【正文】 部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。（4）企業(yè)經濟效益顯著提高。（2）基層建設方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。一般情況下，此舉不妥。（2）評價經理處理這件事的做法。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：，為什么會出現(xiàn)生產材料被偷走的事情？，關心得不夠？。王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產的規(guī)定，這是容易認識的事實。”說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。在這種情景下，王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會；，提高產品的市場價值；，節(jié)約并用好資源。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。如何抉擇，答題者可談自己的認識。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。但經營不佳，虧損嚴重。該市只有極個別的具有高技術含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。主要原因：；、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。這是要注意的。（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。經過兩年的經營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，%。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。問題：（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業(yè)生產能力過剩的環(huán)境中求生存。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？我認為，員工業(yè)績的評估，應注意：，即被評者業(yè)績增加透明度；，使評估結果減少較大的差異；，結合確定被評者的績效；，還要看昨天的績效，綜合分析研究。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。問題：（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。評估導致了評估制度的修改。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業(yè)績。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。主導需要決定了人的行為。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。案例分析題5某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。第二天，希臘員工遞交了辭職書。（實際上需要30天才能完成。美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？希臘員工：沒有做聲。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。這樣就可以發(fā)揮直線參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。責任與職權明確。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術創(chuàng)造新產品的技能等方面。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優(yōu)勢。（1）天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。第一篇：【案例】——管理學案例分析題15例案例分析題1某建筑公司，經過幾十年的發(fā)展，已經成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y企業(yè)成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。（2）因此公司要真正認清所處的內外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。案例分析題2某地方生產傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。（2）顯然當企業(yè)已經發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。案例分析題3隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。而培訓是先導。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。培訓內容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。案例分析題4請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。希臘員工：十天吧。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。請根據(jù)所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。案例分析題6美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。評估報告的格式設計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。在每個單位內部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。案例分析題7在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？權變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應以發(fā)展經濟去容納較多的員工?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經濟。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。這給主管人員帶來很大的苦惱。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。案例分析題9蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產變壓器。為了加快經濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產權。問題：（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發(fā)展與社會責任的困惑中。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。案例分析題10華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。特別