【正文】 “事”為中心的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶楸尽钡墓芾砟Ｊ健Ａ硪环矫姹憩F(xiàn)在尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，未對(duì)各類崗位名稱進(jìn)行規(guī)范，此外，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果沒有同職工的工資分配、職位的變動(dòng)及獎(jiǎng)懲直接掛鉤，績(jī)效考評(píng)往往流于形式。考核工作流于形式，重視程度不夠。我國(guó)的德、能、勤、績(jī)的考評(píng)模式是一種對(duì)“人”的考評(píng)指標(biāo)體系，很多指標(biāo)與當(dāng)前工作任務(wù)的關(guān)系不夠密切。依據(jù)這樣的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，一流的人才難以獲得一流的報(bào)酬和足夠的發(fā)展空間，這已經(jīng)成為制約優(yōu)秀人才脫穎而出的攔路虎。在考核上過(guò)分注重形式，重資歷和學(xué)歷，輕能力和業(yè)績(jī)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以職稱官位論英雄，存在著機(jī)械、片面、不科學(xué)、不公正等等缺陷，缺乏激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)前我國(guó)事業(yè)單位的工資分配仍然采用高度統(tǒng)一模式，存在以下不足：一是不能完全體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則，活津貼，死分配；二是崗位工資只體現(xiàn)簡(jiǎn)單的崗位價(jià)值，不能體現(xiàn)同崗位上人的能力的大小；三是內(nèi)部分配不平衡，同一個(gè)崗位上人的能力有強(qiáng)有弱，但工資卻完全相同，造成干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，不能真正體現(xiàn)個(gè)人的能力價(jià)值，造成內(nèi)部分配不公，挫傷優(yōu)勞者的積極性、創(chuàng)造性。一些組織對(duì)職員后續(xù)努力不夠重視，職員接受培訓(xùn)后回到自己崗位，被繁多的具體工作和短期任務(wù)目標(biāo)壓得透不過(guò)氣來(lái)，培訓(xùn)中所學(xué)的東西不能運(yùn)用，或者僅僅部分而非系統(tǒng)地實(shí)施，甚至產(chǎn)生負(fù)面作用。事業(yè)單位組織的人力資源培訓(xùn)通常都是理論型培訓(xùn)，基本停留在書本上的知識(shí)，而缺少針對(duì)方向型人才及針對(duì)特定崗位的專業(yè)性、技能性、知識(shí)性的技能培訓(xùn)。培訓(xùn)是一種可獲得回報(bào)的間接投資,企事業(yè)單位的管理者往往錯(cuò)誤地認(rèn)為培訓(xùn)是一種成本,認(rèn)為應(yīng)該盡量降低，能省則省。一些事業(yè)單位的最高領(lǐng)導(dǎo)人錯(cuò)誤地認(rèn)為：培訓(xùn)只是針對(duì)基層管理人員和普通職員的，而高層管理人員不需要培訓(xùn)。（2）忽視“高管”的培訓(xùn)需求。我國(guó)事業(yè)單位人力資源培訓(xùn)主要以下幾個(gè)誤區(qū)：（1）盲目選擇課程。（三）人力資源培訓(xùn)體系不完善，缺乏針對(duì)性，效果不明顯我國(guó)事業(yè)單位當(dāng)前的培訓(xùn)管理制度落后于企業(yè)，有些單位根本沒有完整的培訓(xùn)管理制度，即使有，培訓(xùn)制度的制定也只局限于某一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目或某一項(xiàng)培訓(xùn)要求，忽視培訓(xùn)制度的戰(zhàn)略性，長(zhǎng)遠(yuǎn)性和適用性。而且這些職工個(gè)人素質(zhì)參差不齊，整體水平偏低，人浮于事，在一些特殊情況下還要處處開綠燈，在人才配置上缺乏和市場(chǎng)結(jié)合優(yōu)化的觀念，不能做到職能匹配。而且大多職工都是單位內(nèi)部的裙帶關(guān)系和關(guān)系戶，缺少專業(yè)技術(shù)，甚至因?yàn)槭聵I(yè)單位“鐵鍋飯”的管理體制，蜂擁而至的人員流入導(dǎo)致超編嚴(yán)重，造成人員配置結(jié)構(gòu)不合理，人才短缺與積壓并存，需要的高科技人才進(jìn)不來(lái)，不需的人員出不去，人才梗阻現(xiàn)象嚴(yán)重。這種人才委任方式，缺少競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不能合理的選拔和使用人力資源。許多制度缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，漏洞百出，前后矛盾，缺乏先進(jìn)性，無(wú)法具體落實(shí)以致束之高閣。這樣的委任方式大大限制了人力資源的有效利用。人力資源開發(fā)模式僵化，干部權(quán)力過(guò)分集中，公開民主機(jī)制不完善。事業(yè)單位的高層管理人員當(dāng)中有很多人原來(lái)也是普通職員，對(duì)人力資源管理的理念、方法、作用等認(rèn)識(shí)不充分，缺乏先進(jìn)的人力資源理念和相應(yīng)的管理知識(shí)以及必備的管理技能，因此我國(guó)事業(yè)單位一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，以“事”為中心，要求人去適應(yīng)“事”，始終強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織，沒有從“資源”的角度來(lái)認(rèn)識(shí)人事管理。尤其是90年代后期開始，隨著部分領(lǐng)域的改革逐步深化，如何更好的開發(fā)管理人力資源潛力，建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的人才機(jī)制是亟待解決的問(wèn)題。從20世紀(jì)80年代中期開始，我國(guó)的事業(yè)單位改革一直沒有間斷過(guò)。本文介紹了當(dāng)前事業(yè)單位人力資源開發(fā)和管理存在的一些不足，并且提出了一些解決的方法與措施。第一篇：淺析我國(guó)事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀及其對(duì)策淺析我國(guó)事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀及其對(duì)策【內(nèi)容摘要】伴隨商品經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)一體化的逐步深入，社會(huì)各方對(duì)機(jī)關(guān)事業(yè)單位職能轉(zhuǎn)換的要求日益急迫與強(qiáng)烈。知識(shí)經(jīng)濟(jì)與人本管理時(shí)代，人力資源無(wú)疑是機(jī)關(guān)事業(yè)單位的核心資源，人力資源開發(fā)管理狀況直接影響其職能履行效果?！娟P(guān)鍵詞】事業(yè)單位改革人力資源管理事業(yè)單位是社會(huì)公益性部門，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的人力資源開發(fā)與管理體制存在諸多與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)之處?？萍?、衛(wèi)生、工程設(shè)計(jì)等事業(yè)單位陸續(xù)開始嘗試逐步推進(jìn)本系統(tǒng)向企業(yè)機(jī)制過(guò)渡的改制進(jìn)程，從中摸索并積累了許多成功的經(jīng)驗(yàn)。一、我國(guó)事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀存在不足之處：（一）人力資源管理理念落后，模式僵化，制度不全長(zhǎng)期以來(lái)，事業(yè)單位的人力資源管理員大多由黨組織指定的同志擔(dān)任。觀念的落后限制了事業(yè)單位人力資源管理能力的提高，已不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求?；旧鲜前凑丈霞?jí)主管機(jī)關(guān)人事部門的工作模式和布置的階段性任務(wù)開展工作，而不是結(jié)合本單位的實(shí)際情況有針對(duì)性的、科學(xué)的展開，“不知其人，不善用人”的局面，導(dǎo)致職工就算學(xué)到了先進(jìn)技術(shù)和理念，但在實(shí)際應(yīng)用中仍感到無(wú)所適從，無(wú)的放矢。制度的制定缺少?gòu)膶?shí)際出發(fā)的要求，不是根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、技術(shù)類型、管理協(xié)調(diào)的需要，從體現(xiàn)單位特點(diǎn)出發(fā)，更多的時(shí)候，是針對(duì)某個(gè)特殊的事物而制定的。（二）用人機(jī)制與配置混亂，忽視人才的合理開發(fā)和利用事業(yè)單位的人才觀念更新滯后，論資排輩，領(lǐng)導(dǎo)干部單一委任制，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置一般為單位黨政領(lǐng)導(dǎo)—處—科室—職工，職工只能服從組織分配。事業(yè)單位在人員獲取多數(shù)缺乏公平、公正、公開、統(tǒng)一、合理的招聘體系，特別是在高層次優(yōu)秀人才的引進(jìn)過(guò)程中，沒有基于組織戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃和清晰的工作分析，沒有基于組織性質(zhì)的人才素質(zhì)模型和選拔選聘程序，忽視擬錄用員工的專業(yè)技能。事業(yè)單位在人員整合方面更是缺乏科學(xué)合理的分配方式，職工往往都是按領(lǐng)導(dǎo)的意圖指哪打哪，無(wú)法真正做到因事設(shè)崗、因崗設(shè)人、人事相宜、人盡其才。人力資源配置上不能充分發(fā)揮個(gè)人能力，使得人才學(xué)非所用或者用非所長(zhǎng)，甚至被閑置，造成了現(xiàn)有人力資源的極大浪費(fèi)，成為阻礙事業(yè)單位人力資源發(fā)展的關(guān)鍵因素。由于培訓(xùn)制度的缺乏，員工職業(yè)生涯發(fā)展就成為一句空話，員工只能長(zhǎng)時(shí)期地呆在一個(gè)崗位，年復(fù)一年重復(fù)同一種簡(jiǎn)單勞動(dòng)，喪失他們努力創(chuàng)新的興趣，結(jié)果是員工無(wú)法進(jìn)取向上，組織發(fā)展緩慢。很多事業(yè)單位的管理者往往不注意課程與本組織的切身適用程度，選擇了不適合本組織的課程，使職員培訓(xùn)難見實(shí)效。一個(gè)高層管理人員的素質(zhì)高低對(duì)于組織發(fā)展的影響最大，高層管理人員更需更新知識(shí)，改變觀念。（3）對(duì)培訓(xùn)的投資性認(rèn)識(shí)不足。（4）培訓(xùn)過(guò)程過(guò)于枯燥。（5）不重視職員后續(xù)努力。（四）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)機(jī)制缺失，績(jī)效考評(píng)形式化薪酬分配“大鍋飯”問(wèn)題突出。激勵(lì)機(jī)制不健全。眾所周知，這種惟學(xué)歷、惟職稱、惟資歷、惟身份的非科學(xué)人才觀，窒息了真正的人才，造就了一代又一代只知應(yīng)對(duì)書本知識(shí)的片面的“人才”?？?jī)效管理薄弱，績(jī)效考評(píng)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，形式化?？己藘?nèi)容缺少量化指標(biāo)，考核過(guò)于簡(jiǎn)單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象。一方面表現(xiàn)為對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不到位，只重視業(yè)務(wù)工作，對(duì)績(jī)效考核工作也只不過(guò)臨時(shí)拼湊人員倉(cāng)促考核 影響 考核質(zhì)量，往往年終時(shí)由人事部門發(fā)放年度考核，各部門及人員匆匆應(yīng)付了事。二、優(yōu)化人力資源管理的對(duì)策：（一）轉(zhuǎn)變管理理念和模式，淡化“權(quán)利”理念，增強(qiáng)“服務(wù)”理念我們必須把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理理念，需要引入先進(jìn)、科學(xué)的人力資源管理理論和方法，提升組織管理能力，從繁雜的事務(wù)性工作中脫離出來(lái)，有效地落實(shí)和執(zhí)行事業(yè)單位發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而體現(xiàn)出人力資源管理部門所做的貢獻(xiàn)。從現(xiàn)代的人力資源管理角度看，職工是一種人力資源。要把挑選和招募第一流的專業(yè)技術(shù)人員，培訓(xùn)職工以提高工作效率，建立職工檔案，更科學(xué)地調(diào)配和使用職工，正確進(jìn)行考核和支付薪酬等等，列為人事管理的重要內(nèi)容。既然是人力資源管理，管理的重點(diǎn)就在“人”，那么，管理的重點(diǎn)就應(yīng)該有所變革，要從過(guò)去的“權(quán)力中心”的思想束縛中跳出來(lái)，向“服務(wù)中心”轉(zhuǎn)變。擺脫過(guò)去那種“管人”的傳統(tǒng)思想，建立起全新的思維方式去為員工提供需要的服務(wù)。事業(yè)單位的發(fā)展必須以人為本、以人為核心、以人為基礎(chǔ)，不斷強(qiáng)化人本管理的思想，從人的本性出發(fā)進(jìn)行管理，把促進(jìn)人的健康成長(zhǎng)和充分發(fā)揮人才作用放在首位。完善事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)體制，按照干部管