【正文】 適應發(fā)展的落后、陳舊的管理意識和管理方式，自覺接受先進的管理理論和現代化管理方法，自覺地了解、尊重和滿足員工的物質和精神的需要，保障員工的權利和利益?？冃Ц纳萍床粌H要提高各級員工的素質，更重要的要通過員工素質的提高，促進和帶動組織整體素質和工作績效的提升和發(fā)展。客觀合理的考評結果可以真實地說明員工達到組織所期望的標準的程度，其不足之處經過分析，便成為有針對性的企業(yè)培新的需求。（3）績效反饋?？荚u方案主要包括考評的內容、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結果的統(tǒng)計處理。（2）績效考評。（1）定義績效。掌握績效管理的設計方法，進行績效管理方案設計績效管理系統(tǒng)設計四階段法是當今比較常用的一種績效管理方案設計。如此獎罰分明，必然會在企業(yè)中形成一種正義的風氣，為培養(yǎng)員工的積極性和創(chuàng)造性奠定基礎。在績效考核后，制定相應的獎懲措施。因為無法發(fā)揮組織的效能，部門績效不好，主管便要下臺。企業(yè)存在的典型問題就是：專業(yè)知識型人才老化、重要崗位缺少后備補充人才、并伴有特殊技能人才流失等現象。用科學的方法為企業(yè)策劃宏偉戰(zhàn)略目標、用其超常的智慧為企業(yè)配置合理的人才隊伍，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。要注意企業(yè)文化的建設決不是企業(yè)文化形式主義，因為形式主義只會成為企業(yè)的桎梏。當然，在實行績效工資的同時一定要考慮企業(yè)團隊的協(xié)作，也必須考慮個體和全局，從而更好地為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務。（績效工資）。因為在現代企業(yè)的競爭當中，歸根到底就是人才的競爭，也就是人力資源管理與開發(fā)之間的競爭。在當前形勢下，人才政策的支點應是為知識型人才和專業(yè)技術型人才營造適宜的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，而人才政策的重點則應該在穩(wěn)定企業(yè)現有人才的同時，積極引進一批杰出的企業(yè)嚴重短缺的知識型人才和專業(yè)技術型人才。建立企業(yè)才資源庫，儲備優(yōu)秀人才，在企業(yè)需要時隨時大膽啟用。調配和有效利用現有人才資源，挖掘現有人才的聰明才智擴展其才能，進一步發(fā)揮他們的積極性，這是國有企業(yè)降低成本，提高經濟效益的有效途徑。，盤活企業(yè)內部人才存量。如此，導致人力資源管理的第一步招收合適的人才就沒有做好，至于跟蹤考核、分析配置的人力資源是否適應崗位需要、是否人盡其才等問題，更是少有顧及。人事的重大決策權集中在政府行政部門，企業(yè)在機構設置、干部任免、職工進出、工資標準等方面自主權不夠。由于計劃經濟體制下傳統(tǒng)人事管理體制的慣性作用，人力資源管理與開發(fā)只能隨著改革的調整而逐步轉換。人力資本的早期教育、培訓投資不足，中、后期的追加投資力度不夠或基本放棄，從而影響了我國人力資源的質量，最終影響到企業(yè)經濟效益。改革開放幾十年，國有企業(yè)在設備技術、產品市場等方面的競爭意識己經有了很大的轉變，但由于長期在高度集中計劃經濟體制的制約下，人們缺少憂患意識，認為人力資本一次投入、終身受用的思想根深蒂固，輕視或忽視人力資源的開發(fā)和利用，一直未建立起有效的人力資本的投資與保障體系和制度。企業(yè)發(fā)展急需的經營者、科技人才,甚至是骨干技術工人都嚴重缺乏,而另外一些崗位又普遍存在冗員,這使得人才強企的戰(zhàn)略難以落實。 缺乏急需的人才 在人力資源被高度重視的知識經濟時代 ,制度的變革導致以往吸引人才的環(huán)境喪失。上級組織部門的用人標準與市場經濟中企業(yè)的用人標準在許多方面有差異,這種用人機制對企業(yè)高層管理者的行為要求也不同于市場經濟下企業(yè)發(fā)展的要求。反之,如果企業(yè)沒有一個好的領頭人,企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。 選拔機制有欠缺 有一個好的領導是解困與發(fā)展的前提條件,特別是在企業(yè)存在制度方面缺陷的情況下。企業(yè)經營者由企業(yè)上級主管部門任命,自然其考核工作也主要由上級主管部門進行。企業(yè)中的獎懲不分明,也導致員工認為干多干少一個樣,干好干壞一個樣,這就大大挫傷了人員的積極性和主動性,使得員工帶著情緒干活,造成了企業(yè)效率的低下。另外,福利待遇有些也一年不如一年。 激勵機制的不靈活或失效,挫傷了人力資本的積極性 激勵不足是目前國有企業(yè)中存在的最大問題。第一篇：1 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題國有企業(yè)人力資源管理存在的問題 人力資源管理觀念落后 長期以來,對人力資源以及人力資本的特性及其對企業(yè)業(yè)績的影響作用,缺乏深入細致的研究,對人力資源的管理與開發(fā)采用的是粗放的、放任自流的方式,僅停留在“人事管理”上,普遍忽視人力資源的資本性,忽略員工作為個體的能動性,對于績效、考核、激勵、約束等手段的采用都僅停留在計劃時代的腳步,對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺,忽略或輕視用績效考核系統(tǒng)科學對待人才及人才成就,以致一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與管理的保障、投資、績效考核體制。企業(yè)也在組織結構上設立了人力資源部,但經營者的觀念上還未完全從人事管理轉變到人力資源的管理上來。國有企業(yè)在工資、薪金等貨幣性物質激勵方面較私營企業(yè)仍有很大差距,而且沒有科學的設計好薪酬結構,并有效地和員工績效掛鉤。激勵不足帶來了一系列嚴重后果,諸如人員外流、企業(yè)員工出勤不出力導致企業(yè)效率低下等。 競爭、考核、監(jiān)督措施難落實。這種考核制度,其考核的標準偏重于政治素質、忽視經營素質的要求,其考核的時間跨度長,往往起不到必要的及時的監(jiān)督作用,績效考核系統(tǒng)的欠缺,使考核本身缺乏科學依據,自然也不能為人才競爭與淘汰、激勵等起到前提基礎作用,當然也談不上對人力資源的開發(fā)管理起到促進作用。如果有一個素質高、能力強、懂市場、想干事業(yè)的企業(yè)經營者,可以彌補企業(yè)制度上的缺陷,使企業(yè)在現行體制下得到生存與發(fā)展的空間。按照《公司法》規(guī)定,企業(yè)高層管理者應該由企業(yè)董事會選擇,但現在sinotrans,仍然沿用計劃經濟體制下的企業(yè)干部管理辦法,企業(yè)經營者由上級組織部門任命。而高層管理者的選拔必然影響到企業(yè)人力資源的選拔任用、績效考核、激勵約束上來。越是急需越是缺乏,由于觀念及制度的落后,導致人才流失嚴重。二、國有企業(yè)人力資源管理與開發(fā)問題產生的原因。在人力資源管理方面仍受計劃經濟體制所形成的思維和行為模式的影響，致使自身體制的轉軌以及落后的、傳統(tǒng)的思想觀念的轉變跟不上市場的變化。這種慣性、延時性使得現階段的企業(yè)人力資源管理仍在按計劃經濟條件下的管理模式去進行補充與修正，在一定程度上制約了企業(yè)其他資源的有效利用，因而管理開發(fā)效果欠佳，與市場經濟的要求存在較大的差距，主要表現在：政府干預仍然存在。如每年得為國家解決一定的就業(yè)，安排本企業(yè)職工子女、接受大學生分配、軍人轉業(yè)、為主管部門安排富余人員等，也不管專業(yè)是否對口，企業(yè)需不需要，都得接受。在這種體制下，企業(yè)根本沒法引進競爭，建立讓人滿意的激勵機制和分配制度，很多現代人力資源管理的手段無法得到很好應用，如薪酬方面，熟練專業(yè)技術的工程師與新分配來的大學生收人相差無幾，同等學歷不同崗位的員工收人相差無幾，缺乏有效的激勵和加薪空間；晉升方面，沒有職業(yè)生涯發(fā)展計劃，沒有崗位輪換和工作豐富化設計，基本上是一崗定終身，職工的發(fā)展空間很小。在做好引進人才的同時，根據目前發(fā)展現狀，更應注重企業(yè)內部人才的培養(yǎng)，將企業(yè)現有人才存量盤活，逐步提高企業(yè)需求人才的數量和質量。因此，要注意企業(yè)對廣大職工的培養(yǎng)，培養(yǎng)出更多的人才，實施企業(yè)人才培養(yǎng)系統(tǒng)工程，采取各種形式培養(yǎng)適用的高精尖新人才。，留住和吸引企業(yè)急需人才。，從而來加強人力資源管理在企業(yè)管理當中的地位。因此，一定要重視對優(yōu)秀人才的引入、管理以及開發(fā)，不能夠單單看重眼前的利益，要以長遠方向來看問題。即以貢獻多者多得，少者少得，無貢獻者辭退。作為一項真正的企業(yè)文化，就應當有企業(yè)的核心理念以及發(fā)展的思路和方向，所以，作為企業(yè)來說，要具有一個明確的價值觀念，要有一個清晰可見的目標以及發(fā)展戰(zhàn)略，要努力創(chuàng)造引導一個向上的工作環(huán)境和氛圍，能夠使企業(yè)同員工最終成為一個統(tǒng)一體，并且能夠為了一個目標不斷協(xié)作、奮斗！績效管理的實用性企業(yè)應該聘用優(yōu)秀的人力資源管理者，提倡選撥任用有服務意識的專家型人力資源管理者。挖掘一切潛力，打造企業(yè)品牌、共同為企業(yè)的發(fā)展嘔心瀝血。那么如何來解決這些問題？這恰恰是企業(yè)人力資源管理者應盡的職責。這不單單是培訓的事情，更應該讓績效考核激勵和鞭策員工上下提高競爭和危機意識，不斷豐富知識和提高自身素質。懲罰消極怠工、濫竽充數的員工，并同時獎勵愛崗敬業(yè)、以廠為家的優(yōu)秀員工。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)績效管理作為一個完整的人力資源子系統(tǒng)，他是由定義績效、績效考評、績效反饋、和績效改善四個階段所組成。在擬定方案之前，首先明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，了解企業(yè)文化，明確了目標和方向以后，根據崗位說明書對企業(yè)進行崗位分析，定義績效。這是績效管理系統(tǒng)的主體部分，表現為在定義績效的基礎上制定出一個健全合理的考評方案并實施績效考評。其中，選擇合適的考評方法、設計出可行的考評表格是最關鍵也是最有難度的工作?？冃Э荚u的結果反饋給員工本人，是為了讓員工正確地認識自我、評估自我。（4）績效改善。(1)企業(yè)必須樹立現代“共贏”的價值觀，兼顧所有者利益、社會利益和員工利益，并以此作為指導企業(yè)經營與發(fā)展的宗旨。對員工而言，只有自身的權利和利益在企業(yè)中得到體現和保障，才能對企業(yè)產生忠誠感和向心力，才會從根本上意識到自身的業(yè)績與企業(yè)的效益和前途關系是直接相關的，企業(yè)的前途是自身現在和將來獲得穩(wěn)定的經濟收入、避免失業(yè)危險的首要保障，才能在心理和行動上與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共，不遺余力地為企業(yè)做出貢獻。(2)塑造優(yōu)秀企業(yè)文化，建立人性化的管理氛圍。優(yōu)秀的企業(yè)都非常重視并大力宣傳企業(yè)精神