【正文】 梳理配置項及其歷史版本d． 對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況 e． 根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計劃并實施 f． 加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào) g． 加強整體版本管理八、制定項目進度計劃如何制定滿足用戶需求的進度計劃a． 溝通，強調(diào)項目意義，提高項目優(yōu)先級。合同是制定項目范圍說明書的依據(jù)。第一篇：2011年信息系統(tǒng)項目管理師考試案例分析要點案例分析要點一、可行性研究主要內(nèi)容a、技術(shù)可行性分析 b、經(jīng)濟可行性分析 c、運行環(huán)境可行分析d、其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等可能產(chǎn)生的原因a、沒有進行系統(tǒng)的可行性分析b、調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c、沒有調(diào)研國家政策或法律是否允許可能遇到的風險 a、技術(shù)風險 b、政策風險 c、市場風險具體問題采取針對針對性措施二、合同管理主要內(nèi)容（階段）a、合同前期管理——合同談判、合同簽訂b、合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c、合同收尾管理——合同收尾可能會出現(xiàn)的問題a、合同沒有訂好，沒有就具體完成的工作形成明確的條款 b、甲方?jīng)]有對需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理 c、缺乏變更的接受/拒絕準則d、項目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準確 e、甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致的認可或承諾 f、缺乏項目全生命周期的范圍控制 g、缺乏客戶/用戶參與h、甲方無法進行跨部門協(xié)作在合同各階段進行范圍管理（應(yīng)對措施）a、合同談判階段（1）取得明確的工作說明書或更細化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 b、計劃階段（1）編制項目范圍說明書（2）創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制定項目的范圍管理計劃 c、執(zhí)行階段（1）在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務(wù)的跟蹤記錄（2）建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強對項目階段性成果的評審和確認 d、項目全生命周期范圍變更管理（1）在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序（2）規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)處理合同和詳細范圍說明書的作用合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價款。項目范圍說明書詳細描述了項目可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作。三、項目啟動主要內(nèi)容基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、項目說明書、組織過程、資產(chǎn)、環(huán)境和組織的因素，項目按照管理方法啟動，在啟動過程使用專家判斷和項目管理信息系統(tǒng)等技術(shù)和工具，發(fā)布項目章程，從而在項目的事實組織內(nèi)正式的啟動項目人力資源管理過程 a、組織計劃編制 b、組建項目團隊 c、建設(shè)項目團體 d、管理項目團隊人力資源可能問題a、缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗b、兼職過多，精力和時間不夠用，顧此失彼c、沒有進入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理 d、新人缺乏培訓和全程的跟蹤和監(jiān)控應(yīng)對措施a、事先制定崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選b、對工作進行全面估算，如果有人負荷過重，需要找人代替，解決負載平衡問題 c、事前溝通并對相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 d、上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控項目團隊的角色構(gòu)成a、管理類：項目經(jīng)理b、工程技術(shù)類：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實施工程師、系統(tǒng)工程師 c、行業(yè)專家d、輔助類；文檔管理員、秘書組建項目團隊：明確責任建設(shè)項目團隊：提高個人績效，提高責任感和凝聚力 管理項目團隊：（1）跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目進度（3）注意團隊的行為，管理沖突，解決問題（4）評估團隊成員的績效四、項目管理計劃主要內(nèi)容a、活動定義——把工作包分解為活動 b、活動排序——確定各活動間的依賴關(guān)系 c、活動資源估算——決定需要什么資源和數(shù)量 d、活動歷時估算——各工作的時間和總時間估算 e、指定進度計劃——決定活動的開始和完成期 f、進度控制——依據(jù)計劃對項目進行控制進度管理可能問題a、相關(guān)部門和人員未能參與早期工作 b、項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進度估算不準確 c、資源配置不足或不合理 d、安排進度時未考慮外部因素應(yīng)對措施a、向上級申請增加特定資源b、對關(guān)鍵路徑上的活動趕工，盡可能補救耽誤的時間，或提升資源利用率 c、將部分工作改為并行進行d、對后續(xù)工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地e、加強溝通，爭取客戶對項目范圍的確認，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更 f、加強階段性的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 g、外包 h、縮減范圍溝通管理可能問題a、內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力 b、沒有或極少與客戶進行直接溝通 c、現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力d、總包與分包責任不清e、客戶獲取的信息失真，總包推卸責任f、客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 g、可能監(jiān)理工作沒到位溝通管理應(yīng)對措施 a、做好干系人分析b、發(fā)揮總包的牽頭作用和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用 c、對共用資源可用性進行分析，引入資源日歷 d、解決沖突e、建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 f、采用項目管理信息系統(tǒng)時間管理可能問題 a、項目工期緊b、項目經(jīng)理和成員任務(wù)重時間管理應(yīng)對措施——壓縮工期 a、明確定義項目的分解結(jié)構(gòu)(WBS)b、積極溝通，梳理出關(guān)鍵需求 c、清晰定義，加大并行d、明確目標、責任和獎懲機制，提高員工工作績效 e、必要時進行趕工時間管理應(yīng)對措施——跟蹤項目進度 a、制定項目工作計劃b、建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制c、確定項目中的里程碑，并建立有效的評審機制d、對項目中發(fā)現(xiàn)的問題及時采取糾正和預(yù)防措施，并進行有效的變更管理 e、使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率項目實施過程中的溝通管理可能問題a、缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格的分析 b、缺乏會議規(guī)程，導致會議效率低下，缺乏效果 c、會議沒有產(chǎn)生記錄 d、會議沒有引發(fā)相應(yīng)行動 e、溝通方式單一 f、沒有進行沖突管理項目實施過程中的溝通管理應(yīng)對措施 a、事先制定例會制度 b、放棄無意義的會議c、明確會議的目的和期望結(jié)果 d、發(fā)布會議通知e、明確會議規(guī)則 f、會議后總結(jié) g、要有會議紀要 h、做好會議后勤保障1有效溝通措施a、對項目組成員進行溝通需求和溝通風格分析 b、針對不同需求和風格的人員設(shè)置不同的溝通方式 c、通過多種方式溝通d、正式溝通結(jié)果要形成記錄 e、引入標準的溝通模板f、培養(yǎng)團隊氛圍并注意沖突管理1項目質(zhì)量管理可能問題a、沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施 b、沒有全面的質(zhì)量管理進展情況報告c、溝通方式單一或不全面，容易誤導用戶，致用戶不必要的擔心1項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容 a、質(zhì)量責任與人員職責 b、組織結(jié)構(gòu) c、程序與過程d、質(zhì)量控制的方法、工具與重點 e、質(zhì)量管理所需要的資源 f、驗收標準1如何實施質(zhì)量保證 a、執(zhí)行質(zhì)量管理計劃b、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) c、提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施五、掙值計算（EV）PV（計劃值計劃預(yù)計成本）；EV（掙值已完成工作預(yù)算成本）；AC（已完成工作實際成本）CV（成本偏差）=EVAC SV（進度偏差）=EVPV CPI（成本績效指數(shù)）=EV/AC SPI（進度績效指數(shù)）EV/PVCV0 成本節(jié)約；CV0 進度超前；SVCPI 1 成本節(jié)約；CPI 1 進度超前；SPI 六、變更管理主要內(nèi)容（流程）變更主要流程包括：請求、分析、決策（或?qū)徟嵤?、驗證、溝通、歸檔有可能的問題a、對用戶的要求未進行幾粒b、對變更的請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準 c、在修改的過程中沒有注意進行版本管理 d、修改完成后未進行驗證e、修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通導致的后果a、缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產(chǎn)品的變更歷史無法追隨，并會導致對工作產(chǎn)物的整體變更情況失去把握b、缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作失誤c、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原；另一方面，對于組織財務(wù)和經(jīng)驗的積累也是不利的d、修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn)e、未與項目關(guān)系人進行溝通可能對導致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處七、項目整體變更和配置管理可能出現(xiàn)的問題a、缺乏項目整理管理和權(quán)衡 b、缺乏變更控制規(guī)程 c、缺乏項目干系人溝通 d、缺乏配置管理 e、缺乏整體版本管理f、缺乏各種單元測試和集成測試主要內(nèi)容a、制定配置管理計劃 b、配置項識別c、建立配置管理系統(tǒng) d、基線化 e、建立配置庫 f、變更控制 g、配置狀態(tài)統(tǒng)計 h、配置審計應(yīng)對措施a、針對目前系統(tǒng)建立基線b、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計c、梳理配置項及其歷史版本d、對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況 e、根據(jù)分析結(jié)果和干系人確定整體變更計劃并實施 f、加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào) g、加強整體版本管理八、制定項目進度計劃如何制定滿足用戶需求的進度計劃 a、溝通，強調(diào)項目意義，提高項目優(yōu)先級b、從現(xiàn)有的資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度c、增加資源，或者使用經(jīng)驗豐富的員工 d、子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化e、盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù) f、優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控九、公司級項目管理項目管理可能存在的問題 a、項目前期缺乏相關(guān)部門的參與b、沒有把以往的經(jīng)驗教訓收集、歸納和積累c、沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但未有效執(zhí)行 d、項目中沒有實行有效的變更管理e、公司級的項目管理體系不健全，或者執(zhí)行的不好應(yīng)對措施a、改進項目的組織方式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 b、做好當前項目的經(jīng)驗教訓收集、歸納工作c、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制d、建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強溝通 e、加強對項目團隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓改進措施a、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范 b、加強對項目工作記錄的管理c、加強項目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度d、加強項目經(jīng)驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作 e、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率十、范圍管理范圍管理主要內(nèi)容 a、范圍管理計劃b、范圍定義 c、工作分解 d、范圍確認 e、范圍控制范圍管理可能的問題a、沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義 b、沒有有效的范圍管理，造成二次變更 c、沒有對風險進行有效管理 d、沒有對質(zhì)量進行有效控制 e、對范圍控制不足f、沒有和客戶進行需求確認范圍管理應(yīng)對措施a、對項目范圍進行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進行分解，制定WBS b、對項目進行合理估算，對工作量有量化的把握 c、對項目范圍進行有效控制d、重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認 e、進行溝通管理，協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾十一、風險管理風險管理的主要內(nèi)容 a、風險識別 b、風險量化c、風險應(yīng)對計劃制定 d、風險監(jiān)控風險管理可能問題 a、項目范圍的風險 b、項目進度的風險 c、項目人力資源的風險 d、項目質(zhì)量的風險 e、客戶方面的風險風險管理及應(yīng)對措施a、項目范圍盡可能清晰的界定b、項目進度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當?shù)牧粲杏嗟睾腿嵝詂、合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源，正確保質(zhì)保量完成任務(wù) d、實施雙方因?qū)θ藛T進行認真的評估，制定合適的獎懲措施 e、對用戶進行培訓，讓用戶的需求更加合理第二篇：信息系統(tǒng)項目管理師案例分析要點案例分析要點一、可行性研究主要內(nèi)容 經(jīng)濟可行性分析 運行環(huán)境可行性分析其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等可能產(chǎn)生的原因a． 沒有進行系統(tǒng)的可行性分析b． 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c． 沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許可能遇到的風險a． 技術(shù)風向 b． 政策風險 c． 市場風險具體問題采取針對性措施二、合同管理主要內(nèi)容（階段）a． 合同前期管理——合同談判、合同簽訂b． 合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c． 合同收尾管理——合同收尾可能會出現(xiàn)的問題a． 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b． 甲方?jīng)]有對需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理 c． 缺乏變更的接收/拒絕準則d． 項目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準確 e． 甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾 f． 缺乏項目全生命周期的范圍控制 g． 缺乏客戶/用戶參與h． 甲方無法進行跨部門協(xié)調(diào)在合同各階段進行范圍管理（應(yīng)對措施）a． 合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 b． 計劃階段（1）編制項目范圍說明書（2）創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制定項目的范圍管理計劃 c． 執(zhí)行階段（1）在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務(wù)的跟蹤記錄（2）建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強對項目階段性成果的評審和確認d． 項目全生命期范圍變更管理（1）在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序（2）規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)處理合同和詳細范圍說明書的作用合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服