【正文】 評(píng)核。缺乏對(duì)員工能力的開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，雖為某些崗位員工設(shè)計(jì)了晉升路線，但沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，對(duì)公司和個(gè)人發(fā)展不利。挫傷員工的工作積極性。；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問(wèn)題首先想到的是找上司而不是獨(dú)立思考和解決。缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求預(yù)測(cè)及分析，公司所做的培訓(xùn)，大多數(shù)著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。培訓(xùn)形式和方式單一，以內(nèi)部員工授課為主，雖然增加了“一對(duì)一的培訓(xùn)方式”，將部門管理層的業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)提到工作中來(lái)，在總裁和副總裁的幫助下，對(duì)公司相關(guān)人員進(jìn)行了一對(duì)一培訓(xùn)，雖有流程規(guī)定在先，但在操作過(guò)程中，也沒(méi)有履行原先擬訂的培訓(xùn)流程，時(shí)間期拉得太長(zhǎng)，培訓(xùn)結(jié)果也沒(méi)有到人力資源部門備檔。例如年初對(duì)全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計(jì)劃安排培訓(xùn)項(xiàng)目，而且年初的計(jì)劃也不完整，沒(méi)有建立整套完善的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過(guò)培訓(xùn)過(guò)程中甚至臨時(shí)安排組織培訓(xùn)。（八）.培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展不明確公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計(jì)劃，但沒(méi)有建立完善的培訓(xùn)體系。招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部選拔方面，對(duì)于高端人才，網(wǎng)絡(luò)招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時(shí)間期長(zhǎng)。有的部門崗位已經(jīng)增設(shè)，但是沒(méi)有對(duì)應(yīng)的崗位職責(zé)去規(guī)范，任職資格不是建立在對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上的，而是撰寫人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。公司有5個(gè)大部門（市場(chǎng)銷售部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部），只對(duì)其下設(shè)的二級(jí)部門制定了部門職責(zé)，沒(méi)有對(duì)大部門進(jìn)行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂，有的二級(jí)部門已經(jīng)作了調(diào)整，但是部門職責(zé)并沒(méi)有作出相應(yīng)調(diào)整和更新。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)，也是工作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)，國(guó)美集團(tuán)現(xiàn)在的工作分析問(wèn)題是不能與時(shí)俱進(jìn)的推進(jìn)工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個(gè)層次人力資源需求情況，自身發(fā)展沒(méi)有明確的發(fā)展目標(biāo)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和緊迫感，導(dǎo)致工作積極性不高。人力資源管理部門不能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求分析和預(yù)測(cè)公司未來(lái)對(duì)人才類型、數(shù)量需求的情況進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，以至于制定激勵(lì)人、留住人、開(kāi)發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)很難與時(shí)俱進(jìn)。（五）.人力資源規(guī)劃不充分由于缺乏中、長(zhǎng)期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀。公司進(jìn)入成熟期以來(lái)，內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也導(dǎo)致了公司高層投入較多的時(shí)間和精力去協(xié)調(diào)、化解。部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，有的部門由于未充分授權(quán)或因某些原因而未充分授權(quán)。(四）.組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級(jí)少，組織架構(gòu)相對(duì)平坦。加上人員、職位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會(huì)保險(xiǎn)等傳統(tǒng)事務(wù)性工作，對(duì)適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)了解少，很難有效展開(kāi)人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。例如各部門經(jīng)理不能準(zhǔn)確提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績(jī)效考核等方面的信息；缺乏與員工的有效地溝通意識(shí)，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，僅僅認(rèn)為人力資源管理就只是人力資源管理部門的事，錯(cuò)將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。人力資源管理不僅僅是人力資源管理一個(gè)部門的工作，應(yīng)該是公司所有部門一項(xiàng)日常性工作，但目前中間管理層對(duì)方面認(rèn)識(shí)不足。公司長(zhǎng)期以來(lái)忽視人力資源部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源部門各方面配備不足，以至于很難擔(dān)起為企業(yè)最高管理層提供科學(xué)戰(zhàn)略支持的責(zé)任。公司沒(méi)有對(duì)人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。顧此失彼現(xiàn)象嚴(yán)重。從人員離職情況來(lái)看，主動(dòng)離職率明顯高于被動(dòng)離職率。關(guān)鍵崗位（副店長(zhǎng)以上人員）年齡結(jié)構(gòu)偏低，管理團(tuán)隊(duì)成熟度不足。從國(guó)美電器集團(tuán)全國(guó)自有員工58402人的學(xué)歷水平來(lái)看,大專以下人數(shù)占總?cè)藬?shù)的57%,大專以上人數(shù)占總?cè)藬?shù)43%,其中本科以上人數(shù)占比不到12%,員工總體素質(zhì)水平偏低,不能滿足國(guó)美集團(tuán)對(duì)人才素質(zhì)的要求，從年齡上看，國(guó)美30歲以下員工占員工總數(shù)的68%，公司的員工結(jié)構(gòu)相對(duì)年輕化，但是一線人員各方面經(jīng)驗(yàn)不足，不能適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的要求，再加上人力資源各方面規(guī)章制度的不完善，需要加以改善（2）.門店主管人員學(xué)歷年齡分析門店店長(zhǎng)大專及大專一下學(xué)歷人員占總店長(zhǎng)人數(shù)總額的82%，副店長(zhǎng)大專及大專一下學(xué)歷人員占副店長(zhǎng)人數(shù)的86%，門店主任級(jí)別的占同一級(jí)別人數(shù)的93%，門店副主任級(jí)別的占同一級(jí)別人數(shù)的89%，員工總體學(xué)歷較低，整體學(xué)歷層次偏低，特別是分部總及門店店長(zhǎng)這種關(guān)鍵崗位的學(xué)歷結(jié)構(gòu)有待提升。但是由于組織機(jī)構(gòu)的龐大，組織機(jī)構(gòu)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)相對(duì)要求嚴(yán)格，對(duì)核心員工（包括副店長(zhǎng)以上管理人員）的各方面考核壓力較大。全國(guó)現(xiàn)有直營(yíng)門店1300多家由分部直接管。集團(tuán)在總部的領(lǐng)導(dǎo)下全國(guó)根據(jù)地理位置共劃分為6個(gè)大區(qū)。2005年1月，國(guó)美電器發(fā)起“讓世界充滿愛(ài)”援助印度洋海嘯受災(zāi)國(guó)孤兒活動(dòng)，并率先捐資1000萬(wàn)元，成為當(dāng)時(shí)第一個(gè)幫助受災(zāi)國(guó)進(jìn)行災(zāi)后重建的中國(guó)企業(yè)。2008年5月，國(guó)美電器向四川地震災(zāi)區(qū)捐贈(zèng)6000萬(wàn)元現(xiàn)金和物資，并向中國(guó)紅十字會(huì)中國(guó)紅項(xiàng)目、中國(guó)扶貧基金會(huì)分別捐贈(zèng)150萬(wàn)元和232萬(wàn)元，幫助貧困偏遠(yuǎn)地區(qū)建立醫(yī)療救助站和解決基本體育設(shè)施缺乏問(wèn)題。作為社會(huì)企業(yè)公民，國(guó)美電器在重視自身發(fā)展的同時(shí)，更積極履行社會(huì)責(zé)任、踐行公益事業(yè)，回報(bào)社會(huì)。作為中國(guó)最大的家電連鎖零售企業(yè)，國(guó)美電器直接為社會(huì)創(chuàng)造就業(yè)30萬(wàn)人，每年為國(guó)家上繳稅收達(dá)15億元以上。作為具有卓越競(jìng)爭(zhēng)力的民族連鎖零售企業(yè)，國(guó)美電器堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營(yíng)理念，依靠準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)策略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個(gè)性化、多樣化的服務(wù)，國(guó)美品牌得到中國(guó)廣大消費(fèi)者的青睞。于2010年完成了新的未來(lái)五年戰(zhàn)略規(guī)劃并開(kāi)始了全方位的實(shí)施與推進(jìn)。2003年國(guó)美電器在香港開(kāi)業(yè)，邁出中國(guó)家電連鎖零售企業(yè)國(guó)際化第一步； 2004年國(guó)美電器在香港成功上市。第一篇：國(guó)美人力資源戰(zhàn)略分析報(bào)告國(guó)美電器集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略分析報(bào)告設(shè)計(jì)人：丁元慶 所屬院系：管理學(xué)院 所學(xué)專業(yè)：人力資源管理一班 指導(dǎo)教師：張寶生設(shè)計(jì)時(shí)間：2012年12月02日第一部分，人力資源狀況綜述（一）.公司背景 國(guó)美電器集團(tuán)背景國(guó)美電器成立于1987年元月一日，是中國(guó)最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國(guó)性連鎖企業(yè)。國(guó)美電器在中國(guó)大中型城市擁有直營(yíng)門店1200多家，年銷售能力1000億元以上。2009年來(lái)國(guó)美電器全面推進(jìn)以網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和提升單店盈利能力的戰(zhàn)略，以不斷調(diào)整變化的服務(wù)模式滿足客戶的需求。國(guó)美電器將持續(xù)的以滿足消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，進(jìn)一步以網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和提升單店盈利能力為核心的戰(zhàn)略，抓住市場(chǎng)需求增長(zhǎng)的商機(jī)，進(jìn)一步擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)覆蓋保持有效規(guī)模增長(zhǎng)，兼顧發(fā)展和利潤(rùn)，領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)家電零售市場(chǎng)。本著“商者無(wú)域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國(guó)美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互惠的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國(guó)的最大的經(jīng)銷商。國(guó)美電器是中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)之一，被中央電視臺(tái)授予“CCTV我最喜愛(ài)的中國(guó)品牌特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”；睿富全球最有價(jià)值品牌中國(guó)榜評(píng)定為國(guó)美電器品牌價(jià)值為553億元，成為中國(guó)家電連鎖零售第一品牌；中國(guó)保護(hù)消費(fèi)者協(xié)會(huì)連續(xù)多年授予國(guó)美電器“維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益誠(chéng)信滿意單位”。2010年中國(guó)內(nèi)地發(fā)生嚴(yán)重旱災(zāi)和地震災(zāi)害，國(guó)美電器向重點(diǎn)災(zāi)區(qū)累計(jì)捐贈(zèng)710萬(wàn)元現(xiàn)金和100萬(wàn)元物資。2006年7月，國(guó)美電器向潮汕星河獎(jiǎng)基金會(huì)捐資人民幣500萬(wàn)元，作為獎(jiǎng)學(xué)助學(xué)基金，用于支持和鼓勵(lì)品學(xué)兼優(yōu)的星河獎(jiǎng)獲得者，幫助更多的貧困學(xué)生完成學(xué)業(yè)。奉行成就品質(zhì)生活的企業(yè)使命，本著對(duì)廣大投資者、合作伙伴、員工和社會(huì)負(fù)責(zé)的原則，國(guó)美電器將繼續(xù)著力將企業(yè)打造成為一個(gè)備受尊重、健康可持續(xù)發(fā)展的國(guó)際優(yōu)秀家電連鎖企業(yè)（二）集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)國(guó)美電器集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)很清晰,主要分為四個(gè)層級(jí),分別為總部級(jí)，大區(qū)級(jí)，分部級(jí)以及直營(yíng)門店。每個(gè)大區(qū)下設(shè)置一定數(shù)量的分部，共42個(gè)分部。具體國(guó)美電器集團(tuán)的整體結(jié)構(gòu)如下圖第二部分：公司的人力資源現(xiàn)狀分析（一）人力資源結(jié)構(gòu)分析國(guó)美集團(tuán)現(xiàn)有員工總體結(jié)構(gòu)分析在現(xiàn)代組織架構(gòu)下公司現(xiàn)有員工126370人，其中主管級(jí)別以上人員為3795人，%，其中店長(zhǎng)副店長(zhǎng)為2406人，%，促銷員為67969人，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)符合人力資源的基本要求。具體狀況如下圖（二）.員工學(xué)歷年齡結(jié)構(gòu)分析（1）.普通員工學(xué)歷年齡分析：國(guó)美集團(tuán)現(xiàn)有員工總體素質(zhì)水平與它的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展環(huán)境并不相匹配。30歲以下人員占28%，級(jí)別越低，30歲以下人員的年齡層次越大。（3）.經(jīng)理人員學(xué)歷年齡分析 門店經(jīng)理級(jí)別主管人員學(xué)歷年齡分析%，相對(duì)來(lái)說(shuō)高層管理人員素質(zhì)較高，40歲以下經(jīng)理人員占69%，年齡層次分布相對(duì)均衡但是相對(duì)來(lái)說(shuō)外部招聘人員較多，從分部總的背景看，自營(yíng)運(yùn)體系晉升的比例過(guò)?。ㄈ?人員變動(dòng)情況分析國(guó)美集團(tuán)員工經(jīng)歷了人員增長(zhǎng)高峰，后來(lái)通過(guò)人員調(diào)整，員工數(shù)量大幅下降，加上現(xiàn)有單一的編制模式不足以支撐分部的個(gè)性化差異，對(duì)實(shí)際工作的指導(dǎo)作用不強(qiáng)。離職原因主要是薪酬福利的問(wèn)題、工作壓力問(wèn)題及發(fā)展前景問(wèn)題等人力資源現(xiàn)階段存在的問(wèn)題（一）.主管級(jí)別雖然大部分受到過(guò)良好的教育，擁有豐富的管理思想和規(guī)劃理論，但缺乏對(duì)人力資源管理的系統(tǒng)性把握。公司缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀念，沒(méi)有將公司的人力資源管理現(xiàn)狀與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)規(guī)劃，用以促進(jìn)公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。加上人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供理論支持和概念支撐。在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)還沒(méi)有樹(shù)立正確人力資本投資觀，對(duì)人力資源管理方面的投資有顧慮（二）.公司未形成全員參與人力資源管理，人力資源工作不充分。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層很少有人力資源管理意識(shí)，很難主動(dòng)將自己主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問(wèn)題。由于缺乏人力資源管理意識(shí)，他們?cè)谛袆?dòng)上很難配合人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。（三）.人力資源部門本身存在的問(wèn)題公司人力資源管理部門的員工，缺乏專業(yè)的人力資源管理知識(shí)，相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)也比較少。這些都在一定程度上制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)公司廣大員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對(duì)企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃；管理控制層的職能重心是對(duì)宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行分解，組織下級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是貫徹執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的工作指令，充當(dāng)基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。公司集中化管理，導(dǎo)致有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)。隨著經(jīng)營(yíng)需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都正在明確，但是在實(shí)際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面常常奉行傾斜性政策。由于缺少對(duì)各層次、各部門人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲(chǔ)備計(jì)劃，沒(méi)有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無(wú)法增員策略也不能滿足公司發(fā)展的人才梯隊(duì)要求，甚至連關(guān)鍵崗位也缺乏對(duì)接班人的培養(yǎng)。（六）.工作分析不明確現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問(wèn)題。部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門責(zé)任分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。加上現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。結(jié)果導(dǎo)致對(duì)有的職位任職資格要求過(guò)高，既無(wú)必要，實(shí)際任職者又不可能達(dá)到（七）.招聘與選拔準(zhǔn)備不足公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且制度中要求“用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部門書(shū)面申請(qǐng)并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但從未按此執(zhí)行，加上公司管理層普遍考慮社會(huì)關(guān)系以至于公司內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象普遍。同時(shí)又沒(méi)有建立有效地選拔培養(yǎng)機(jī)制，導(dǎo)致人才常常青黃不接。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時(shí)間上較大，但效果不佳。缺乏有效地培訓(xùn)評(píng)估機(jī)制。導(dǎo)致培訓(xùn)效果不佳。培訓(xùn)的內(nèi)容過(guò)于注重專業(yè)知識(shí)和技能，對(duì)員工思想觀念、態(tài)度、