【正文】 司業(yè)績 10%，部門業(yè)績 20%，個人業(yè)績 60%,工作態(tài)度 10%；（2）在由上級及相關職能部門共同考核時，兩者的權重分布： 直接上級：60%，相關職能部門權重之和：40% 各考核人對被考核人進行考核評分；人力資源部統(tǒng)計匯總所有人的的評分，根據(jù)得分 確定被考核人的初評等級。 權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。(2)態(tài)度指被考核人員對待工作的態(tài)度和工作作風。每個崗位都有對應崗位職責的任務績效指標。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象采用不同的考核維度、不同的測評指標。副總裁及以下員工由直接上級考核下級，總裁由董事會考核。(2)人力資源部職責 作為考核委員會有關具體工作的組織執(zhí)行機構，主要負責：(一)負責考核委員會的秘書工作；(二)對各部門進行各項考核工作的培訓與指導；(三)對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查；(四)匯總統(tǒng)計考核評分結果；(五)協(xié)調(diào)、處理各級人員關于考核申訴的具體工作；(六)對半度度、年度考核工作情況進行通報；(七)對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；(八)為每位員工建立考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)動等 的依據(jù)。其中上半年考核于半 年結束后十日內(nèi)（7 月 10 日）完成；下半年考核及年度考核，于次年 1 月 20 日前完成。考核對象具體分為高層管理人員、中層管理人員及普通員工等各類人員。重慶龍湖開發(fā)集團有限公司（以下簡稱公司）的所有員工均需參加考核。(五)公平、公正原則。(四)客觀性原則。(三)針對性原則。(二)全面性原則?？己斯ぷ髯裱韵略瓌t：(一)績效導向原則。具體數(shù)額由董事會確定。事假工資扣除 = 請假天數(shù) * 基本工資/ 六個月內(nèi)的病假工資按基本工資的 60%發(fā)放，六個月以上按 40%發(fā)放。加班費 = 加班天數(shù) * 基本工資 / 經(jīng)公司批準請病事假者，根據(jù)請假天數(shù)在工資中進行相應的扣除。 根據(jù)工作需要必須加班，而且不能安排調(diào)休者，公司發(fā)放其加班費。根據(jù) CPI 的變動、勞動力市場與市場薪酬的變動，結合公司經(jīng)營狀況，進行工資整體調(diào)整。薪整過程中，若目前等級已經(jīng)達到相應職等的最高級別，則薪級不再變動。（三）根據(jù)工作年限調(diào)整。（二）崗位變動調(diào)整。年度考核結果為優(yōu)或連續(xù)兩年年度考核結果為“良”者，工資級別晉升一級。個別調(diào)整根據(jù)個 人的考核結果、崗位、工齡等的變動情況來定。試用期滿后按照正式員工基本工資標準發(fā)放。(2)招聘員工試用期工資標準新招聘員工試用期原則 1 至 3 個月，具體可以根據(jù)個人表現(xiàn)、用人部門建議提前或延長。 (1)新招聘員工基本工資等級的確定 新招聘的員工首先根據(jù)崗位確定職等，再綜合考慮員工技能、學歷、工作年限等因素確定薪級（見附件 1）。紅利收入 旨在激勵員工，使員工個人目標與公司發(fā)展目標協(xié)同，同時有利于建立團隊歸屬感，提升工 作績效。年度紅利主要與公司年度銷售業(yè)績掛鉤，在有銷 售任務年份發(fā)放。傭金發(fā)放辦法參見公司有關規(guī)定。即高管層年薪收入中基本工資與浮動工資根據(jù)“五五開”計算。(1)高管層浮動工資 高管層的浮動工資年底統(tǒng)一發(fā)放，浮動工資以基本工資為基數(shù)，與年度考核的成績掛鉤。浮動工資計算的依據(jù)：員工半年以及年度考核的成績?；竟べY作為以下項目的計算基數(shù)：（一）浮動工資的計算基數(shù)；（二）加班費的計算基數(shù)；（三）事病假工資計算基數(shù)；（四）外派受訓人員工資計算基數(shù)；（五）其他基數(shù)。（三）不同等級基本工資的具體數(shù)目根據(jù)行業(yè)工資水平、地方工資水平及公司經(jīng)營業(yè) 績確定，并隨勢調(diào)整。（二）薪級劃分?；竟べY標準的確定：（一）評定崗位職等。員工的基本工資按月發(fā)放。 本方案適用于重慶龍湖開發(fā)集團有限公司（以下簡稱公司）全體員工。薪酬分配依據(jù)：“按效”、“按勞”、“按知”。第一篇：龍湖集團薪酬管理制度龍湖集團薪酬管理制度 本制度在于根據(jù)員工對公司的貢獻提供富有競爭力的報酬，使員工與公司一同分享發(fā)展 帶來的收益，把短期收益與長期收益、個人目標與公司目標有機地結合起來，激勵員工努力 工作，提升自我，為當前激烈競爭環(huán)境下公司的持續(xù)發(fā)展提供不竭動力。薪酬作為分配價值形式之一，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及永續(xù)發(fā)展的原則?！鞍葱А奔礊閱T工的工作績效分配；“按勞” 即多勞多得，少勞少得，依據(jù)員工工作努力程度分配；“按知”即員工的技能、知識，按照 員工的知識潛力分配。員工工資收入有三部分組成：員工收入 = 基本工資 + 浮動工資 + 紅利 圖 1：員工薪酬結構示意圖 員工的基本工資實行等級工資制度，按照崗位、管理水平、專業(yè)技能、從業(yè)時間等要素劃分基本工資的等級。確定基本工資等級的原則：（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；（三）同崗不同薪，設置薪酬晉級通道，鼓勵員工不斷提高專業(yè)水平和管理水平；（四）參考企業(yè)實際的收入狀況厘定薪酬水平，實現(xiàn)員工收入與企業(yè)收入同步變化。根據(jù)崗位評價把各崗位分級列等，確定每個崗位的職等。在確定崗位職等的基礎上，根據(jù)員工管理水平、專業(yè)技能、從業(yè)時 間、學歷職稱等因素，對每個崗位劃分若干薪級。具體參見附件 1《基本工資標準表》。 浮動工資與員工工作成效和努力程度有關，反映了員工在當前的崗位與技能水平上的績效產(chǎn)出，是公司主要激勵方式之一。浮動工資的基數(shù)為員工的基本工資，不同職等浮動系數(shù)不同。高管層基本工資與浮動工資的比例原則上為 50%：50%，詳細浮動金額以附件 2《浮動工資 標準表》為準。高管層浮動工資 = 年度考核系數(shù) * 基本工資(5)銷售員浮動工資銷售員的浮動工資以傭金形式發(fā)放。紅利包括年度紅利和項目紅利兩部分。項目紅利與項目考核期結束后的利潤掛鉤，在項目完成后發(fā)放。紅利發(fā)放辦法參見公司有關規(guī)定。定級程序參照 。試用期間員工按照同等級基本工資的 80%（不低于當?shù)卣咭?guī)定的內(nèi)最低工資標準）發(fā)放。 工資調(diào)整的原則：整體調(diào)整與個別調(diào)整相結合，即公司工資整體調(diào)整根據(jù)公司效益與宏觀經(jīng)濟形勢而定，調(diào)整周期和調(diào)整幅度根據(jù)公司效益與公司發(fā)展情況決定。（一）根據(jù)考核結果調(diào)整。當年考核結果為“不合格”或連續(xù)兩年考核結果為“基本合格”的員工 進行換崗處理。若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資級別變動到當前崗位相應的工 資級別，具體程序參照 。在公司連續(xù)工作 3 年以上（含 3 年）者薪級自動晉升一級。（四）普調(diào)。調(diào)整方案由人力資源部提出草案，經(jīng)總裁辦公會議討論通過后執(zhí)行。每月按 個標 準工作日計算，計算基數(shù)為基本工資。每月按照 個標 準工作日計算，計算基數(shù)為基本工資。 公司設立總裁獎勵基金，獎勵公司績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。 龍湖集團員工績效考核制度 員工考核的目的是通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而 有效提升公司整體績效?？己艘蕴岣邌T工績效為導向，促使員工努力工作，是實現(xiàn)按勞、按效、按知分配的基礎和依據(jù)。通過不同的考核維度（業(yè)績、態(tài)度、能力），全面反映考核對象的情況。對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核維度（業(yè)績、態(tài)度、能力）所占比例不同。定性與定量考核相結合，能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指 標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低?？己私Y果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：薪酬分配；職務升降；崗位調(diào)動；員工培訓?？偛糜啥?會負責考核，不在本辦法考核范圍之內(nèi)。 高層進行年度考核，中層及普通員工進行半年考核和年度考核。(1)考核管理委員會職責 由總裁、副總裁、總工、總監(jiān)、各子公司負責人、各中心及辦主任、人力資源部部長組成公司考核管理委員會，領導考核及相關工作，承擔以下職責： A、中層及以上管理人員考核等級的復評； B、員工考核申訴的最終處理。(3)各部門主管的職責 作為考核工作在具體部門的執(zhí)行者，主要負責：(一)負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；(二)負責處理本部門關于考核工作的申訴；(三)負責對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰；(四)負責幫助本部門員工制定季度工作計劃和考核標準；(五)負責所屬員工的考核評分；(六)負責本部門員工考核等級的綜合評定；(七)負責所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃。考核維度包括績效維度、態(tài)度維度。(1)績效 指被考核人員通過個人努力及與同事協(xié)同工作所取得的工作成果，從以下幾個方面考核：員工本職工作任務完成情況、所在部門工作完成情況、分管工作完成情況、公司整體工 作完成情況。具體參見《龍湖集團考核指標》。態(tài)度考核分為協(xié)作性、責任心、接受任務 的態(tài)度、執(zhí)行力及管理人員培養(yǎng)下屬的能力、考核下屬的公正度。具體權重見季度考核和年度考核的相關內(nèi)容。基層員工由子公司、中心及辦負責人復評；中層及以上管理人員 由考核管理委員會復評。 根據(jù)考核評分結果，將被考核者的考核結果分為優(yōu)、良、中、基本合格及不合格五個等級，不同的考核結果對應不同的工資浮動系數(shù)。 半年考核流程包括以下幾個步驟：(1)啟動考核a)人力資源部在年初啟動考核工作。b)根據(jù)員工及部門年度及半年工作計劃，選擇確定考核指標和權重。從崗位可選考核指標（參見《龍湖集團考核指標》）中選擇 3~5 個 指標，確定要求達到的程度，并在任務績效指標的總體權重范圍內(nèi)確定各個指標的權重。d)每個月末考核雙方就本月計劃及本半年計劃執(zhí)行情況進行一次回顧與溝通。員工直 接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。7 月 6 號或 1 月 8 號前，各子公司、中心及辦負責人就工作績效與被考核人（直接下 屬）面談，共同分析半年任務目標完成情況（同時討論確定下一半年目標、計劃），對被考 核人的部門工作業(yè)績、工作態(tài)度及對其考核直接下屬的公正度等，獨立提出評價意見，在《績 效考核評分表》中填寫直接上級考核評分部分。（三）公司業(yè)績的評分由人力資源部根據(jù)半年度公司銷售額指標完成情況直接打分。（3）復評普通員工由各子公司、中心及辦負責人進行復評；中層以上管理人員由考核管理委員會 復評?？己私Y果對于薪酬的影響見《龍湖集團薪酬管理制度》，對其他方面的影響見本 制度相關條例。年度考核作為晉升、淘汰、評聘、績效工資的核發(fā)以及計算年度獎金、培訓的依據(jù)。中層及以下員工的年度考核以上、下半年考核成績的平均分作為其年度考核分。人力資源部確定初評等級后，基層員工由各子公司、中心及辦負責人進行復評，中層管理人員由 考核委員會復評。 副總監(jiān)以上員工的年度考核 副總監(jiān)以上員工由其直接上級對其分管工作及工作態(tài)度進行考核，公司業(yè)績由人力資源部根據(jù)公司年度銷售計劃完成情況直接打分，并由人力資源部進行分數(shù)匯總并確定初評等 級。副總監(jiān)以上員工的年度考核評定于下一年度一月十日前完成 年度考核的用途 年度考核等級除與績效工資直接掛鉤外，依據(jù)考核結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有以下幾類：(一)職務升降。年度考核不合格或連續(xù)兩年考核成績基本合格者，可酌情給予行政降級、換崗或待崗培訓等處理。考核成績?yōu)閮?yōu)或連續(xù)兩年考核結果 “良”者，工資薪級晉升一級。(三)年底獎金分配。