【正文】 計分包、施工分包。（4）采購階段：采買、催交、檢驗、運輸；與施工辦理交接手續(xù)。（2）負責合同價款的分析，調(diào)整不平衡報價偏差，合理確定設計費、設備購置費、工程建安費，制定內(nèi)部計價依據(jù)。（6）派專職設備人員到項目經(jīng)理部，參與施工管理。（2）設計院所不能自行設計的工程。（3）明確項目工作分解結構（WBS），對每個工作包都有成本估算、計劃時間和職責分工。7 項目采購管理采購必須實行招標，以有效地控制設備質(zhì)量、制造進度和造價。 提出招標廠（商）名單，并取得用戶認可、組織報價評審。（7）試運行資源配置。 接受監(jiān)理公司移交的簽認和有關驗收移交手續(xù)。（5）設計變更對采購進度的影響。（2）試運行過程中發(fā)現(xiàn)的施工問題的處理對進度的影響。 人力資源管理：項目經(jīng)理部對項目人力資源進行人力資源動態(tài)平衡與成本管理，實現(xiàn)項目人力資源的精干高效。 項目竣工后 , 項目經(jīng)理部應進行項目的成本和經(jīng)濟效益分析 , 上報集團主管部門。第二條 本標準規(guī)定了施工安全環(huán)保管理策劃、項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理組織機構、項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理規(guī)章制度、項目現(xiàn)場安全環(huán)保教育培訓、項目現(xiàn)場及施工分包商安全環(huán)保管理與監(jiān)督檢查、重大安全環(huán)保因素控制、應急準備與響應、項目現(xiàn)場安全環(huán)?？冃Ч芾淼幕疽?。第十八條 項目現(xiàn)場安全環(huán)保培訓教育應予以記錄，并進行適當?shù)目己?。第二十九條 施工過程中發(fā)生緊急情況，按制訂的施工現(xiàn)場應急處臵方案由相關單位或人員組織實施。第四十四條 現(xiàn)場發(fā)全安全生產(chǎn)事故，隱瞞不上報公司或虛報、漏報，處以5000元罰款。業(yè)主方始終面對總承包商，使商務模式變得更簡單這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優(yōu)點，同時也是國內(nèi)大型建設集團與國際接軌的有效方式。設計是EPC項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，但對一般的建設項目來說，設計部門有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優(yōu)勢?？偟膩碚f，目標一致、權責分明、具備張力這三點我認為應在EPC項目管理團隊中應貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。設計人員對相關變更應獲取經(jīng)有關單位書面確認的文件。要重視合同變更管理。危險性較大的分部分項工程安全管理危險性較大的分部分項工程專項方案、超過一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程需經(jīng)過專家論證、專項方案需經(jīng)過審批、作業(yè)前編制人員或項目技術負責人向現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員進行安全技術交底、施工單位應當指定專人對專項方案實施情況進行現(xiàn)場監(jiān)督和按規(guī)定進行監(jiān)測、施工單位技術負責人應巡查專項方案實施情況、對于按規(guī)定需要驗收的危險性較大的分部分項工程必須組織有關人員進行驗收。 設計策劃在開展設計前，應進行事前指導與控制，請建設單位充分了解項目各環(huán)節(jié)銜接關系；針對綜合性項目，需統(tǒng)籌考慮各專業(yè)設計，明確專業(yè)性較強的設計內(nèi)容及設計單位選定；策劃并制定EPC項目各設計重點環(huán)節(jié)，明確需與建設單位階段匯報溝通事宜，避免出現(xiàn)較大返工和修改；通過將設計與采購、施工等環(huán)節(jié)緊密結合，制定進度控制計劃，合理策劃降低項目周期。由項目經(jīng)理與上級單位簽訂“項目管理目標責任書”，并進行目標分解，組織編制項目部規(guī)章制度、目標責任制度和考核、獎懲制度。Abstract： EPC general contract is an important part of China39。九、施工安全管理編制現(xiàn)場施工安全管理實施方案建筑工程施工是一項復雜的生產(chǎn)過程，施工現(xiàn)場需要組織多工種、多單位協(xié)同施工，需要嚴密的計劃組織和控制，針對工程施工中存在的不安全因素進行分析，從技術上和管理上采取措施，因此要求項目部在施工前編制現(xiàn)場施工安全管理實施方案，實施方案編制要素如下：（1）工程概況及特點（2）編制依據(jù)（3）安全管理目標（4）安全管理組織體系（含聯(lián)系方式）（5）安全保證體系要素及職能分配（6）項目部各項安全管理制度和應急預案（7）施工計劃安排（8）危險源與環(huán)境因素識別及重大危險源的管控（9）環(huán)境及生產(chǎn)設施和安全管理（10）安全考核評價施工單位（包括分包單位）資質(zhì)審查建設工程施工中標通知書、企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、企業(yè)法人委托書、項目經(jīng)理崗位證書、項目經(jīng)理任命書、技術負責人任命書、三類人員安全生產(chǎn)考核合格證書、企業(yè)的安全管理網(wǎng)絡。（1）合法性分析。（1）設計應充分考慮不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）應嚴格按照有關法律、法規(guī)、標準、規(guī)范進行，并配合業(yè)主報請當?shù)匕踩⑾赖葯C構的專項審查，確保項目實施及運行使用過程中的安全。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。EPC總承包工程管理模式淺析國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準了中國這個巨大的市場。項目全過程進度、費用和質(zhì)量的有效的控制第四十條 未制定工程項目部安全管理規(guī)定和應急預案，或未經(jīng)項目經(jīng)理審批發(fā)布、進行交底，處以500元罰款。第二十五條 項目經(jīng)理督促相關方按照《重大安全環(huán)保因素控制措施一覽表》要求，對重大安全環(huán)保因素采取有效的措施進行控制，確保項目達到安全環(huán)保管理目標。第五章安全環(huán)保管理規(guī)章制度 第十三條 在施工開工前，項目經(jīng)理組織安全工程師，根據(jù)項目施工情況，編制項目現(xiàn)場安全環(huán)保管理規(guī)章制度，經(jīng)項目經(jīng)理校核、工程建設部經(jīng)理批準后，發(fā)送項目部管理人員和施工分包商相關管理人員，并進行規(guī)章制度交底，保存交底記錄；用于項目現(xiàn)場及施工分包商安全環(huán)保的檢查、控制和管理。 采購分包：在采購分包合同訂立前，應特別關注選定合格的供貨商、擬采用的標準規(guī)范以及交貨和付款方式等內(nèi)容，并成為訂立采購分包合同以及實施履行監(jiān)督的重點。項目財務管理人員應根據(jù)項目進度計劃、費用計劃、合同價款及支付條件 , 編制項目資金流動計劃和項目財務用款計劃 , 按規(guī)定程序?qū)徟髮嵤?, 對項目資金的運作實行嚴格的監(jiān)控。 設計費用控制由設計院所具體實施管理。 在采購與試運行的接口關系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制（1）試運行所需材料及設備的確認。 在設計與采購的接口關系中，項目經(jīng)理部對下列內(nèi)容的接口進度實施重點控制：（1）設計向采購提交請購文件。（5）引進項目原則上執(zhí)行與外商簽訂的合同條款，未明確部分按有關的施工標準、規(guī)范執(zhí)行。（3）目標與采用標準。 對于中小型項目，可以由一個采購工作人員兼管幾個專業(yè)（如同時負責綜合管理、催交及運輸）的工作。 設計院所與各相關部門及時溝通獲取設計條件，按照工程總 承包的要求合理優(yōu)化設計，獲取最大利益。（3）(3)款相同。 工程總承包項目合同簽訂后，集團任命項目經(jīng)理，組建項目班子。設備招標、選定，負責設備采購合同簽訂、付款、供貨等。內(nèi)容包括：（1）概述（編制依據(jù)、項目范圍）（2）項目管理（項目工作分解結構ＷＢＳ、組織結構、項目協(xié)調(diào)、合同管理、項目文件數(shù)據(jù)管理）（3）項目控制（安全、質(zhì)量、進度、費用、變更）（4）項目實施（設計、采購、施工、試運行）（5）風險和對策（6）制訂分包計劃（7）其它規(guī)定和要求。 工程總承包項目管理的程序工程總承包項目管理的基本程序包括：項目啟動、項目初始階段、設計階段、采購階段、施工階段、試運行階段、合同管理、項目收尾。 設計將業(yè)主要求轉(zhuǎn)化為項目產(chǎn)品描述的過程。(1)通過評審的項目報集團審批；(2)有條件通過的項目在項目合同簽署前核對相關條款的落實情況，已落實的按項目通過評審執(zhí)行，未落實的按項目評審不通過執(zhí)行，不得簽署合同；(3)不通過評審的項目終止。（9）設計、采購、施工、試運行各階段，應組織合理的交叉，以縮短建設周期，降低工程造價，獲取最佳經(jīng)濟效益。（2）負責EPC工程的設計管理。 工程管理部負責協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與設計院所、設備管理部之間工作關系。設備管理部在控制指標內(nèi)招標采購，降低采購成本。（8）明確實行月報告制度。 根據(jù)項目需要，組織項目采購小組，實行招投標制度，完成項目設備采購任務。 試運行經(jīng)理應組織檢查影響合同目標考核達標存在的問題，并對其解決措施進行落實。（2）工程竣工驗收報告。 在設計與試運行的接口關系中，項目經(jīng)理部對下列接口進度實施重點控制（1）試運行對設計提出試運行要求。（4）項目進度管理方法的應用情況。 技術管理：集團技術質(zhì)量部和項目經(jīng)理部做好技術資源的管理，包括工藝技術、工程設計技術、采購技術、施工技術、試運行技術、管理技術以及其他為實現(xiàn)項目目標所需的各種技術，其中專有技術和專利技術是企業(yè)技術資源的核心。包括項目分包文件資料（設計分包、采購分包、施工分包），在與分包商簽訂分包合同時明確分包工程文件資料的移交套數(shù)、移交時間、質(zhì)量要求及驗收標準等。第七條 項目經(jīng)理根據(jù)項目合同、《施工管理實施計劃》、《項目施工環(huán)境因素清單》、《項目施工職業(yè)健康安全危險清單》和《施工安全環(huán)保實施計劃編制規(guī)定》的要求，組織編制《施工安全環(huán)保實施計劃》，并報送工程建設部經(jīng)理進行審批。會后，應編制會議紀要，經(jīng)會議主持人審核后，發(fā)送給相關方執(zhí)行。第十一章安全管理考核第三十三條 工程總承包安全考核由公司安全管理部代表公司安全生產(chǎn)委員會執(zhí)行，考核對象為公司工程建設部，考核具體追責由工程建設部內(nèi)部細化。第四十八條 具體規(guī)定要求詳見工程項目《安全環(huán)保管理規(guī)定匯編》。風險承受能力所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包?？偝邪虒嶋H上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。二、合同管理的重要性合同是我們做項目的依據(jù)，也是保護我們利益的武器。招標：由于招標文件缺少部分要求或?qū)彶椴粐溃赡軐е率┕挝坏氖┕つ芰]能達到預期的效果，對項目建設將產(chǎn)生很大影響。要格外重視對投標單位技術力量、擁有機具設備的考察。八、采購安全管理工程項目的設備、材料供應商必須具備與其提供產(chǎn)品相適應的能力和資質(zhì)證明文件，證明文件應在有效期限內(nèi)。組織業(yè)主、施工分包商、供貨商從試運行角度來檢查施工安裝質(zhì)量，核查在試車、操作、停車、安全和緊急事故處理方面是否符合設計要求，對發(fā)現(xiàn)的問題列出清單并進行修改，最終達到設計要求。合同談判前，要厘清項目實施時的簽約關系與管理關系，對合同結構進行評估，設計合理的合同體系，合理規(guī)避稅收風險。合同簽訂后，應及時組織現(xiàn)場項目部全體人員有針對性地開展合同責、權技術交底工作。檢查建設項目的安全生產(chǎn)“三同時”制度的落實，必須按照國家有關建設項目職業(yè)安全衛(wèi)生驗收規(guī)定進行，對不符合職業(yè)安全衛(wèi)生規(guī)程和行業(yè)技術規(guī)范的，不得驗收和投產(chǎn)使用。采購特種設備、消防設備、防爆電氣設備，應符合合同中約定的檢驗要求并提供設備安裝結束后的驗收、辦證資料。招標文件應對投標單位提出建立項目安全、健康與環(huán)境保護管理體系要求。施工：施工安全是建設項目安全管理的重點和難點，也是事故高發(fā)的階段，具體表現(xiàn)在施工單位資質(zhì)不