【正文】 過項目管理的人會大談什么wbs、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。所有的結果最后用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你采用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。首先是找?guī)讉€關鍵組員，比如客戶業(yè)務專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經(jīng)理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任。記?。赫f了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。有理有時候為什么會說不清呢?就是因為沒有證據(jù)。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經(jīng)理更加應該主動去和領導溝通。當然，沒有項目經(jīng)理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。這種情況適合小項目，人少。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì)，是推還是拉。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。其實，明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務的人，很多小項目里，這個人就是項目經(jīng)理本人，大項目里會配備行業(yè)專家(industry expert)，這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。?不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務人員(一般不懂技術)知道項目做成什么樣就算完成了。最后就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以后不管發(fā)生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。還要大致計算一下你手上的資源。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經(jīng)理是一定要記住的。項目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。項目開始階段是一個最重要的階段。第一篇：項目總結經(jīng)驗教訓篇一：我的項目經(jīng)驗總結我的項目經(jīng)驗總結本人做項目經(jīng)理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。項目經(jīng)理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。如投資方、具體業(yè)務干系方、項目建成后的運營方、技術監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機構等。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢?是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領導對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。其次是人員，根據(jù)項目預算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚(主要是講做什么，而不是說怎么做)，而且把如何檢查也說明得很透徹。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結果。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入?？傊瑳]有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那么就只能去當烈士了。很多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。我經(jīng)常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運用覺得是一件理所應當?shù)氖虑?，但是，你現(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。推的意思就是項目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。拉的意思就是項目經(jīng)理就是一個類似web服務器，你自己需要什么信息就去問他。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經(jīng)理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。所以項目經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經(jīng)理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導(包括本方領導和客戶領導)做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天后沒有得到領導答復就算對方同意，這樣你就會主動很多。事先想得越周到，以后的工作就越主動。這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。這里要強調(diào)一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標志等。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項目的結束時間會遠遠落后于你的計劃結束時間(簽合同的人永遠不會先征求你的意見的)。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。按照什么標準犧牲?這個項目的戰(zhàn)略!我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢?戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經(jīng)理能力的主要體現(xiàn)。進入這個階段反而是項目經(jīng)理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經(jīng)理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。項目經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。2007年，西攀路p19合同段項目部在集團公司和機械化分施工分公司的正確領導下，嚴格執(zhí)行集團公司及分公司的相關制度，嚴走精細化管理道路，通過項目全體職工的共同努力，使項目工程質(zhì)量、工程成本得到有效控制，項目施工管理水平整體有所提高，但在施工管理過程中，由于施工經(jīng)驗不足、客觀條件差異等原因，在項目施工管理上也存在一些疏漏，現(xiàn)將項目管理上較為突出的實踐經(jīng)驗和教訓總結如下：一、施工經(jīng)驗總結為加強項目管理，降低生產(chǎn)成本，與以往項目管理經(jīng)驗相比，本項目加強了試驗管理、工程與機材臺帳細化管理、紀檢檢查控制力度管理三大方面的工作，主要經(jīng)驗表現(xiàn)為以下三方面：更新施工工藝，以試驗指導施工，用科學方法降低生產(chǎn)成本。1 同時，試驗室采用動態(tài)質(zhì)量管理辦法來指導施工，有問題能及時發(fā)現(xiàn)并整改，達到施工質(zhì)量適時控制與監(jiān)測的目的，確保施工質(zhì)量。②機材管理方面：對主材的加工進行每天登記匯總，經(jīng)常與工程消耗情況進行核對；對機車的油耗、修理按要求進行登記匯總；對每臺機車額定耗油量、每天實際耗油料進行核定并進入臺帳，每月檢查是否超耗；庫房進出材料建立臺帳，每月盤存檢查，避免拋毛、漏、滴等浪費現(xiàn)象發(fā)生；每月月底工程與機材進行核對盤存，進入臺帳，并核算成本，測算盈虧。項目部加大了紀檢檢查工作的控制力度，使細化到各隊、科、室的相關精細化管理制度得到有效落實。二、施工管理中的不足與建議對材料準備不足，工期拖延，導致成本增加：首先，管理人員、油路施工人員經(jīng)驗少，對材料組織工作管理力度不夠；其次，我部水穩(wěn)材料全是自采、自軋。自軋這方面，因項目主要使用集團碎石機，設備陳舊老化，管理人員現(xiàn)學現(xiàn)用，走了彎路，所以材料加工緩慢，工期延長，成本增加。庫房管理不到位：雖然庫房管理采用庫房管理軟件進入了電算化管理，也建立了材料進出庫臺帳，但隨著零配件等材料的增加，庫房又不夠大，導致部份零星材料亂堆、亂放，不利于每月盤存時的清點；特別是對施工隊的管理不到位，導致部份材料浪費或丟失?；鶎禹斆娓叱炭刂撇缓?，導致油面層無法合理節(jié)約成本，基層有些地段還存在超耗現(xiàn)象：首先，技術人員責任心不到位，明知有些地段平整度不夠，卻 3 未處理，經(jīng)工程科復測后出現(xiàn)問題的也沒有及時處理；其次，公司攤鋪機設備老化陳舊；另外，對原材料級配發(fā)生變化時沒有及時發(fā)現(xiàn)處理，導致松鋪系數(shù)變化，平整度差?？傊?，本項目路面施工管理的主要控制點在于加強試驗對工程施工的指導力度，加強工程、機材施工過程的細節(jié)控制，強化各項精細化管理制度的實施力度，降低工程成本，提高工程效益，以期達到促進企業(yè)的發(fā)展目的。通過對本項目施工管理經(jīng)驗教訓的總結，找準項目施工管理中優(yōu)點與不足，用以指導生產(chǎn)，以待項目施工管理整體水平有所提高。不知道是不是環(huán)境改變了我還是我抵擋不住歲月的侵蝕，感覺自己的心在慢慢老去。工作到現(xiàn)在幾乎天天都在上班，放假的日子屈指可數(shù)，常年在外節(jié)假日也經(jīng)常加班，在現(xiàn)在看來自己是付出了很多，可是自己學到的東西卻很少。我想慢慢改變這一切，從自己身上改變。認真執(zhí)行領導布置下來的各項任務，認真對待自己的工作。在與同事的相處過程中處理好各方面的關系，不亂發(fā)脾氣、不抱怨。希望在各位領導的帶領下，自己的水平能不斷的提高、不斷進步。一個人在追求成功的同時，免不了會遭受到許許多多的挫折和失敗。除了少數(shù)的成功者之外，絕大多數(shù)人都遭受過失敗或正在失敗。古語有云：失敗乃成功之母?？梢娛∈浅Ｓ械氖拢拖裎覀冃r候?qū)W走路，跌倒是常有的事。所以失敗并不可怕，恰恰相反，失敗卻是我們成功路上的良師益友。所以我們不要懼怕失敗，就像我們從來不懼怕跌倒一樣。就像我們沒有因為一次的跌倒而放棄走路?？偨Y經(jīng)驗教訓，在從新來過，那么我相信成功就只是早晚的事了。為什么成功的卻只有極少數(shù)呢，原因很簡單，我們通常在經(jīng)歷過一次失敗后，便灰心喪氣，給自己找一個很好的理由便就此放棄了。于是更加冠冕堂皇的放棄。正如前面的歌所唱的，沒有人能隨隨便便成功。我們只有踏平所有的荊棘才能看清通往成功的道路。只要我們每次失敗都能進步一點一點，那我們就能往成功走近一點點。正如我們現(xiàn)在所生活的文明社會，不也是一步一步總結歷史的經(jīng)驗教訓而走過來的嗎？所以對我們來說，失敗是一筆巨大的經(jīng)驗財富，只要我們一點一點的總結，積少成多，運用我們失敗的經(jīng)驗也終究會走上一條通往成功的大道。應對：招募或培養(yǎng)電信應用需求專門人才，能在需求開發(fā)過程中，有能力主導和影響甲方需求人員、并能掌控應用系統(tǒng)需求。聯(lián)通彩信管理平臺、聯(lián)通spmc、新疆電信彩鈴網(wǎng)關等項目對接系統(tǒng)多，環(huán)境復雜、有的對接業(yè)務系統(tǒng)同步在建，計劃過程中的風險預計及風險驗證不足有些項目匆忙上馬且工期要求緊。應對：項目環(huán)境與外部系統(tǒng)性因素需要在項目定義過程中，給予高度關注，讓行業(yè)專家和項目領導小組參與到項目策劃和評審中來。應對：加強wbs的普及性培訓，加強計劃評審力度和參與程度。設備維保缺口增大了成本投入。應對：常見風險，確保投標或簽約的商務應答時予以規(guī)避，商務主管、售前人員告之銷售予以堅持。應對：具體項目具體分析，對重大項目建立強矩陣組織結構，加大項目經(jīng)理權責；設立團隊的項目獎金并確定核發(fā)與分配標準。團隊缺乏凝聚力、存在協(xié)同負效應；單兵生產(chǎn)能力與效率低。再加上項目延期和返工、合同外和預期外的項目需求增加等原因，都導致人力成本大大超支。多個項目實施過程中，出現(xiàn)雙機、db2數(shù)據(jù)庫、架構設計、系統(tǒng)工程方案等技術問題，造成事故及系統(tǒng)不穩(wěn)定、性能差，項目延期。項目銷售不參予項目啟動，較少參與項目實施與驗收，這樣項目實施變成一條腿走路，項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)層次和技術層面的影響力較低，銷售在客戶關系層面的輔助有很大缺失。銷售在項目重大里程碑參與實施，掌