【正文】 目采購(gòu)組各專業(yè)人員，可以根據(jù)需要集中辦公。 項(xiàng)目采購(gòu)組的工作 對(duì)于大中型項(xiàng)目，設(shè)置項(xiàng)目采購(gòu)組。、培訓(xùn)和業(yè)務(wù)水平的提高。 根據(jù)項(xiàng)目需要，組織項(xiàng)目采購(gòu)小組，實(shí)行招投標(biāo)制度，完成項(xiàng)目設(shè)備采購(gòu)任務(wù)。 設(shè)備管理部的工作 在總承包單位與業(yè)主報(bào)價(jià)和合同談判階段,派人參加項(xiàng)目報(bào)價(jià)和參加合同有關(guān)條款的談判。對(duì)于一般的工業(yè)項(xiàng)目，設(shè)備及材料的費(fèi)用約占項(xiàng)目總投資的50% 以上，因此，加強(qiáng)設(shè)備材料的采購(gòu)管理，對(duì)工程造價(jià)的控制起著重要的作用。 設(shè)計(jì)工程由設(shè)計(jì)院所委托或分包設(shè)計(jì)的，由設(shè)計(jì)院所負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理與聯(lián)絡(luò)工作。 設(shè)計(jì)院所應(yīng)按進(jìn)度及時(shí)提供設(shè)計(jì)文件。6 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理 EPC工程的勘察設(shè)計(jì)由集團(tuán)設(shè)計(jì)院所負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)院所自行設(shè)計(jì)，或由設(shè)計(jì)院所進(jìn)行委托分包。做好項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目部，在實(shí)施項(xiàng)目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對(duì)項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要。 項(xiàng)目策劃主要解決三個(gè)問題：一是確定要達(dá)到的目標(biāo)；二是 確定要達(dá)到目標(biāo)所采取行動(dòng)的原則、做法和時(shí)序；三是確定行動(dòng)所需的資源。（8）明確實(shí)行月報(bào)告制度。（6）明確項(xiàng)目的變更控制計(jì)劃。（4）明確設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行工作的原則、設(shè)計(jì)和采購(gòu)裕量、分包方案、提前安排的工作計(jì)劃以及主要控制點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)日期。（2）明確項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入定性和定量分析，并明確應(yīng)對(duì)措施和應(yīng)對(duì)費(fèi)用。 工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理把各項(xiàng)工作分配落實(shí)到相關(guān)經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理提出項(xiàng)目組織策劃意見，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)確定。（2）（2）款相同。在外委設(shè)計(jì)分包合同中明確優(yōu)化設(shè)計(jì)控制指標(biāo)。，由設(shè)計(jì)院所委托其他設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)。設(shè)備管理部在控制指標(biāo)內(nèi)招標(biāo)采購(gòu)，降低采購(gòu)成本。設(shè)計(jì)院所將設(shè)計(jì)控制指標(biāo)層層分解，實(shí)行限額設(shè)計(jì)。 設(shè)計(jì)院所能夠自行設(shè)計(jì)的工程項(xiàng)目，由設(shè)計(jì)院所、設(shè)備管理部、項(xiàng)目經(jīng)理部聯(lián)合以設(shè)計(jì)為龍頭進(jìn)行EPC工程項(xiàng)目管理。 根據(jù)集團(tuán)實(shí)際，目前EPC工程項(xiàng)目分三類：（1）設(shè)計(jì)院所能夠自行設(shè)計(jì)的工程。根據(jù)總承包項(xiàng)目合同特點(diǎn)，采取不同的管理方式。（4）負(fù)責(zé)EPC工程全面管理責(zé)任，并負(fù)責(zé)施工部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任。（2）負(fù)責(zé)將設(shè)備款及時(shí)足額匯至集團(tuán)指定賬戶。 材料管理部負(fù)責(zé)EPC工程集中采購(gòu)部分材料的采購(gòu)及管理。 工程管理部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理部與設(shè)計(jì)院所、設(shè)備管理部之間工作關(guān)系。統(tǒng)一對(duì)外支付設(shè)備采購(gòu)款。（7）負(fù)責(zé)設(shè)備監(jiān)制及設(shè)備缺陷處理。（5）設(shè)備采購(gòu)合同含安裝的，安裝由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)管理。（３）督促并協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理按時(shí)回收設(shè)備款, 設(shè)備款直接匯至公司專戶管理,專款專用。（2）負(fù)責(zé)EPC工程的設(shè)備管理。（5）派設(shè)計(jì)代表到項(xiàng)目經(jīng)理部，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。（3）代表集團(tuán)簽訂委托設(shè)計(jì)分包合同。（2）負(fù)責(zé)EPC工程的設(shè)計(jì)管理。（5）按設(shè)備采購(gòu)和施工分別統(tǒng)計(jì)并確認(rèn)設(shè)備銷售收入和工程總承包收入。（3）負(fù)責(zé)測(cè)算項(xiàng)目設(shè)備購(gòu)置費(fèi)和工程建安費(fèi)的成本考核指標(biāo)，報(bào)請(qǐng)公司批復(fù)后下達(dá)，組織 與項(xiàng)目部簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，對(duì)設(shè)備管理部下達(dá)設(shè)備購(gòu)置費(fèi)控制指標(biāo)。（1）負(fù)責(zé)EPC工程合同的造價(jià)管理及費(fèi)用控制。4 工程總承包管理的組織（1）負(fù)責(zé)組織有關(guān)人員進(jìn)行EPC工程投標(biāo)報(bào)價(jià)，完成投標(biāo)工作。 項(xiàng)目的初始階段項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)工程總承包合同要求編制項(xiàng)目管理計(jì)劃。（2）成立項(xiàng)目經(jīng)理部，確定項(xiàng)目組織架構(gòu)、項(xiàng)目組成員及人員分工。 工程總承包項(xiàng)目管理流程（1）確認(rèn)總承包合同內(nèi)容，并對(duì)合同進(jìn)行評(píng)審。（9）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行各階段，應(yīng)組織合理的交叉，以縮短建設(shè)周期，降低工程造價(jià)，獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益。（7）合同收尾：取得合同目標(biāo)考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。（5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場(chǎng)施工，竣工試驗(yàn)，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工結(jié)算。（3）設(shè)計(jì)階段：編制初步設(shè)計(jì)文件，進(jìn)行初步設(shè)計(jì)審查，編制施工圖設(shè)計(jì)文件。（1）項(xiàng)目啟動(dòng)：在工程總承包合同條件下，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部。（4）進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理，進(jìn)度管理，費(fèi)用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場(chǎng)管理，項(xiàng)目收尾等。（3）實(shí)施設(shè)計(jì)管理，采購(gòu)管理，施工管理，試運(yùn)行管理。 工程總承包項(xiàng)目管理的內(nèi)容(1)項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)投票表決項(xiàng)目經(jīng)理人選。(1)通過評(píng)審的項(xiàng)目報(bào)集團(tuán)審批；(2)有條件通過的項(xiàng)目在項(xiàng)目合同簽署前核對(duì)相關(guān)條款的落實(shí)情況，已落實(shí)的按項(xiàng)目通過評(píng)審執(zhí)行，未落實(shí)的按項(xiàng)目評(píng)審不通過執(zhí)行，不得簽署合同；(3)不通過評(píng)審的項(xiàng)目終止。 職能部門 項(xiàng)目發(fā)起部門(1)負(fù)責(zé)項(xiàng)目信息的收集、跟蹤、客戶維護(hù)；(2)負(fù)責(zé)項(xiàng)目方案策劃；(3)完成項(xiàng)目評(píng)審流程；(4)組織項(xiàng)目投標(biāo)，負(fù)責(zé)合同談判及簽署。 試運(yùn)行根據(jù)合同約定，在工程完成竣工試驗(yàn)后，由業(yè)主或總承包企業(yè)組織進(jìn)行的包括合同目標(biāo)考核驗(yàn)收在內(nèi)的全部試驗(yàn)。 施工把設(shè)計(jì)文件轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目產(chǎn)品的過程，包括建筑、安裝和竣工 試驗(yàn)等作業(yè)。即根據(jù)合同要求編制建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)檔案的過程。 EPC工程總承包合同EPC工程總承包企業(yè)與業(yè)主簽訂的對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段承包的合同。第一篇：工程EPC總承包項(xiàng)目管理辦法修改EPC工程總承包項(xiàng)目管理辦法 總則 為了提高蘇交科集團(tuán)工程總承包項(xiàng)目的管理水平，促進(jìn)EPC工程總承包項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，制定本辦法。 編制依據(jù)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T503582005）2 術(shù)語(yǔ) EPC工程總承包工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。 設(shè)計(jì)將業(yè)主要求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目產(chǎn)品描述的過程。 采購(gòu)為完成項(xiàng)目而從執(zhí)行組織外部獲取貨物的過程，本辦法特指設(shè)備、材料采購(gòu)。 分包總承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)承擔(dān)，本辦法特指設(shè)計(jì)分包、施工分包。3 工程總承包項(xiàng)目管理的內(nèi)容與程序 管理機(jī)構(gòu)成立工程總承包項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)，工作委員會(huì)為跨部門的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，成員包括集團(tuán)內(nèi)部的勘察設(shè)計(jì)專家、項(xiàng)目管理專家、施工技術(shù)專家、風(fēng)控和法務(wù)專家、財(cái)務(wù)專家等，專家人選由相關(guān)部門推薦，報(bào)項(xiàng)目投資部，分管副總裁批準(zhǔn)，工作時(shí)由項(xiàng)目投資部負(fù)責(zé)召集。 項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目評(píng)審，對(duì)項(xiàng)目策劃方案、經(jīng)濟(jì)可行性、風(fēng)險(xiǎn)控制措施 等進(jìn)行綜合評(píng)審，評(píng)審結(jié)論分為三種：通過、有條件通過和不通過。 項(xiàng)目投資部(1)負(fù)責(zé)提名工程總承包項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)的成員，報(bào)分管副總裁審核同意；(2)負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目評(píng)審相關(guān)事項(xiàng)；(3)編制項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)工作指南。（2）任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目經(jīng)理部，進(jìn)行項(xiàng)目策劃并編制項(xiàng)目計(jì)劃。設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三個(gè)方面既要相對(duì)獨(dú)立，又要統(tǒng)籌兼顧。 工程總承包項(xiàng)目管理的程序工程總承包項(xiàng)目管理的基本程序包括：項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目初始階段、設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段、施工階段、試運(yùn)行階段、合同管理、項(xiàng)目收尾。（2）項(xiàng)目初始階段：進(jìn)行項(xiàng)目策劃，編制項(xiàng)目計(jì)劃，召開開工會(huì)議；發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制設(shè)計(jì)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、施工計(jì)劃、試運(yùn)行計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃，確定項(xiàng)目控制基準(zhǔn)等。（4）采購(gòu)階段：采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸；與施工辦理交接手續(xù)。（6）試運(yùn)行階段：對(duì)試運(yùn)行進(jìn)行指導(dǎo)與服務(wù)。（8）項(xiàng)目管理收尾：辦理項(xiàng)目資料歸檔，進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，對(duì)項(xiàng)目部人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，解散項(xiàng)目部。合同管理以合同文件、法律法規(guī)為依據(jù)，貫穿整個(gè)項(xiàng)目管理全過程。對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行合理分析和有效測(cè)算，為公司決策提供重要依據(jù)。（3）簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書。內(nèi)容包括：（1）概述（編制依據(jù)、項(xiàng)目范圍）（2）項(xiàng)目管理（項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目協(xié)調(diào)、合同管理、項(xiàng)目文件數(shù)據(jù)管理）（3）項(xiàng)目控制（安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、變更）（4）項(xiàng)目實(shí)施（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行）（5）風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策（6）制訂分包計(jì)劃（7）其它規(guī)定和要求。（2）負(fù)責(zé)EPC工程合同簽訂。（2）負(fù)責(zé)合同價(jià)款的分析，調(diào)整不平衡報(bào)價(jià)偏差，合理確定設(shè)計(jì)費(fèi)、設(shè)備購(gòu)置費(fèi)、工程建安費(fèi)，制定內(nèi)部計(jì)價(jià)依據(jù)。（4）協(xié)助設(shè)計(jì)部開展限額設(shè)計(jì)，參與設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制。（1）參與業(yè)務(wù)部EPC工程投標(biāo)及合同簽訂。自行設(shè)計(jì)，或進(jìn)行委托分包。（4）參與設(shè)備管理部設(shè)備訂貨。 設(shè)備管理部（1）參與業(yè)務(wù)部EPC工程投標(biāo)及合同簽訂。設(shè)備招標(biāo)、選定，負(fù)責(zé)設(shè)備采購(gòu)合同簽訂、付款、供貨等。（４）按財(cái)務(wù)制度規(guī)定負(fù)責(zé)向設(shè)備廠家索要設(shè)備采購(gòu)發(fā)票并 辦理付款審批手續(xù)。（6）派專職設(shè)備人員到項(xiàng)目經(jīng)理部，參與施工管理。 財(cái)務(wù)部（1）負(fù)責(zé)EPC工程的資金管理，對(duì)每個(gè)EPC工程建立使用設(shè)備資金臺(tái)賬。（2）負(fù)責(zé)EPC工程稅務(wù)籌劃，指導(dǎo)協(xié)調(diào)項(xiàng)目部做好設(shè)備采購(gòu)業(yè)務(wù)的收入確認(rèn)及增值稅納稅申報(bào)工作。 技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)EPC工程設(shè)計(jì)方案、施工方案審核論證。（1）負(fù)責(zé)EPC工程合同全面履約，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和業(yè)主關(guān)系、負(fù)責(zé)回收資金。（3）負(fù)責(zé)確認(rèn)并核算設(shè)計(jì)收入和設(shè)備銷售收入，負(fù)責(zé)統(tǒng)一核算相應(yīng)成本支出。 工程總承包項(xiàng)目合同簽訂后，集團(tuán)任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目班子。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)業(yè)主工作聯(lián)系，負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)調(diào)，包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總體協(xié)調(diào)。（2）設(shè)計(jì)院所不能自行設(shè)計(jì)的工程。（1）集團(tuán)與設(shè)計(jì)院所簽訂設(shè)計(jì)分包合同，明確設(shè)計(jì)控制指標(biāo)及利潤(rùn)分成方法。（2）集團(tuán)與設(shè)備管理部簽訂設(shè)備采購(gòu)控制責(zé)任書，明確設(shè)備采購(gòu)控制指標(biāo)及獎(jiǎng)罰辦法。（3）集團(tuán)與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，明確EPC工程項(xiàng)目管理責(zé)任及施工部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任。（1）設(shè)計(jì)院所全面參與外委設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)，做到聯(lián)合設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)院所過程監(jiān)控。（3）(3)款相同。5 項(xiàng)目策劃 項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)《工程總承包合同》、《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》，按照集團(tuán)《項(xiàng)目策劃控制程序》組織開展項(xiàng)目策劃活動(dòng)，編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃內(nèi)容包括：（1）明確項(xiàng)目的范圍，包括項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)。（3）明確項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），對(duì)每個(gè)工作包都有成本估算、計(jì)劃時(shí)間和職責(zé)分工。（5）明確與業(yè)主的協(xié)調(diào)程序。（7）明確人力資源計(jì)劃和人選。設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行經(jīng)理每月向項(xiàng)目經(jīng)理提交月報(bào)告；項(xiàng)目經(jīng)理每月向集團(tuán)投資環(huán)部和業(yè)主提交月報(bào)告。 項(xiàng)目策劃的意義在于順利實(shí)施項(xiàng)目，保證達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。 工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理在開展項(xiàng)目策劃活動(dòng)時(shí)，必須將項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行策劃到位，以滿足工程總承包項(xiàng)目管理要求。 設(shè)計(jì)院所與各相關(guān)部門及時(shí)溝通獲取設(shè)計(jì)條件，按照工程總 承包的要求合理優(yōu)化設(shè)計(jì)，獲取最大利益。 設(shè)計(jì)院所應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行設(shè)計(jì)交底，提供與設(shè)計(jì)有關(guān)的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。7 項(xiàng)目采購(gòu)管理采購(gòu)必須實(shí)行招標(biāo)，以有效地控制設(shè)備質(zhì)量、制造進(jìn)度和造價(jià)。如果設(shè)備費(fèi)用控制失效，那么建安工程施工造 價(jià)控制的再有效，對(duì)整體項(xiàng)目的費(fèi)用控制也是失效。因?yàn)樵O(shè)備采購(gòu)工作影響工程項(xiàng)目的技術(shù)水平和造價(jià)水平，所以在項(xiàng)目的早期階段，設(shè)備管理部應(yīng)該參加談判。 負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)設(shè)