【正文】 人員的后開發(fā)中提高了公司和領(lǐng)導(dǎo)的參與程度；們也廣泛意識到事業(yè)發(fā)展的重要性，承認(rèn)傳統(tǒng)的升職不再是衡量問題的尺度。2）容易在組織內(nèi)部形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來困難。表現(xiàn)為：1）容易造成“近親繁殖”。3）內(nèi)部提升給每個人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。？內(nèi)部來源選聘有許多優(yōu)點(diǎn)：1）選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短。（五）從組織內(nèi)部尋找人才？臺塑董事長王永慶具有如下人才觀：1）人才往往就在你的身邊，因此求才應(yīng)首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找，并且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；2）合適的人做合適的事；3）尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。因?yàn)?）扭轉(zhuǎn)公司局面的根本出路是開拓市場，而這主要靠銷售人員來完成；2）只有提高銷售人員的素質(zhì)才能有競爭力；3）大學(xué)畢業(yè)生只有書本上的理論知識和抽象的概念，現(xiàn)有的銷售人員對國外的銷售方面的新技術(shù)知道的少，也需要培訓(xùn)。對服務(wù)工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。條文，工作時間要保持機(jī)床周圍的清潔，如果因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐芍車h(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。④考評過程不完整。③考評人員單一。②考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。通過以上一些措施可保持員工的供需平衡。第四，在當(dāng)?shù)卣袉T工進(jìn)行培養(yǎng)和培訓(xùn)。第二，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高勞動生產(chǎn)率，降低人力資源的數(shù)量。產(chǎn)生這些問題的原因是：1）該鋁業(yè)公司地理位置偏僻，勞動力來源只能依靠當(dāng)?shù)兀?）人員結(jié)構(gòu)不合理，單身員工過多，易流動的員工過多；3）由以上兩個原因，使得人力資源部門招聘不得不降低錄用標(biāo)準(zhǔn)；4）公司對人員需求的估計(jì)不足。社會保險的內(nèi)容包括：養(yǎng)老保險，醫(yī)療保險，失業(yè)保險，工傷保險和生育保險。勞動合同中應(yīng)該對任何一方違反勞動合同所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任作出約定?！叭龡l腿原則”優(yōu)點(diǎn)是明確了職業(yè)生涯開發(fā)的責(zé)任：個人應(yīng)該為自己的前途負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者和公司需要給予這一過程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成員工對自己負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，在人力資源管理勞動合同中應(yīng)對終止合同的條件進(jìn)行約定。根據(jù)個人經(jīng)歷談職業(yè)生涯開發(fā)的重要性。2．如何防止類似事件的發(fā)生？（10分）應(yīng)對說明書進(jìn)行修改。勞動合同的終止是指勞動合同所規(guī)定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系的終了，（三）工作職責(zé)分歧1．對于勤雜工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？有何建議？（10分）我會采取如下方法解決：①對勤雜工應(yīng)該表揚(yáng)；②對操作工來講，我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)廠周圍，他到底是有意的，還是無意的？ 但無論怎么樣，我們都應(yīng)該批評或教育。勞動紀(jì)律是勞動者在勞動中所必須遵守的勞動規(guī)則和秩序，它要求每個勞動者按照規(guī)定的時間、質(zhì)量、程序和方法完成自己所應(yīng)承擔(dān)的工作。勞動合同中應(yīng)當(dāng)規(guī)定工資的數(shù)額以及獎勵、津貼等給付的制度和辦法。(4)勞動報酬。勞動者應(yīng)當(dāng)擔(dān)任何種工作或職務(wù)，生產(chǎn)上應(yīng)當(dāng)達(dá)到何種數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)，或者應(yīng)當(dāng)完成哪些工作，這些都應(yīng)當(dāng)在勞動合同中作出規(guī)定。(2)工作內(nèi)容。(1)勞動合同期限，即勞動合同的有效期。三、結(jié)構(gòu)工資制又稱為多元化工資、組合工資、分解工資，它將構(gòu)成工資標(biāo)準(zhǔn)的諸因素按其作用的差別劃分為幾個部分，并分別規(guī)定工資數(shù)額，構(gòu)成勞動者的全部薪酬。企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)表不是用金額表示，而是用薪點(diǎn)數(shù)表示。缺點(diǎn)：沒有與員工的工作績效和企業(yè)的效益掛鉤，崗位工資與技能工資所占的比例難以確定。它由崗位工資與技能工資兩個單元組成。崗位技能工資制、薪點(diǎn)工資制、崗位效益工資制、結(jié)構(gòu)工資制以及目前我國公務(wù)員實(shí)行的職級工資制等的薪酬結(jié)構(gòu)都屬于組合工資制。P249 248組合工資制的特點(diǎn)是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。偏見誤差是由于考評者對被考評者的某種偏見而影響對被考評者的正確評價而造成的誤差。人與人之間的感情有好有壞，在考評過程中，考評人員也容易受到感情因素的影響。首因效應(yīng)也稱優(yōu)先效應(yīng)，是指考評者通常會根據(jù)所獲得的關(guān)于被考評者的最初信息來評價其績效的好壞，之后與最初判斷相吻合的信息就容易被接納，而相反的信息往往容易被忽略不計(jì)。居中傾向也稱平均傾向或調(diào)和傾向，的績效考評結(jié)果有誤差。苛刻傾向指考評中所做的評價過低。2）寬容或苛刻傾向。（二）考評人員方面的問題1）暈輪效應(yīng)。3）考評方法選擇不當(dāng)。P214（一）考評本身方面的問題1）考評標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?，F(xiàn)代企業(yè)能否贏得員工獻(xiàn)身精神的關(guān)鍵因素之一，就是能否與員工確立共同的目標(biāo)，達(dá)成一致，使員工感到企業(yè)、部門的發(fā)展目標(biāo)與個人的發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)，從而激發(fā)他們的主動性、成就感和創(chuàng)新意識。關(guān)注員工職業(yè)規(guī)劃的組織在吸引人才上更具優(yōu)勢。試述組織參與職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。3）進(jìn)行組織內(nèi)外人力資源的流動，以平衡人員的供需。（3）人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡：1）通過組織內(nèi)部人員的合理流動（如晉升、調(diào)任）來滿足空缺崗位對人力資源的需求。5）對組織的現(xiàn)有員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，提高勞動效率，使其不僅能適應(yīng)當(dāng)前的工作，還能適應(yīng)更高層次的工作，并為職務(wù)的升遷作好準(zhǔn)備。3）在符合《勞動法》等有關(guān)法律、法規(guī)、政策的前提下，增加員工的工作時間和工作量，并給予相應(yīng)的報酬，以應(yīng)付員工的短期不足。1）把內(nèi)部處于相對富余的人員（經(jīng)過培訓(xùn)后）安排到人員短缺的崗位上去。試述如何使組織的人力資源供求平衡。2）容易造成對內(nèi)部員工的打擊。3）可以要求應(yīng)聘者有一定的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的時間和費(fèi)用。3）內(nèi)部備選對象范圍狹窄。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。內(nèi)源選任也有其缺陷。2）他們對組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色。所要評價的內(nèi)容主要包括以下幾項(xiàng)：① 員工個人考核績效記錄② 員工的自我評價③ 知識技能測驗(yàn)；④ 員工態(tài)度評價，等等。（3）個人層面分析個人層面分析是指將員工個人目前的實(shí)際工作績效與企業(yè)的員工績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比照，分析兩者之間存在什么差距，來確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。具體要分析兩方面內(nèi)容：第一，要分析員工完成工作與標(biāo)準(zhǔn)的差距及其原因；第二，要分析員工技能水平、差距及原因。涉及到能夠影響培訓(xùn)計(jì)劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標(biāo)的檢查、組織資源的評估、對組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析等方面。（2）人力資源供給小于需求：人力資源供給小于需（1）組織層面分析求，出現(xiàn)員工供給短缺，一般可采用如下政策和措施解決：組織層面分析指的是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，確保培訓(xùn)計(jì)劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。6）合并或關(guān)閉一些臃腫的機(jī)構(gòu)，度來看，培訓(xùn)需求要從組織、工作崗位以及個人三個層面減少人力資源供給，并提高人力資源的使用效率。5）制定一些優(yōu)織的培訓(xùn)活動所進(jìn)行的一種系統(tǒng)分析。3）減少工作時間。對照效應(yīng)是指由于考評者對某一員工的評價受到之前的考評對象的結(jié)果的影響，而使該員工如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？P167 160過開拓新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)來吸收過剩的人力資源。近因效應(yīng)是指考評者只看到考評期末一小段時間內(nèi)的情況，而對整個考評期間的工作表現(xiàn)缺乏了解和記錄，以“近”代“全”，使考評結(jié)果不能反映整個考評期內(nèi)的員工績效表現(xiàn)的合理結(jié)果。第一篇：電大10春人力資源管理論述題案例分析《人力資源管理》期末復(fù)習(xí)綜合練習(xí)題四、論述題（1）人力資源供給大于需求：人力資源供給大于需求，出現(xiàn)員工過剩，一般應(yīng)采取如下措施來解決：1）通是指大多數(shù)員工的考評結(jié)果都居于“平均水平”的同一檔次，并往往是中等或良好水平。4）近因效應(yīng)。5）對照效應(yīng)。2）加強(qiáng)培訓(xùn)需求分析，就是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)要求，對組員工培訓(xùn)。4）裁員。從企業(yè)組織層面角惠措施鼓勵提前退休。進(jìn)行分析。企業(yè)組織層面的培訓(xùn)需求反映的是某一個組織的員工在整體上是否需要進(jìn)行培訓(xùn)。（2）工作崗位層面分析工作崗位層面分析又稱為作業(yè)層面分析，指的是確定各個工作崗位的員工達(dá)到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。工作崗位層次分析決定了培訓(xùn)的內(nèi)容。個人層面分析重點(diǎn)是評價員工實(shí)際工作績效以及工作能力。內(nèi)部招聘和外部招聘各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？P107內(nèi)部來源選聘有許多優(yōu)點(diǎn)：1）選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短。3）內(nèi)部提升給每個人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。表現(xiàn)為：1）容易造成“近親繁殖”。2）容易在組織內(nèi)部形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來困難。外部招聘有很多優(yōu)點(diǎn)：1）來源廣泛，選擇空間大2）可以避免“近親繁殖”，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。外部招聘的缺點(diǎn)是：1）難以準(zhǔn)確判斷他們的實(shí)際工作能力。3）費(fèi)用高。P80 46人力資源供求預(yù)測結(jié)束后，往往會出現(xiàn)三種供求不平衡的結(jié)果：人力資源供給大于需求；人力資源供給小于需求；人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡。2）進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，增添新設(shè)備，以提高勞動生產(chǎn)率，降低對人力資源數(shù)量需求。4）根據(jù)組織的具體情況，面向社會招聘所需人員，可以錄用一些正式員工、兼職員工和臨時員工。6）外包。2）對過剩員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，提高他們的工作技能，將他們補(bǔ)充到空缺崗位上?？傊?，組織人力資源的供需平衡，不僅僅是保持員工需求和供給的總量上平衡，更重要的是實(shí)現(xiàn)員工在質(zhì)量、層次、類別等供需結(jié)構(gòu)上的平衡。P322341答：組織的發(fā)展依靠個人的發(fā)展，組織通過引導(dǎo)、幫助和協(xié)調(diào)員工的職業(yè)規(guī)劃，能提高員工的工作質(zhì)量，形成積極向上的工作態(tài)度并增加他們對企業(yè)的忠誠度。有效的組織職業(yè)規(guī)劃能夠把組織的需要轉(zhuǎn)化為員工個人的需要和自己要求開發(fā)的職業(yè)目標(biāo)，既獲得很高的個人滿意度，又取得良好的組織績效。試述績效考評中可能存在的問題。2）考評內(nèi)容不完整。4）考評結(jié)果的反饋方式不當(dāng)。暈輪效應(yīng)也稱“光環(huán)效應(yīng)”，是指考評者在對被考評者進(jìn)行評價時，對被考評者的某種要素評價較高或較低，將導(dǎo)致對其所有的其他要素也評價較高或較低。寬容傾向指考評中所做的評價過高。3）居中傾向。6）首因效應(yīng)。7）感情效應(yīng)。8）偏見誤差。試述組合工資制。組合薪酬結(jié)構(gòu)使員工在各方面的勞動付出都有與之對應(yīng)的薪酬，某員工只要在某一個因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來。一、崗位技能工資制是根據(jù)按勞分配原則，以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件等基本要素的崗位評價為基礎(chǔ)，以崗位和技能工資為主的企業(yè)基本薪酬制度。優(yōu)點(diǎn)：崗位技能工資制體現(xiàn)了按崗位價值付酬和按能力付酬的思想，兼具崗位工資制和技能工資制的優(yōu)點(diǎn)，即對崗不對人、崗變薪變，注重技能提升與團(tuán)隊(duì)合作等優(yōu)點(diǎn)。二、薪點(diǎn)工資制是用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工的工資，即員工的工資由薪點(diǎn)數(shù)乘以點(diǎn)值確定。薪點(diǎn)工資制是一種用量化考核方法確定員工實(shí)際薪酬的分配形式。優(yōu)點(diǎn)：①較好的體現(xiàn)工資的幾種不同的功能②有利于實(shí)現(xiàn)工資的分級管理，從而克服“一刀切”的弊病，有利于克服平均主義③能夠適應(yīng)各企業(yè)的特點(diǎn)試述勞動合同必須具備的內(nèi)容。合同中應(yīng)明確規(guī)定是固定期限還是無固定期限或者是以完成一定的工作為期限的，如果是固定期限的應(yīng)規(guī)定期限有多長。這是勞動者所應(yīng)當(dāng)履行的主要義務(wù)。(3)勞動保護(hù)和勞動條件，即勞動者進(jìn)行工作的環(huán)境以及安全衛(wèi)生等條件，包括工時制度等標(biāo)準(zhǔn)。這是用人單位的主要義務(wù)，是與勞動者的勞動義務(wù)相對等的。(5)勞動紀(jì)律。(6)勞動合同終止的條件。③ 對車間主任來講，我們應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。對操作工來講，應(yīng)增加這樣的接替規(guī)劃過程，員工職業(yè)生涯開發(fā)在其中起著核心作用?？蓮娜缦聨讉€方面來談：1）對工作環(huán)境的把握能力和對工作困難的控制能力；2）確立人生方向和奮斗目標(biāo)，處理好職業(yè)生活和生活其他部分的關(guān)系；3）實(shí)現(xiàn)自我價值的不斷提升和超越。(7)違反勞動合同的責(zé)任。試述社會保險的內(nèi)容。其中養(yǎng)老保險包括城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險和新型農(nóng)村社會養(yǎng)老保險；醫(yī)療保險包括城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險和新型農(nóng)村合作醫(yī)療保險五、案例分析（一）某鋁業(yè)公司該如何進(jìn)行員工的供求平衡？1．如果你是該公司人力資源部經(jīng)理，你將采取哪些對策來保持員工的供需平衡？（10分）一方面鋁業(yè)公司要求生產(chǎn)技術(shù)水平較穩(wěn)定的員工，既勞動力隊(duì)伍相對穩(wěn)定和企業(yè)對員工的質(zhì)量與數(shù)量需求的滿足；另一方面人力資源部門招不到合適的人員并且離職率高。2．如果你是該公司人力資源部經(jīng)理，你將采取哪些對策來保持員工的供需平衡？（10分）第一，把內(nèi)部相對富余的人員（經(jīng)過培訓(xùn)后）安排到人員短缺的崗位上去。第三，在符合有關(guān)法律的基礎(chǔ)上讓員工加班。第五，在招工的時候考慮男女比例。（二）通達(dá)公司員工的績效考評：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機(jī)會；能幫助和促進(jìn)員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進(jìn)一步明確考評目的。需要進(jìn)一步細(xì)化，加以量化。考評小組要由了解員工工作情況的人組成。要進(jìn)行考評反饋，要面談。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時報上去。（四）搞員工培訓(xùn)值得嗎？1．你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉？為什么？不同意。2．你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意？可以改變培訓(xùn)方法、培訓(xùn)計(jì)劃，通過多種途徑對銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，比如說：崗位培訓(xùn)、角色扮演等方法，使得培訓(xùn)成本降低。這些觀點(diǎn)我很有同感。2）他們對組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色。內(nèi)源選任也有其缺陷。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。3）內(nèi)部備選對象范圍狹窄。缺點(diǎn)是很費(fèi)時間和精力。（七）可以用高薪來取代職工的養(yǎng)老保險嗎養(yǎng)老保險是國家為了保障職工退休后的基本生活，而建立的一種社會保障制度，也是社會保險的一種?！眲趧臃ㄒ?guī)定的這種社會保險，不同于保險公司的金融保險，主要區(qū)別在于