【正文】 任追究制度，沒有得到董事會的通過?！景咐治觥勘景咐小皷|北華聯(lián)”對對外投資業(yè)務未進行預算控制，沒有制定科學合理的對外投資計劃。企業(yè)資產(chǎn)大多都成了虛值，華聯(lián)實業(yè)總公司號稱資產(chǎn)1800多萬元，實際資產(chǎn)不足200萬元，江山木業(yè)公司900多萬元的資產(chǎn)沒有了，華聯(lián)商廈191萬元有賬無貨。長春人奔走相告：“快到華聯(lián)去吧，那東西便宜得嚇人。與1993年的繁華相比，1998年末的華聯(lián)商廈透出悲傷的氣息。1998年2月，長春高斯達公司正式成為“東北華聯(lián)”的第一大股東。而這時的“萬通”急于賣個好價錢，雙方遲遲沒有達成一致。危機時刻，“萬通”準備退出。從1995年開始，盲目擴張的“后遺癥”集中爆發(fā)，企業(yè)經(jīng)濟效益連續(xù)3年以平均50%以上的速度負增長。有什么急事，董事長坐飛機過來處理一下就走。曾任公司總經(jīng)理的李新鮮說，在“萬通時代”，第一大股東在公司的工作代表平均工資高出同級人員3倍，而這部分代表又同為本埠人，這對班子成員產(chǎn)生了很大影響，人們對企業(yè)的責任心大大減弱。還從臺灣請來專門管理人才，對“東北華聯(lián)”實行新的管理方式。“萬通時代”：“遙遠”的管理，失控的局面“萬通”入主后，“東北華聯(lián)”有盲目擴張轉(zhuǎn)而進行全線調(diào)整。1994年10月，民營企業(yè)上海萬通實業(yè)公司悄悄運作，購買了華聯(lián)16%的法人股，成為第一大股東。名義上，“東北華聯(lián)”是吉林省股份改革試點單位，“新三會”全都健全，可實際上還是國有企業(yè)那一套經(jīng)營思想和經(jīng)營方式。由于“東北華聯(lián)”不具備上市公司要“有3年以上的股份制經(jīng)營歷史”的要求，在有關部門的運作下，與遠在千里之外的渾江百貨大樓嫁接改造。公司監(jiān)事會主席焦繼業(yè)說，監(jiān)事會曾經(jīng)提出應建立投資責任追究制度，但沒有得到董事會的通過?！皷|北華聯(lián)”創(chuàng)始人之一、后任企業(yè)黨委副書記的李貴賢說，有錢之后的頭腦發(fā)脹使企業(yè)掉進了擴張的“陷阱”。剛剛一年時間，“東北華聯(lián)”便由一個商業(yè)大廈搖身變成擁有55個全資子公司，6個控股和參股企業(yè)，、實業(yè)、房地產(chǎn)于一體的跨區(qū)域綜合性企業(yè)集團。在省內(nèi)，先后兼并“遼源一百”四平金龍集團等三戶企業(yè)，設立了第二華聯(lián)商廈、華聯(lián)實業(yè)總公司、外貿(mào)總公司等16戶全資企業(yè)?！皷|北華聯(lián)”一度成為吉林省國有企業(yè)股份制改革的“領跑者”?！皷|北華聯(lián)”，股價由每股1元躍升為最高達18元，許多購買了華聯(lián)股票的人一夜之間腰纏萬貫。后被新入主的第一大股東長春高斯達生化藥業(yè)集團股份有限公司更名為“高斯達”。從事商業(yè)經(jīng)營的“東北華聯(lián)集團股份有限公司”于1993年8月上市。【案例8】“東北華聯(lián)”盲目投資失控案例 新華社記者鮑盛華報道：吉林省第一家上市公司“東北華聯(lián)”上市之初盲目擴張投資，慘敗后又不斷施展“騙術”，偏離了規(guī)范發(fā)展的軌道。工程項目的立項和建造都應依據(jù)預算，對實際支出與預算的差異以及未列入預算的特殊事項，應履行特別的審批手續(xù)。預算制度是工程項目內(nèi)部控制中最重要的部分。如果合同的簽訂與審批由不同的人員負責，而當職者具備良好的工作態(tài)度和一定的責任心發(fā)現(xiàn)合同中工程造價與計劃明顯不符并糾正錯誤并非難事。內(nèi)部牽制要求企業(yè)對不相容職務進行分離，企業(yè)應遵循實質(zhì)重于形式的原則，側重在職員之間形成內(nèi)部牽制，職員各盡其職，舞弊、錯誤的可能性將會減小。屬于典型的內(nèi)部控制失效的案例，公司疏于內(nèi)部控制而直接造成大錯。意味著建筑公司未干裝飾工程的活卻可以拿到裝飾工程100萬元的造價款，該書店白白送給了建筑公司100萬元。同年六月，該書店與建筑公司簽訂了關于修建建筑書城的基建工程合同，合同及其附件寫明只將土建部分分包給建筑公司，裝飾工程剝離出來另行發(fā)包?！景咐?－1】某書店工程外包案例某書店與某建筑公司簽訂了工程承包合同。通過控制外協(xié)加工的數(shù)量、價格、甚至通過虛假的委托操縱公司利潤。SQ公司內(nèi)控現(xiàn)狀：由生產(chǎn)部經(jīng)理負責是否委托、對外委托和驗收；對外委托的外協(xié)加工情況財務部門一無所知，財務對委托過程失去控制；發(fā)生退貨時，直接報生產(chǎn)部經(jīng)理備案，生產(chǎn)部未設備查賬簿，全憑生產(chǎn)部經(jīng)理一人控制，財務部門同樣失去監(jiān)督。當年其他應付款外協(xié)加工費余額1000萬元，占公司當年利潤的65%。企業(yè)應該充分認識內(nèi)部控制監(jiān)督機制的重要性。杰克公司在內(nèi)控監(jiān)督方面的補救措施有：（1）復核銀行存款余額調(diào)節(jié)表的編制是否正確，有無遺漏或收支抵銷等情況；（2）督促有關人員及時、全面、正確地進行賬務處理，使收支業(yè)務盡早入賬，不得壓單；（3）記賬與出納業(yè)務的職責相分離，對現(xiàn)金的賬實情況進行日常監(jiān)督和專項監(jiān)督，查看庫存的現(xiàn)金有無超出限額，有無挪用、貪污情況，保管措施如何；（4）出納與獲取對賬單職責相分離；（5）監(jiān)督出納移交工作的整個過程，查看移交清單是否完整，對于遺留問題應限期查明，不留后遺癥。（6）發(fā)現(xiàn)問題追查不及時。（4）對賬單由出納從銀行取得，提供了偽造對賬單的可能。財務印鑒與行政印鑒合并使用并由行政人員掌管，出納在加蓋印鑒時未能得到有力的監(jiān)控。杰克公司存在以下幾個管理上的漏洞：（1）出納兼與銀行對賬，提供了在編制余額調(diào)節(jié)表時擅自報銷32筆支付現(xiàn)金業(yè)務的機會。李敏之所以能在一年半的時間內(nèi)作案22次，主要原因在于公司缺乏一套相互牽制的、有效的約束機制和監(jiān)督機制，從而使李敏截留收入貪污得心應手，猖狂作案。其具體手段如下：1）隱匿3筆結匯收入和7筆會計開好的收匯轉(zhuǎn)賬單（記賬聯(lián)），將其提現(xiàn)的金額與其隱匿的收入相抵，使32筆收支業(yè)務均未在銀行存款日記賬和銀行余額調(diào)節(jié)表中反映；2）由于公司財務印鑒和行政印鑒合并，統(tǒng)一由行政人員保管，李敏利用行政人員疏于監(jiān)督開具現(xiàn)金支票；3）偽造銀行對賬單，將提現(xiàn)的整數(shù)金額改成帶尾數(shù)的金額，并將提現(xiàn)的銀行代碼“11”改成托收的代碼“88”。該公司出納員李敏，給人印象兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇、待人熱情、工作中積極肯干，不論分內(nèi)分外的事，她都主動去做，受到領導的器重、同事的信任。企業(yè)現(xiàn)有員工600多人，30%以上具有初、中級技術資格，配備管理人員118人，專職檢驗人員86人，建立了技術含量較高的員工隊伍。公司具有完整的質(zhì)量保證體系，2002年通過ISO9000系列質(zhì)量管理體系認證。公司經(jīng)過多年的不間斷改造、完善，提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品市場競爭能力，并引進了先進的生產(chǎn)設備。第一篇：財務人員內(nèi)部控制培訓案例【案例1】杰克公司貨幣資金內(nèi)部控制案例杰克公司的前身是一家國有企業(yè)，始建于1978年。1998年轉(zhuǎn)制為杰克公司，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展積累了相當豐富的工藝技術和一定的管理經(jīng)驗，有許多公司管理制度。公司具有較強的新產(chǎn)品開發(fā)能力，主要生產(chǎn)5大系列28個品種120多種規(guī)格的低壓和高壓、低速和高速、異步和同步電動機。公司年創(chuàng)產(chǎn)值2800萬元，實現(xiàn)利潤360萬元。隨著公司的發(fā)展壯大，在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了一些問題，已經(jīng)影響到公司的發(fā)展。而事實上，李敏在其工作的一年半期間，均未記入現(xiàn)金日記賬，構成貪污罪。杰克公司在清理逾期未收匯時曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)有3筆結匯收入未在銀行日記賬和余額調(diào)節(jié)表中反映，但當時由于人手較少未能對此進行專項清查?！景咐治觥繌谋景咐锌芍?，杰克公司內(nèi)部控制疲軟、內(nèi)控監(jiān)督機制失靈是李敏走上犯罪道路的重要原因。（2）印鑒管理失控。（3）未建立支票購入、使用、注銷的登記制度。（5）憑證保管不善，會計已開好的7筆收匯轉(zhuǎn)賬單（記賬聯(lián)）被李敏隱匿，造成此收入無法記入銀行存款日記賬中。在清理逾期未收匯時發(fā)現(xiàn)了3筆結匯收入未在銀行日記賬和余額調(diào)節(jié)表中反映，但由于人手較少未能對此進行專項清查。這個案例說明，內(nèi)部控制的有效執(zhí)行是企業(yè)財產(chǎn)安全的保證，而內(nèi)部控制監(jiān)督檢查則是內(nèi)部控制得以有效執(zhí)行的保障?！景咐?】SQ公司銷售與收款內(nèi)部控制案例SQ公司為一服裝生產(chǎn)企業(yè)，服裝以出口為主。外協(xié)加工費當年累計發(fā)生額占銷售成本的22%?！景咐治觥勘景咐猩a(chǎn)部經(jīng)理一人控制委托加工交易的全部過程，很可能存在以下舞弊風險：生產(chǎn)部經(jīng)理可能會利用委托價格、委托數(shù)量、退貨索賠等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制漏洞，獲取不正當利益；甚至在有些情況下為獲取不當利益，在本公司生產(chǎn)能力允許的情況下，將生產(chǎn)訂單對外委托，從而浪費本公司生產(chǎn)能力。在本案例中，公司應在以下環(huán)節(jié)進行改進：所有委托外協(xié)事項應由獨立于生產(chǎn)部的部門和人員決定；委托事項應報財務部門備案；收回委托加工商品應經(jīng)過獨立的檢驗部門檢驗；總經(jīng)理審批前應將發(fā)票、檢驗單、入庫單一同報財務部門審核，財務部門應將上述資料與備案的委托資料進行核對；發(fā)生退貨時應及時報財務部門和委托部門備案，以便及時向外協(xié)加工單位索賠。20年初，該書店計劃修建一座規(guī)模較大的圖書城，工程總造價423萬元，其中裝飾工程100萬元。在例行的審計中，審計人員發(fā)現(xiàn)該合同中工程造價未將裝飾工程部分的100萬元剝離出來，仍然按423萬元的總額包給建筑公司，這樣工程總造價就高達523萬元。【案例分析】這是一宗標底不清、價款與工程款嚴重不符的工程承包合同，造成了不可挽回的損失。適當?shù)穆氊煼蛛x是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的重要方式之一，職責分離的核心是“內(nèi)部牽制”。本案例中建造合同的簽訂與審批職責未分離，未對合同條款進行有效審核，致使合同條款中明顯的錯誤未被發(fā)現(xiàn)。管理層對這宗巨款合同重視不夠，根本未能有效地控制。通常大企業(yè)都應編制旨在預測與控制工程項目立項、建造和合理運用資金的年度預算；小企業(yè)即使沒有正規(guī)的預算，工程項目的建造也要事先加以計劃。該書店未對工程項目的支出進行預算控制，建設工程項目之前雖制定了計劃但卻沒有依據(jù)計劃對資產(chǎn)支出進行控制以降低資本支出發(fā)生錯誤的可能性，對計劃與實際支出的差異沒有予以重視分析其原因，導致了不該有的損失。目前公司經(jīng)營基本已經(jīng)停止，員工放假4個多月。公司紅火了一年多便開始走下坡路?！叭A聯(lián)時代”：只要感覺好，現(xiàn)在就投資?！皷|北華聯(lián)”的主體“華聯(lián)商廈”更是生意興隆。實力劇增后，“東北華聯(lián)”雄心勃勃：“科、工、貿(mào)全方位發(fā)展，立足吉林，放眼全國，走向世界”。在廣州、深圳、上海等地也買房購地；在美國、泰國、俄羅斯等國設立境外企業(yè)。然后，企業(yè)“長”大了，新上馬的項目卻無一成功：第二華聯(lián)商廈很快停業(yè)整頓，6000萬元白白扔掉；白山華聯(lián)總公司和白山五交化公司創(chuàng)立后毫無收益，5700多萬元打了水漂；投入982萬元的江山木業(yè)公司成立之日就成了虧損之時；在美國買了房子，可是什么事都沒干成；在泰國建了一個大酒店，投多少賠多少??就在一兩年時間內(nèi)，公司損失了近兩億元，資金被揮霍一空。企業(yè)上市后一下子有上億元的資金流進企業(yè)，這么多錢怎么花出去？公司領導們爭著搶著報項目，只要你說能賺錢，班子主要成員感覺好，就馬上投資，一點也不猶豫。李貴賢說，當時吉林省看到全國各地都在搞企業(yè)上市，而本省一家上市企業(yè)也沒有，心情十分急迫，倉促之際選中了“東北華聯(lián)”?？芍患藿觼砹恕?年以上的股份制經(jīng)營歷史”，并沒有嫁接來規(guī)范的股份制經(jīng)營機制。也就是說，企業(yè)在上市后，一步登天，可是在天上才發(fā)現(xiàn)沒生翅膀，不會飛翔?！皷|北華聯(lián)”從此由國有股權占主導地位變成了由法人股權占主導地位的股份制企業(yè)。從1995年初開始，公司相繼收縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，關停一批虧損企業(yè)。然而，由于經(jīng)營上已經(jīng)積重難返，加之經(jīng)營班子輪流坐莊，企業(yè)的局面越來越糟。當時任公司監(jiān)事的焦繼業(yè)介紹說，有第一大股東出任的董事長并不常駐公司，一年只來幾次，平常基本上聽電話匯報，一些指令是通過傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實施的，成了“遙控管理”。一些人為了達到個人的目的，合伙編造情況，欺騙遠在外地的董事長，造成了一些決策的不切實際。列滬深兩地商業(yè)板塊虧損“冠軍”。吉林省有關部門決定，有持有國有股權的二股東吉林省國際信托投資有限責任公司把“萬通”這部分股權收回。就在“談判”的過程中，民營企業(yè)長春高斯達生化藥業(yè)集團股份有限公司急于找“殼”上市，“萬通”成交。1年后，已經(jīng)戴上ST帽子的“東北華聯(lián)”被更名為“ST高斯達”，“東北華聯(lián)”四個字在股市上“消失”了。一則告示貼在商廈門口：企業(yè)已被轉(zhuǎn)讓，店內(nèi)所有商品大甩賣。”在吉林省股份制改革中充當“領跑”角色的“王子”成了名副其實的“乞丐”：到1997年底。資產(chǎn)使用狀況更糟，因企業(yè)停產(chǎn)、??“東北華聯(lián)”敗落了。盲目擴張，在科、工、貿(mào)全方位發(fā)展，短短1年時間，“東北華聯(lián)”便由一個商業(yè)大廈搖身變成擁有55個全資子公司，6個控股和參股企業(yè)，、實業(yè)、房地產(chǎn)于一體的跨區(qū)域綜合性企業(yè)集團。最終導致了連年虧損。代表萬通出任的董事長并不常駐公司，一年只來幾次，平?；旧下犽娫拝R報，一些指令是通過傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實施的，成了“遙控管理”。建議：預算控制是內(nèi)部控制的一個重要方面，加強投資預算的控制作業(yè)，可以使投資計劃書的編制有據(jù)可依，可以加強對各部門投資預算的控制，有助于有效實施企業(yè)的投資戰(zhàn)略。如審批不通過，預算委員會應要求財務部門對投資預算進行調(diào)整。在投資計劃編制審批這一控制作業(yè)中，投資業(yè)務相關部門應根據(jù)投資預算初步編制投資計劃書，送交財務部門進行復核檢查，投資計劃應詳細說明準備投資的對象及其投資理由，投資的性質(zhì)和目的，影響投資收益的潛在因素等。企業(yè)計劃部門負責對外投資項目可行性研究的組織工作，并提出可行性分析論證報告。（2）了解對外投資當?shù)氐亩惙?、金融外匯政策、會計政策等，判斷其對投資項目的影響，并針對具體情況提出解決辦法。對股東需提供的股本、免息借款和計息借款以及項目本身的融資、成本控制和預期回報做出合理預測并提出安排建議。對規(guī)模較大的投資項目應考慮貨幣時間價值的分析評價方法，主要包括凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法和現(xiàn)值指數(shù)法。所有投資決策都應當用書面文件予以記錄?！景咐?2】百成公司合同案例百成化學工業(yè)公司（以下簡稱百成公司）是一家在新加坡上市的外商獨資企業(yè)，公司的治理結構和內(nèi)部控制在近幾年的發(fā)展中不斷完善，有一整套的內(nèi)控流程和操作規(guī)范。從百成公司請購單→詢比價→選擇供應商→合同評審→合同的簽訂過程中發(fā)現(xiàn)：（1）當初在詢比價的過程中，采購員要求各供應商報價的產(chǎn)品規(guī)格、型號不一致，從而使得公司詢比價的作用不能發(fā)揮，由該采購員最終確定的供應商的產(chǎn)品價格最高；同時通過運用電話和網(wǎng)上詢價