【正文】 億，這是非常了不起的投入。但是，在華為的成長過程中，還有一個關(guān)鍵數(shù)據(jù)很少被人提及，就是華為每年要拿出總銷售收入的3%用于企業(yè)變革。而企業(yè)要想活得更久，就必須建立起變革的文化。針對現(xiàn)在的系統(tǒng)問題行動起來、持續(xù)進行修改完善是我們存活下去的基礎(chǔ)。對于組織來說，在任何一個組織的內(nèi)部，負熵都有可能越積越多，從而使整個組織變得越來越?jīng)]有活力。因此，每當有人問，華為的戰(zhàn)略是什么？他總是說，華為的戰(zhàn)略是活下去?，F(xiàn)結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的問題和未來發(fā)展，梳理下粗淺心得：活下去的戰(zhàn)略華為的總裁任正非顯然受到了《熵：一種新的世界觀》的影響，一直對企業(yè)的發(fā)展持警覺和悲觀的態(tài)度。懷著對華為的尊敬，讀完了《華為沒有秘密》這本書：一、成長與創(chuàng)新，二、管理與機制，三、狼性與活力，四、文化與夢想，五、近觀與遠思。仍記得王總在多次公司會議上強調(diào)需要重視管理，對企業(yè)經(jīng)營指標和業(yè)務(wù)運營狀況要時刻關(guān)注并深刻認知，希望借此次讀書活動有所感悟并學以致用。第二篇：員工《華為沒有秘密》讀后感員工《華為沒有秘密》讀后感郇長武根據(jù)銳總的推薦，近一個多月閱讀了《華為沒有秘密》這本書：華為如何探索和堅守常識，解剖華為經(jīng)營成長邏輯、微距探察華為蛻變基因。而在這當中，任正非先生花的最多時間學習就是關(guān)于人才的管理，他認為作為組織，不僅要老板見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發(fā)動人內(nèi)心的能量，誰也沒辦法。所以，對于這樣的企業(yè)，不僅關(guān)注到在職時的提高，更將員工的成長與發(fā)展有力結(jié)合。入職華為后，除建立導(dǎo)師制、進行企業(yè)文化培訓外，更多時間可在企業(yè)內(nèi)部進行規(guī)定時間的輪崗，不僅為員工職業(yè)發(fā)展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業(yè)路徑選擇上多了一份新的期待。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對性。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務(wù)歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。華為的人才管理理念：人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”；其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。華為擁有了18萬的人工數(shù)量，并且在全球范圍內(nèi)建立的研發(fā)基地與實驗室，如何管理這18萬的員工？如何將人才收益與企業(yè)發(fā)展有力結(jié)合？華為首先在行業(yè)做出了榜樣。華為憑借著核心產(chǎn)品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開華為龐大的研發(fā)團隊與持續(xù)性的研發(fā)投入。華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺進行組合、改裝，結(jié)合市場熱點形成新的產(chǎn)品。華為采用了技術(shù)平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。在18萬的華為員工里面，有45%的員工也就是將近8萬人是研發(fā)隊伍。華為的研發(fā)創(chuàng)新一方面是現(xiàn)實主義驅(qū)動，基于客戶的需求來研究產(chǎn)品，另一方面是理想主義驅(qū)動，也就是推動科學技術(shù)進步的驅(qū)動，兩方面共同來決定研發(fā)開發(fā)目標。過去一旦提起華為，大家調(diào)侃是“拿女人當男人使，拿男人當畜生使”，語氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的說辭，語氣卻是敬佩的。第一篇：員工《華為沒有秘密》讀后感1500字《華為沒有秘密》讀后感1500字張程讀完《華為沒有秘密》一書后，最大的感受就是華為的產(chǎn)品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國，乃至國際化的進程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發(fā)展，真正實現(xiàn)了保駕護航的作用。一、華為研發(fā)持續(xù)的高投入，造就核心產(chǎn)品華為養(yǎng)活了那么多IT人，從這點上，是由衷的敬佩。華為的理念是研發(fā)的投入是一場馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個長期堅持在一個點上，在一個專業(yè)里面的持續(xù)投入。據(jù)報道，華為堅持每年將銷售收入的10%以上投入到研發(fā)里。華為都建立了自己在當?shù)氐难邪l(fā)中心，這個研發(fā)中心是利用當?shù)氐娜瞬?，利用當?shù)氐膬?yōu)勢資源融合到華為全球的研發(fā)里面去。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場，這就是技術(shù)平臺戰(zhàn)術(shù)。華為提倡盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購買。二、華為卓越的人力資源價值鏈管理，提供人才儲備作為中國企業(yè)的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國所有企業(yè)學習，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業(yè)者的借鑒。任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊建設(shè)，用最科學的方式，管好人，用好人。華為的人力資源部門分為多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。除了常見的高薪酬高福利外，華為對于員工的管理不僅停留在員工能力開發(fā)，更從激才與用才方面發(fā)揮得淋漓盡致。而對于部分在職時間較長的員工，企業(yè)也不會因年齡問題而將員工推向社會，而是采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，允許和鼓勵有志向創(chuàng)業(yè)的員工，申請作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設(shè)備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發(fā)展。任總基本上就是拿來主義，然后在其基礎(chǔ)上創(chuàng)新，任正非請了數(shù)位教授做顧問，他們的辦公室和自己的辦公室挨著。讀完《華為沒有秘密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益于任正非和華為的18萬員工，在長達20多年的發(fā)展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續(xù)創(chuàng)新的堅守，以及對內(nèi)外躁動的警惕。企業(yè)成長不