次可實行培訓賠償制度。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓費后卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓員工的誤區(qū)。這一舉措在發(fā)達國家被廣泛采用，有“金手銬”之譽。它應包括兩方面內容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經驗管理，真正做到科學管理。企業(yè)應根據經營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制約人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃，而且這些規(guī)劃或計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會，有助于提高員工留任率。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。培養(yǎng)文化凝聚力企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。不同的企業(yè)應根據自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失，但無論采取什么方式，都應注意“留人先留心”。只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)自然能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。民營只與國有資本企業(yè)相對，所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。按照上面對民營企業(yè)內涵的界定，除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。1）、競爭壓力大，企業(yè)富有創(chuàng)新精神企業(yè)主個人強烈影響著企業(yè)的戰(zhàn)決策我國民營企業(yè)一般規(guī)模小，受到的排斥比較多，感受的競爭壓力大，從而也比大企業(yè)更具有進取與創(chuàng)新精神。2)、組織結構靈活但管理制度不完善。這既便于各種信 息的及時傳遞，也利于整體參與意識的增強。在管理中缺 1 乏健全、規(guī)范的制度，或是有制度不執(zhí)行。企業(yè)主與合伙人之間關系不明確，制約監(jiān)督乏力，從而使經營決策行為缺乏科學、民主性，不是投機心理較重，就是好大喜功、盲目擴張，經營行為隨意化，產品質量難以有效保證，成本難以控制，沒有持續(xù)發(fā)展的后勁。企業(yè)為了企業(yè)生存，在對外吸引人才時，往往不遺余力，以解燃眉之急。當市場環(huán)境無法借力時，民營企業(yè)往往在原地打圈，無法繼續(xù)前進。員工流失率高據調查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些醫(yī)藥生產企業(yè)人才流失率竟達70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為23年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。針對這些現(xiàn)象，許多民營企業(yè)主也采取了較多的改革措施加強人力資源管理，不斷改善人才管理方略，但是，收效甚微，許多民營企業(yè)還是叫喊著人才難留。人才流失中的骨牌效應對于任何一個企業(yè)來講，核心管理人才和技術人才的流失往往不僅僅是個人行為，其漣漪效應非常明顯，也就是我們經常說的人才流失中的骨牌效應，更不用提他們的流失給企業(yè)的技術含量、管理質量、人才培育成本、生產率和對企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來的惡性影響。人才流失直接引發(fā)企業(yè)的人才危機，若不引起重視，會發(fā)生連鎖反應，導致企業(yè)發(fā)生信譽危機、信息危機、財務危機和經營危機。員工非正常離職成本高美國雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找到新人到順利上手，而如果離開的是管理人員則代價更高。萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。1）一是任人唯親，而非任人唯賢。民營企業(yè)很多是家族企 3 業(yè)，他們常常選用親屬，這樣的選擇往往意味著工作效率的低下和多余的人員，而低下的效率和多余的人員 又會使有才能的人對企業(yè)產生失望，從而選擇離開。一般是招聘工作不到位的表現(xiàn)，具體來講有以下幾方面。Ｂ僅通過面試這種方法甄選人員，而面試僅靠初次印象的好壞，沒有適合職位的考察應聘者是否能勝任的 系統(tǒng)的有針對性的試題，不能考察應聘者的價值觀等職位所必備的知識和能力。在聘用和選擇員工時未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德不佳，過多的聘用親屬致使以后管理混亂。在人才市場上謀求職位的人一般是３５歲以下的年輕人，他們一般不但看重物質待遇也看重公司的發(fā)展前景和自己在公司的發(fā)展機會，看公司是否具有明確的晉升 機制。在大多數民營企業(yè)中都存在這樣的現(xiàn)象，基層員工根本 沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。公司員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃或職業(yè)生涯規(guī)劃難以實現(xiàn),公司缺少對員工的正確引導沒有為其未來做好發(fā)展規(guī)劃，只是一味的索取 勞動力，沒有為員工提供發(fā)展空間，必然造成員工流失。事實也表明，有些員工為了能得到更多的發(fā)展機會，他們寧可暫時放棄目前高于同行業(yè)的報酬。1）有些民營企業(yè)管理混亂現(xiàn)象嚴重。老板眼看期限已到，無法在既定時間內達到客戶的要求，就開始了無休止 的加班，幾乎沒有了正常的休息日使員工沒有固定的個人生活空間。我在很早就聽說過一句話“大公司里學做事，小公司里學做人”而民營企業(yè)大多是中小型企業(yè)，這句話足以顯現(xiàn)現(xiàn)在大多數民營企業(yè)的人際關系多么的復雜了，而 搞定人際 5 關系也就搞定了你的工作，在民營企業(yè)中，沒有正確的上諫之路，一般情況下是老板一個人說了算的，老板與員工開會也是家長制式的開會方式，員工不敢 公開批評老板，如果意見不和很可能就委曲求全，長時間的壓制很可能造成員工的離開，另外與老板關系的親疏遠近直接影響到你的升職，即使你有出色的業(yè)務也抵 不過親屬的地位，家族中的成員，即使能力不行也會長期處于高職，即使不涉及業(yè)務工作也要你小心照看，免得一不小心丟了飯碗還不知道自己錯在何處。薪酬的公平性，涉及到外部公平性和內部公平性，這與績效考核也密切相關，民營企業(yè)的不公平性問題多出現(xiàn)在內部，亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所 得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；員工朝夕相處，工作努力程度和效果有目共睹，可是應 付了事者和兢兢業(yè)業(yè)者都一樣待遇，甚至有時會在老板面前做事的人更能休閑于工作之中，努力于老板眼前。內部不公平性還表現(xiàn)在研發(fā)人員與 一般員工相同的待遇致使研發(fā)員工感到付出與收獲不成正比，如果長期下來他的收獲沒有曾多那么他就會減少對公司的付出，直至最后選擇離職。此外很多民營企業(yè)不能充分認識到人力資源的價值，漠視員工的人力資本價值而減少工資獎金的支付，沒有把個人 6 與企業(yè)利益聯(lián)系起來，從而冷了員工的心，導致其缺乏工作熱情，企業(yè)應建立起企業(yè)利潤的分享機制，可以給員工或部分員工一些股權，從而提高員工的積極性，充分肯定員工的價值比如說很多民營企業(yè)認識不到職業(yè)經理人的價值，老板常常欺騙職業(yè)經理人為他工作，等工作結束要給錢時他又心疼，找出各種理由不去兌現(xiàn)承諾，例如，企業(yè)制定了一個億的銷售收入目標，制定目標時老板承諾完成一個億就給職業(yè)經理人五百萬的分紅，而如果職業(yè)經理人做到了兩個億，對于那超出的一個億，老很多老板都會以“今年目標定低了”為由 把應該給的錢減下來。不能正確看待員工的人力資本價值。使員工沒有歸屬感。還有的民營企業(yè)因為制度沒有實現(xiàn)“產權清晰，權責分明”企業(yè)的擁有者往往左右職業(yè)經理人的決策，親屬員工往往成 為優(yōu)秀文化形成的障礙，久而久之，職業(yè)經理人因無法正常開展工作而選擇離開。、增加重置成本美國財富雜志曾經研究發(fā)現(xiàn)：一個員工從離職以后， 如招聘準備成本，篩選簡歷成本，面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續(xù)等成本，還有在培訓階段的成本：崗前培訓準備成本，培訓資料，培訓管理成本等，以及 需要內部員工填補空缺的成本，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調完成空缺崗位工作的成本最后就是老員工離職前三心二意和新員工上手期效率低下所造成的損失 和所要支付的工資成本。民營企業(yè)員工流失率高影響企業(yè)的凝聚力，影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠心。嚴重時還可產生多米諾骨牌效應，導致更大規(guī)模的人員流失。一部分員工的流失帶給其他在職員工的心 理沖擊將影響這些員工的穩(wěn)定性和忠誠心。特別 8 是當人們看到 流失的員工得到了更好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。嚴重影響到企業(yè)的凝聚力，穩(wěn)定性和員工的忠誠心。如果一個企業(yè)的員工流動頻繁，離開企業(yè)的員工自然會對企業(yè)存在的問題有些負面的個人意見和評價，而這些評價、猜忌和傳言會逐漸被謠傳繼而破壞企業(yè)名聲。167。他們的離開不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經濟損失也 降低了企業(yè)的競爭力。第四章 民營企業(yè)的員工培育和管理的重要性企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，更立學習力的競爭。：培訓對企業(yè)管理工作 的重要性是不言而喻的。逐步增加骨干人才的數量，優(yōu)化骨干人才的結 構，提高骨干人才的素質，是使企業(yè)從勞動密集型向技術密集型，管理型轉變的關鍵。員工個人能力的提高就是自我價值的一種實現(xiàn)，同時也增加了員工的歸屬感、安全感和認同意識。這是提升企業(yè)價值的必由之路。更重要的是通過培訓讓員工的腦子里深深地打下企業(yè)的烙印，奠定員工今后的行為準則和思維模式，把自己的 成長與企業(yè)緊緊地聯(lián)系在一起。千萬要記住一條規(guī)律：凡 是優(yōu)秀的公司，它所培養(yǎng)的人才只適合它這片土壤，而不是到哪兒都適合的。要適應多經發(fā)展和管理創(chuàng)新需要，培養(yǎng)特色人才。我們要有計 劃，有目標的培養(yǎng)一批人才，使他們在某個領域，某個 10 方面具有特殊本領，成為獨樹一幟的能手和權威。優(yōu)化教育內容有效把握培訓進度；有效組織課 堂；提供課堂大綱；5強調基本概念的理解；有效組織講座，使學員易于把握其大綱；使學員易于把握其大綱 把講座同課程的其他方面聯(lián)系起來；清晰而全面地回答問題；應用事例，設置有一定難度，但又能達到目標的案例鼓勵學員應用他們的才能完成任務、向學員指出，他們學習的內容多么有用、鼓勵課堂討論；充分利用課堂時間通過測驗，發(fā)現(xiàn)學員的優(yōu)、缺點 解釋課程的各個主題是怎么相關聯(lián)的，設計課程使學員能夠展示他們已經學的內容。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立健全的職業(yè)資格考核，堅定，評價制度。老員工教育：《職務能力評價→針對職務進行教育 →考核→ 評價 》對技能人才要合理使用，將他們的培訓效果與 11 工作業(yè)績作為生緊急的依據。1）監(jiān)督指導。2)分析和修正評價標準。3)評價培訓效果。整個培