【正文】 緊縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域縮小生產(chǎn)規(guī)模降低削減各項(xiàng)開支具有過渡性鍛煉企業(yè)的應(yīng)變能力優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)員工士氣低落。緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從當(dāng)前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。所謂戰(zhàn)略起點(diǎn)就是制訂戰(zhàn)略時(shí)戰(zhàn)略關(guān)鍵變量當(dāng)時(shí)所處的水平。多元化發(fā)展戰(zhàn)略的缺點(diǎn)導(dǎo)致機(jī)構(gòu)龐大加大了管理難度,新業(yè)務(wù)處于劣勢(shì)過分追求多元化會(huì)分散實(shí)力，對(duì)管理者的素質(zhì)要求高，對(duì)分散風(fēng)險(xiǎn)的作用難以估計(jì)。多元化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)協(xié)同效應(yīng)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略的含義與特點(diǎn)。橫向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)多家企業(yè)整合后在物流運(yùn)輸、管理制度、人際關(guān)系等方面協(xié)調(diào)的工作量大,管理成本高,因各家企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和制度的理解和執(zhí)行不一致會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量難以保障,甚至可能出現(xiàn)大的質(zhì)量問題,橫向一體化盡管可以擴(kuò)大規(guī)模,但在行業(yè)中規(guī)模過大會(huì)受到法律的限制如反壟斷法。縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)因?yàn)檠由炝似髽I(yè)的價(jià)值鏈一方面會(huì)導(dǎo)致進(jìn)入壁壘增大對(duì)企業(yè)起到保護(hù)作用,另一方面也形成了較高的退出壁壘不利于企業(yè)選擇其他新業(yè)務(wù)。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過并購(gòu)與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè),或者與之聯(lián)合來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)以謀求更大發(fā)展的戰(zhàn)略。按新業(yè)務(wù)拓展方向的不同,可以把一體化發(fā)展戰(zhàn)略分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略兩種形式。集中型發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中，管理簡(jiǎn)單，方便大規(guī)模專業(yè)化生產(chǎn)產(chǎn)品高質(zhì)量、低成本，企業(yè)可以獲得規(guī)模效益對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性差經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。發(fā)展型戰(zhàn)略的特點(diǎn)：投入大、創(chuàng)造消費(fèi)、經(jīng)營(yíng)效果顯著、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯、形象良好。實(shí)質(zhì)上是要企業(yè)主為整個(gè)企業(yè)定下發(fā)展基調(diào)的問題,即“我們的企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)”問題。是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由,說明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想,為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)簡(jiǎn)述經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)宗旨的含義:企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想也稱為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,對(duì)發(fā)生的各種關(guān)系的認(rèn)識(shí)和態(tài)度的總和是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本指導(dǎo)思想,它是由一系列的觀念所組成的。即新競(jìng)爭(zhēng)者的加入、替代產(chǎn)品的威脅、買方的議價(jià)能力、供方的議價(jià)能力及現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。通過對(duì)企業(yè)實(shí)力的分析可以清晰地認(rèn)識(shí)到企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),以便尋找差距彌補(bǔ)不足。行業(yè)環(huán)境分析包括行業(yè)發(fā)展分析、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)波特競(jìng)爭(zhēng)力模型分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、行業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)分析、行業(yè)成功關(guān)鍵因素分析。行業(yè)環(huán)境是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)產(chǎn)生直接影響的一系列因素和相關(guān)利益者。機(jī)會(huì)與威脅也不是一成不變的從發(fā)展的角度看應(yīng)辯證地看待機(jī)會(huì)與威脅對(duì)企業(yè)的影響。四戰(zhàn)略控制制定效益標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際效益制定糾正措施和權(quán)變計(jì)劃。二戰(zhàn)略選擇根據(jù)內(nèi)外條件和經(jīng)營(yíng)宗旨，擬定可供選擇的集中發(fā)展戰(zhàn)略方案分析和評(píng)價(jià)上述幾種戰(zhàn)略方案，找出可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案制定實(shí)施戰(zhàn)略方案的政策與計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)適用性、匹配性、可行性和可接受性。二、什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括哪些基本環(huán)節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略決策實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)通過其資源配臵的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。經(jīng)營(yíng)范圍：經(jīng)營(yíng)范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域。一、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有以下幾點(diǎn)：宗旨和目標(biāo)：宗旨是企業(yè)對(duì)自身存在的目的或使命、信條和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的陳述。第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理大全企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化本身的資源和實(shí)力，選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品而形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來(lái)愈高。企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征。目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)宗旨的程度或水平。資源配臵：資源配臵是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略期從事的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和確定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所要求的資源在質(zhì)和量上的分配。協(xié)同效應(yīng)：協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間聯(lián)合作用而產(chǎn)生的整體效果大于各自單獨(dú)經(jīng)營(yíng)時(shí)的效果之和的效應(yīng)，即整體大于部分之和的效應(yīng)。一戰(zhàn)略分析：確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部條件，特別是分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)企業(yè)外部環(huán)境，特別是分析企業(yè)所面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅。 三戰(zhàn)略實(shí)施在企業(yè)各部門之間分配資源設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略要求相一致的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)與戰(zhàn)略方案相匹配的企業(yè)文化發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用處理各種矛盾與沖突。如何理解外部環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響，企業(yè)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響可以分成機(jī)會(huì)與威脅兩方面，有利于企業(yè)發(fā)展的因素或力量稱為機(jī)會(huì)，不利于企業(yè)發(fā)展的因素或力量稱為威脅。宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)實(shí)力分析包括哪些內(nèi)容：宏觀環(huán)境分析包括政治法律環(huán)境分析、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、科技環(huán)境分析、社會(huì)文化環(huán)境分析及自然環(huán)境分析等內(nèi)容。行業(yè)環(huán)境包括供應(yīng)商、購(gòu)買者、競(jìng)爭(zhēng)者和替代者等。企業(yè)實(shí)力分析企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的綜合實(shí)力,是企業(yè)素質(zhì)的體現(xiàn)。簡(jiǎn)述波特競(jìng)爭(zhēng)力模型的內(nèi)容:20世紀(jì)80年代初,美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾〃波特教授提出了分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的“五力競(jìng)爭(zhēng)模型”。簡(jiǎn)述企業(yè)使命的含義:所謂企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)宗旨從根本上說是要回答“我們的企業(yè)是什么”這個(gè)問題。簡(jiǎn)述發(fā)展型戰(zhàn)略、集中型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)目標(biāo)前進(jìn)的戰(zhàn)略:（1）發(fā)展型戰(zhàn)略以發(fā)展為核心,引領(lǐng)企業(yè)整合各種資源利用各種機(jī)會(huì),不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、更新生產(chǎn)和管理模式，積極開拓新的市場(chǎng)擴(kuò)大銷售規(guī)模提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。（2）集中型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)集中人力、物力、財(cái)力等以快于過去的速度來(lái)增加某種產(chǎn)品的銷售額或市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略。（3）一體化發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展中常見的一種形式?？v向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)沿著物流的方向向前或向后增加相關(guān)新業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)可以控制銷售環(huán)節(jié)促使企業(yè)認(rèn)真了解市場(chǎng)需求的變化做到產(chǎn)銷對(duì)路,提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性,可有效控制供應(yīng)環(huán)節(jié)保證供應(yīng)環(huán)節(jié)的質(zhì)量降低供應(yīng)成本,有利于增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)研發(fā)的動(dòng)力,提高產(chǎn)品的質(zhì)量,降低產(chǎn)品的成本,形成了強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘。橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)減少了行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量,降低了競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度,企業(yè)通過兼并或購(gòu)買的方式,可以重新整合企業(yè)內(nèi)部資源培育新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力,可以使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大有助于企業(yè)獲得規(guī)模效益。多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略,我國(guó)又稱為多種經(jīng)營(yíng),是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)以上行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供兩種或兩種以上用途不同的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。分散風(fēng)險(xiǎn)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力易獲得市場(chǎng)內(nèi)部化的優(yōu)勢(shì)有助于挖掘企業(yè)潛力。簡(jiǎn)述穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略的概念：穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點(diǎn)保存實(shí)力為將來(lái)的發(fā)展做準(zhǔn)備，滿足于過去的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)品和市場(chǎng)不變具有過渡性。從戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)上看發(fā)展型戰(zhàn)略相當(dāng)于進(jìn)攻穩(wěn)定型戰(zhàn)略相當(dāng)于防御緊縮性戰(zhàn)略相當(dāng)于撤退。1簡(jiǎn)述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略的概念：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制以達(dá)到同行業(yè)成本領(lǐng)先水平的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)特性、產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品形象、服務(wù)方式、促銷方式等方面，向顧客提供具有獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（2）缺點(diǎn)成本高、生產(chǎn)規(guī)模小、市場(chǎng)占有率低、高價(jià)格、有一定限度對(duì)生產(chǎn)資料的作用不大，產(chǎn)品不可替代顧客選擇范圍小。集中戰(zhàn)略的特點(diǎn):(1)優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)集中、便于管理、熟悉顧客、易獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)高效益。1差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑:實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)可以從多個(gè)方面、多途徑實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化。產(chǎn)品內(nèi)在因素的差異化是指在技術(shù)性能、質(zhì)量、功能、質(zhì)地等方面使產(chǎn)品富有差異化的特色優(yōu)勢(shì),能在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。服務(wù)的差異化主要通過高質(zhì)量服務(wù)、個(gè)性化服務(wù)、超值服務(wù)、全面服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等形式來(lái)實(shí)現(xiàn)。所謂“戰(zhàn)略性”，相對(duì)于“戰(zhàn)術(shù)性”，考量上有更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的涵義。每個(gè)決策過程都會(huì)以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標(biāo)。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關(guān)其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對(duì)各種選擇的利弊、風(fēng)險(xiǎn)做出權(quán)衡，以期達(dá)到最優(yōu)的決策結(jié)果。每個(gè)“決策過程”最后都會(huì)得到一個(gè)“決擇”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。后來(lái)演變成軍事術(shù)語(yǔ)，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識(shí)。擁有戰(zhàn)略的意識(shí)就幫助你在未來(lái)的路上占領(lǐng)了先機(jī)。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)營(yíng)方針、實(shí)施步驟作出總體性的謀劃。戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。從整個(gè)企業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，戰(zhàn)略管理是一種相對(duì)的應(yīng)用模式，根據(jù)相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理會(huì)對(duì)整個(gè)相對(duì)的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調(diào)整，因此促進(jìn)戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個(gè)必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經(jīng)過了，戰(zhàn)略初級(jí)階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段，戰(zhàn)略最終出臺(tái)。一，戰(zhàn)略管理（一）：是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù),包括個(gè)人電腦及相關(guān)產(chǎn)品(筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等)業(yè)務(wù),是聯(lián)想非常擅長(zhǎng)并已具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù),這類業(yè)務(wù)將舉全公司之力保證它的競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng),保證它源源不斷地為公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)和現(xiàn)金流,這類業(yè)務(wù)合并了上一個(gè)三年規(guī)劃中的商用IT和消費(fèi)IT。：聯(lián)想把包括IT服務(wù)、軟件外包、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)歸為第三類,這類業(yè)務(wù),未來(lái)可能有好的市場(chǎng)潛力,但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。（二）資源配置企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時(shí)也會(huì)對(duì)一個(gè)公司的未來(lái)發(fā)展，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購(gòu)IBM旗下的PC業(yè)務(wù)。但由于“蛇吞象”的收購(gòu)形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個(gè)企業(yè)間的融合過程，而無(wú)法重點(diǎn)投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場(chǎng)的開發(fā)與維護(hù)，從而導(dǎo)致聯(lián)想未能在20042007年P(guān)C產(chǎn)品的消費(fèi)大年把握市場(chǎng)機(jī)遇。在新業(yè)務(wù)的開發(fā)商，聯(lián)想也有進(jìn)行投入：2009年1月收購(gòu)了switchbox，雖然收購(gòu)的原因并為透露，但著手未來(lái)新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的目的顯而易見。：IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過收購(gòu)其PC業(yè)務(wù)，可以在最短時(shí)間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。：聯(lián)想從1994年在全國(guó)各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會(huì)到專賣店的形式對(duì)渠道管理的要求是嚴(yán)格的，不能僅靠“利益拉攏”來(lái)使加盟商與自己長(zhǎng)期合作。（四）協(xié)同優(yōu)勢(shì)聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。在保護(hù)聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)益上更是費(fèi)盡心機(jī)。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無(wú)疑就是資本。而透過資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，使得聯(lián)想集團(tuán)的資金鏈源源不斷，為其走向國(guó)際化得道路添磚加瓦。早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國(guó)內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長(zhǎng)城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營(yíng)的規(guī)模化戰(zhàn)略于2004年下半年開始，市場(chǎng)深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競(jìng)爭(zhēng)中一夜“蒸發(fā)”。其中戴爾以直銷的經(jīng)營(yíng)模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在三強(qiáng)中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長(zhǎng)。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對(duì)潛在進(jìn)入者在資本量，技術(shù)能力，品牌知名度等方面都有很高的進(jìn)入壁壘。而PC市場(chǎng)依然繼續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤(rùn)獲取能力而削弱潛在進(jìn)入者的進(jìn)入積極性。（三）供應(yīng)商分析：聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲(chǔ)存成本及風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商共擔(dān)。（四）買方分析鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：：現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費(fèi)者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉(zhuǎn)型為個(gè)人消費(fèi)用，大量的個(gè)人消費(fèi)將是PC行業(yè)又一次的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)。中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者，由于對(duì)PC最新科技的了解還未普及，因此標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化服務(wù)對(duì)其顯得尤為重要。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。（五）替代品分析現(xiàn)在市場(chǎng)上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機(jī)雷同，可以說就是一臺(tái)壓縮版的傳統(tǒng)PC機(jī)，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費(fèi)高潮。由此我們可以清楚的看到重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢(shì)作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場(chǎng)領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)