【正文】 真細致的圖紙復核，損失是可想而知的；反之，利潤是相當可觀的。在對該項目隧道施工圖紙的復核中，根據(jù)設計參數(shù)進行‘CAD’軟件重新繪制施工圖，然后計算隧道斷面面積，重新計算開挖，支護、二襯等分項工程數(shù)量，并與設計進行對照，發(fā)現(xiàn)設計文件所給工程數(shù)量不足，經(jīng)監(jiān)理單位、設計單位和項目辦的聯(lián)合會審，對我項目部上報的數(shù)量變更給以了肯定，又為項目增加了一百多萬元的收入。經(jīng)仔細研究合同文件和公路工程招投標范本等輔助文件，根據(jù)相關條款不夠嚴密這一狹小空間，最終取得了項目辦的認可，為項目部增加了數(shù)十萬元的利潤。筆者曾在某高速公路一項目部擔任項目部合約負責人，設計路基坡面防護為砼拱形及菱形骨架防護，清單單價單位為‘元/平方米’，單價可觀。對于低價中標的項目，能否依據(jù)合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目是否贏利的關鍵。合同的基本原則是平等和公正，仔細研究個別條款后可能會找到有利于施工企業(yè)的不嚴密的合同條款，這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現(xiàn)業(yè)主的利益，并使施工企業(yè)在競爭中處于較為不利的地位。國內(nèi)建筑市場的飽和以及建筑企業(yè)之間的激烈競爭，造成了現(xiàn)在國內(nèi)建筑市場為賣方市場的現(xiàn)狀。五、認真研究項目承包合同和施工圖等合同文件，尋求工程變更追加切入點。有的項目一味追求高質(zhì)量，這樣勢必降低施工進度，增大施工成本。施工企業(yè)項目進度滯后，無法保證工程進度，對自身形象造成惡劣影響，勞務隊伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對施工企業(yè)的承諾，生存空間被進一步縮小，成為社會不安定因素。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，聚眾上訪，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉(zhuǎn)。但筆者在這里要強調(diào)合理低價。三、合理選用勞務隊伍，降低勞務風險施工企業(yè)進行勞務隊伍選擇的時候，除了勞務談判確定隊伍外，勞務招標也是經(jīng)常采用的方式。業(yè)務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規(guī)定權限不得突破。項目管理班子的組建應是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開支。非生產(chǎn)性費用的開支可紳縮性很大，必須從嚴從緊控制。要制訂設備維修和油料消耗定額，并按月進行考核。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。項目部自行采購的材料，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價格、比服務。材料占了工程成本的5565％左右，必須要有嚴密的材料管理制度。二、制定行之有效的管理制度，規(guī)范項目管理全員行為項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為。責、權、利相結合的原則在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權利，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。目標管理原則目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。一、堅持項目成本控制精細化管理原則施工企業(yè)項目成本控制精細化管理是實現(xiàn)目標利潤的最重要的手段，項目部在對施工過程中進行成本控制時應遵循以下基本原則：全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。因此，如何加強項目部的成本控制，達到精細化管理項目，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務。第一篇：公路施工企業(yè)項目成本控制精細化管理淺談公路施工企業(yè)項目成本控制的精細化管理作者：王強單位：甘肅路橋第五公路工程有限責任公司論文關鍵詞： 施工企業(yè)成本控制精細化管理[引言]項目成本控制，指在施工企業(yè)項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。近幾年來，公路建設市場競爭越來越激烈，參與公路建設的施工企業(yè)除專業(yè)公路施工企業(yè)外，鐵路、水利、建筑等大中型施工企業(yè)也千方百計擠入公路工程的施工隊伍行列中，在這種形式下，一個標段往往是幾個甚至幾十個單位激烈競標，壓低報價，從而導致項目的利潤空間越來越小，甚至出現(xiàn)低價中標，更有甚者出現(xiàn)低于成本競標的現(xiàn)象。本文結合實際，就工程項目成本控制的精細化管理談些個人的認識。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本控制人人無責，人人不管。動態(tài)控制原則施工企業(yè)項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。成本最低化原則施工企業(yè)項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從市場實際出發(fā)，制定相應的措施和方案，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重點。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門組織市場公開招標，統(tǒng)一供應給項目部，以降低成本。必須經(jīng)過一定的程序，避免一個人說了算，杜絕暗箱操作。設備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。建立各項保養(yǎng)制度，認真組織實施，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。可以根據(jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節(jié)約，可采取部門包干，節(jié)約獎勵的辦法。財務要認真執(zhí)行有關制度并實施監(jiān)督。筆者贊成招標方式確定勞務隊伍，這樣對施工企業(yè)以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務隊伍是有利的。勞務市場現(xiàn)在競爭十分激烈，并且勞務市場發(fā)育不成熟，勞務隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。勞務分包本身利潤空間就較小，勞務隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務隊伍兩敗俱傷。四、加強項目全員質(zhì)量管理意識，控制質(zhì)量成本項目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品是降低成本的重要環(huán)節(jié)，應把工程質(zhì)量管理當作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴把質(zhì)量關，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護等，都必須嚴格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，避免不必要的返工損失。要避免這種傾向，首先要在施工組織設計時就要對質(zhì)量目標的確定有一定的前瞻性；其次，對質(zhì)量目標要有一個理性的認識，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目標；第三要定量分析提高質(zhì)量目標后對施工成本目標的影響，最大限度地降低質(zhì)量成本。承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準則，也是合約控制人員應重點研究的項目文件。賣方市場的表現(xiàn)之一就是業(yè)主取得了市場優(yōu)勢地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據(jù)充分，最據(jù)說服力，索賠成功的可能性也比較大。缺乏合同依據(jù)的費用索賠不能為項目帶來利潤，甚至會造成利潤流失。施工圖工程數(shù)量表所給數(shù)量為路基坡面防護的毛面積（即包括砼骨架之間格室），經(jīng)圖紙復核后發(fā)現(xiàn)清單工程量遠遠不足，上報項目辦后項目辦認為防護面積應為砼骨架的表凈面積，相反，清單數(shù)量給多了還要核減。實際上，按路基坡面防護毛面積計的話，單價根本沒有那么高。舉證上述兩個例子，是為了說明成本控制人員必須充分認識到