【正文】 配這一章，華為將組織權(quán)力、發(fā)展機(jī)會作為一種可分配的價值，置于價值分配的優(yōu)先位置。本章中，華為公司給出答案，指出價值評價總的原則應(yīng)當(dāng)是：不能夠度量，就不能夠管理。一句話，導(dǎo)向為客戶創(chuàng)造價值和實現(xiàn)公司商業(yè)成功。這個體系的主體就是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。（二）正確評價價值在價值評價部分，華為公司認(rèn)為堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，是價值評價客觀性和公正性的保證。作為一個有20余年銀行從業(yè)經(jīng)歷的我來說，這一點我是深有體會的，一個企業(yè)，尤其是有幾十年歷史的國有大企業(yè)，想做成一件事，先不提外部的`競爭壓力，僅內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的無休止內(nèi)耗，各部門間事不關(guān)已，高高掛起的價值觀念，就足以把任何一個想做事人的激情和干勁消耗怠盡。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務(wù)，管理就沒有方向。以客戶為中心，以奮斗者為本，是華為文化的真實體現(xiàn)。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。那么企業(yè)價值是靠什么創(chuàng)造的呢？在任正非看來，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。在價值創(chuàng)造問題上，有一個悖論：越是從利已動機(jī)出發(fā)，越是達(dá)不到利己的目的；相反，越是從利他動機(jī)出發(fā)，反而越使自己活得更好。一、價值創(chuàng)造（一）全力創(chuàng)造價值本書在第一部分中，首先闡明一個觀點，華為公司的最低綱領(lǐng)是活下去，最終目標(biāo)只有一個：商業(yè)成功。那么，作為一個只有30多年創(chuàng)辦時間的年輕企業(yè)，華為到底憑借什么在世界高科技領(lǐng)域后來居上？他是靠什么成長起來的呢？帶著這樣的疑問，我選擇了這本書來探索事實真相。華為創(chuàng)辦于1987年，在30多年的時間里，成長為世界通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，去年沒有因為與美國的芯片戰(zhàn)爭受挫，反而越戰(zhàn)越勇，走在了5G這個高科技術(shù)的世界前列。放縱紀(jì)律，對制度寬容，是對員工的不負(fù)責(zé)；幫助員工成長，提升自身，獲得收獲，才是對員工最大的負(fù)責(zé)。既要容錯，又要遵法，看似矛盾，卻是最合理的方法。之所以我們九三集團(tuán)能高效又安全的運(yùn)行。容錯機(jī)制不代表包庇機(jī)制。公司需要戰(zhàn)斗力，需要一支團(tuán)結(jié)的隊伍去沖鋒，要敢于闖，敢于承擔(dān)，犯了錯，要敢于認(rèn)錯，也敢于改錯。正如董事長在20xx年職代會上提出，“年輕人可以犯錯誤，但不可以不努力；可以走彎路，但不可以不走路”?！睂τ趶椲篮吞幚硪鞔_，目的永遠(yuǎn)不是懲罰與一棒打死，而是懲前毖后，治病救人。第二，真正貫徹坦白從寬這個原則，要真正的理解、掌握好這個灰度。以奮斗者為本讀后感2《以奮斗者文本》第七章的主題是干部的使用與管理，讀到關(guān)于干部的監(jiān)察，感觸良多。我們要做的事更應(yīng)該以戰(zhàn)略發(fā)展的眼光來看待，以創(chuàng)造利潤審視我們的工作。低頭忙，不如抬頭看；勤于聽，不如思想明。企業(yè)的目的從來都很明確，就是創(chuàng)造利潤、創(chuàng)造價值。重新認(rèn)識價值的定義：我們在做基層管理的時候，大多數(shù)情況都存在著價值評價的39。企業(yè)要擴(kuò)張要發(fā)展，正是需要這種狼性員工，而企業(yè)還必須建立起一個適應(yīng)這批人員生存發(fā)展的組織和機(jī)構(gòu)，才能吸引、培養(yǎng)出大量具有強(qiáng)烈求勝欲的進(jìn)攻型、擴(kuò)張型干部。一成不變、腐朽頑固將成為淘汰的必然，故此，只有大刀闊斧的改革，變更經(jīng)營模式和適應(yīng)市場，才能逃離凜冬，迎來屬于我們的暖春。這種危機(jī)感一直尾隨著我們，也是我們前進(jìn)的動力所在。這意味著，我們的產(chǎn)品需要有更高端的品質(zhì)，有更強(qiáng)大的品牌，有更強(qiáng)的市場競爭能力。以此，我有三點感觸。在未達(dá)到一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發(fā)。這本書的精髓需要我們細(xì)細(xì)品味，遠(yuǎn)不是我三言兩語就能描述的完的。在中層干部或者關(guān)鍵崗位選拔任用上，要按照任人唯賢的原則公開競聘，堅持“能者上，庸者讓”，實現(xiàn)有為者有位。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機(jī)意識，努使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。對于我們員工來說，要樹立危機(jī)意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。員工是工作在第一線的人，我們才是真真切切面對客戶第一人，員工個人素質(zhì)代表公司整體水平，可以毫不夸張的說，員工工作狀態(tài)直接影響公司經(jīng)營狀況，所以我們作為面對客戶第一人應(yīng)該把自己最好的狀態(tài)、激情統(tǒng)統(tǒng)拿出來，讓客戶真切感受到這家公司是有活力的，是可以合作的，盡自己最大努力讓客戶體會到我們在為他的公司負(fù)責(zé)。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以奮斗者為本，一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發(fā)展空間。華為公司以奮斗者為本，人是發(fā)展的根本目的，也是發(fā)展的根本動力，一切為了人，一切依靠人，二者的統(tǒng)一構(gòu)成以人為本的完整內(nèi)容。一個企業(yè)，流程、機(jī)制的不合理可以迅速得到改正，而企業(yè)文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會需要很長時間才能重新樹立。在華為，只有持續(xù)為公司做出貢獻(xiàn)的人才能擁有股票，通過奮斗取得分紅權(quán)。而激發(fā)奮斗者，需要的則是合理并優(yōu)異的人力資源機(jī)制。華為敢拼敢打的狼性文化實際上是堅持不懈的艱苦奮斗文化。過去我們看到太多的技術(shù)至上的公司最終被歷史的長河遺忘，那么對于一個不上市的公司如何激勵自己的員工呢，如何將這種想法應(yīng)用到企業(yè)運(yùn)作中是一種哲學(xué)，華為當(dāng)然有自己的辦法，大家都道知多勞多得，華為采用的是虛擬股權(quán)和定期“離職”，這些體現(xiàn)在“以奮斗者為本”，同時任何組織個人都要時刻保持清醒的頭腦，保持一種危機(jī)意識，也就是“長期堅持艱苦奮斗”。該書的精髓需細(xì)細(xì)品味，每次讀來，均有不同體會，更開闊了眼界，開拓了思維，提升了自己。管理好人(員工)，需完善公司制度，進(jìn)行制度保障，明確“不讓雷鋒吃虧”，價值分配真正面向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，讓員工感受到公平，才能真正盡心而非盡力做事。三是擁有良好的團(tuán)隊意識，要有“功成不必在我，建功必定有我”、“一盤棋、一條船、一家人”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的大局意識，團(tuán)結(jié)一致，妥善利用制度管理和激勵機(jī)制，培養(yǎng)和宣貫員工大局觀和集體意識，構(gòu)筑和諧環(huán)境，提升公司向心力和凝聚力?，F(xiàn)全球遭遇新冠肺炎疫情，建筑業(yè)迎來冬季，我們要采取防寒措施，提前做好真正復(fù)工復(fù)產(chǎn)準(zhǔn)備，待條件成熟，大干快上，力爭將損失控制在最低點，同時利用公司施工火神山、雷神山醫(yī)院及深圳、佛山應(yīng)急醫(yī)院的有利條件，加大對外宣傳力度，最大程度拓展公司品牌影響力。大力培養(yǎng)群狼文化敢于亮劍，勇于爭先公司發(fā)展依靠文化傳承，要培養(yǎng)群狼文化，奮勇向前?？傮w來說，弊大于利。全書從“價值創(chuàng)造、評價與分配”和“干部政策”兩方面詳細(xì)進(jìn)行了闡述和分析，全面透徹，為我們國企管理提供了頗具價值的參考。第一篇：以奮斗者為本_讀后感《以奮斗者為本》讀后感近期拜讀了《以奮斗者為本》一書，深感觸動，該書開誠布公明確華為成功秘籍：靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自于它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。通過閱讀學(xué)習(xí)，個人感受主要有以下幾點：切實以客戶為中心提供增值服務(wù)，為業(yè)主創(chuàng)造價值曾幾何時，我們專注公司利潤的增長，注重通過變更設(shè)計參數(shù)、減少配置等措施來實現(xiàn)項目盈利，雖然帶來了公司的暫時發(fā)展，但后期的維保服務(wù)難度的提升及業(yè)主的不良評價，導(dǎo)致部分戰(zhàn)略客戶流失，公司處于不斷開發(fā)新客戶的狀態(tài)。鑒于此，公司及時調(diào)整策略，明確提出要以我們對行業(yè)發(fā)展的前瞻性、對新產(chǎn)品了解的及時性、對新技術(shù)掌控的全面性服務(wù)業(yè)主，為業(yè)主提供性價比相對較高的方案，針對業(yè)主具體需求有針對性提供專項和增值服務(wù)，雖然損失了明面的快錢和部分利潤，但獲得了業(yè)主真正認(rèn)可，長線戰(zhàn)略客戶業(yè)務(wù)得到持續(xù)發(fā)展，品牌影響力也大幅提升，公司進(jìn)入快速持續(xù)發(fā)展軌道，穩(wěn)步前進(jìn)。要力爭做到：一是擁有敏銳的嗅覺，善于捕捉機(jī)遇，在危機(jī)中防范“?！?、發(fā)現(xiàn)“機(jī)”。二是擁有強(qiáng)大的進(jìn)攻意識，知難而上，不屈不撓，切實做到“敢為天下先，永遠(yuǎn)爭第一”，要緊緊跟著國家導(dǎo)向，深入5G、大數(shù)據(jù)云計算、人工智能、軌道交通等領(lǐng)域，培養(yǎng)人才，搶占先機(jī)，為公司向高科技企業(yè)轉(zhuǎn)型打好基礎(chǔ)。真正重視員工，正確體現(xiàn)員工價值“企”由人和止組成，離開了人，企業(yè)也就止步不前了?，F(xiàn)在少數(shù)外部公司還存在桶裝水理論(流失的是人才，留下的是淡水)，個人堅決不認(rèn)同，認(rèn)為重視員工要落實在實處而非口號上，真正關(guān)注員工的成長和健康，更好地給予上升通道，留人更要留心，只有這樣，企業(yè)才能健康成長。由衷感激!第二篇：《以奮斗者為本》讀后感《以奮斗者為本》讀后感陳祥坤華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《以奮斗者為本》這本書。在激烈競爭的社會中，艱苦奮斗是企業(yè)生存發(fā)展的寶貴財富，亦是對客戶至上價值觀的具體落實。這提醒著所有的管理者，成功的團(tuán)隊，一定是奮斗者組成的團(tuán)隊。在華為的薪酬激勵體制中，最具代表性的是“銀手銬”激勵機(jī)制即工者有其股。華為讓奮斗的員工分享勝利果實，讓懈怠的干部末位淘汰。只有樹立牢固的企業(yè)文化，以“奮斗者為本”，企業(yè)的員工才能找到組織的歸屬感，才能“長期堅持艱苦奮斗”。在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實現(xiàn)利益共享。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)成果共享。我們敏銳的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領(lǐng)導(dǎo)層做出決策。當(dāng)然，這種危機(jī)感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。同時，在給予員工物質(zhì)獎勵有限的前提下，要在企業(yè)文化建設(shè)上下功夫，要用統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的價值觀武裝員工的頭腦，像華為一樣實現(xiàn)全員一致，凝心聚力，握指成拳，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成果的不斷擴(kuò)大。所以我認(rèn)為，一個企業(yè)只有打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍，始終堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機(jī)意識，堅持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，做到慎終如始、與時俱進(jìn)、革舊鼎新，才能不會倒下。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閱讀，會有不同的體會。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油！第三篇：以奮斗者為本讀后感以奮斗者為本讀后感以奮斗者為本讀后感1在讀書之前，我曾研究了一下華為的歷史，這家只用了20多年的時間，以一己民營之姿在迅速變更和淘汰的互聯(lián)網(wǎng)市場里存活下來的公司，持續(xù)保持著與市場需求同步的能力，勢頭猛烈，躋身世界百強(qiáng)之列，到底是什么原因讓華為在眾多同類實力公司中脫穎而出屹立不倒呢？讀后方漸明白，原來是華為公司的精準(zhǔn)管理方法和獨(dú)特的價值導(dǎo)向使其保持著活力。改革帶來春天：時代在飛速發(fā)展，市場在變化，需求在提高，對于一個做實業(yè)的企業(yè)來說，并不是一件好事情。然而這些，我們似乎都差那么一點兒。當(dāng)企業(yè)正以微弱的力量在抗衡這種大環(huán)境的時候，我們迎來一個好聲音，國企改革。剛性與狼性——企業(yè)發(fā)展的力量所驅(qū)：縱觀企業(yè)內(nèi)部，能成為佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闖敢于成功的人，他們像狼，具備敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的精神。如此，一種群體性的奮斗的企業(yè)內(nèi)核便形成了，那么，團(tuán)隊的奮斗借此形成合力，贏得勝利。誤區(qū)。所以員工在企業(yè)內(nèi)部改變命運(yùn)的方法只有兩個，一個是努力奮斗，另一個是提供價值貢獻(xiàn)。很多時候我們都在忙，但實際上大部分時間干的都不一定是正確的事，因為并沒有產(chǎn)生價值。在通往成功的路上，我們應(yīng)該以勇者和強(qiáng)者為榜，抓住一切機(jī)會去學(xué)習(xí)，去自我提高，敢于競爭、敢于勝利，珍惜每一個機(jī)遇，善待每一個同伴，保持一顆真我、本初的心，去迎接每一個挑戰(zhàn)，并在創(chuàng)新和實現(xiàn)價值的路上努力前行，貢獻(xiàn)智慧，以奮斗為本，以奮斗為榮?！皩Ω刹康膹椲琅c處理問題，我們要好好理解‘懲前毖后，治病救人’，我們一定要抱著這個心態(tài)，真誠地懲前毖后，治病救人，我們不是拿這個作為一個工具把這個干部折騰一下就完了。要給人以改過自新的機(jī)會。懲罰不是目的，改進(jìn)與不犯同樣的錯誤、舉一反三才是目的。這里面把容錯機(jī)制宣貫的非常有力，讓人聽了熱血澎湃，雖說的是年輕人，但其實也可以應(yīng)用在管理者身上。但同時也要清楚地認(rèn)識一點：可以犯錯不代表隨意犯錯。此時制度的重要性尤為重要。在管理干部時，法寶就是“制度”，制度就是一個公司的“法律”，依據(jù)哪條哪款，具體什么情況，一目了然。這與所謂管理者“菩薩心腸，霹靂手段”的描述相當(dāng)類似。以奮斗者為本讀后感3《以奮斗者為本》這本書是華為公司的內(nèi)訓(xùn)教材，取材于任正非及高管的人力資源管理思想精髓。“華為”這個名字，不僅已是家喻戶曉，是我們實體企業(yè)的脊梁，更是我們民族的驕傲。本書分為兩大部分，價值篇、干部篇，價值篇分為全力創(chuàng)造價值、正確評價價值與合理分配價值三個章節(jié)，正確評價價值是合理分配價值的基礎(chǔ)，而二者的目的都是為了全力創(chuàng)造價值；第二部分干部篇重點對干部的使命與責(zé)任、干部的行為與作風(fēng)提出要求，闡述了在干部的選拔與配備、干部的使用與管理以及干部隊伍建設(shè)方面的思想和做法。只有客戶成功，才有華為的成功，從這里延伸出華為對企業(yè)的價值觀，就是企業(yè)能不能長期有效增長。華為公司任正非總裁顯然深諳此道，所以他說的更徹底：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……企業(yè)真正具有巨大潛在價值的，能夠創(chuàng)造價值的資源是人力資源。殊不知，恰恰是樸素的思想造就了偉大的企業(yè)。華為公司認(rèn)為一個企業(yè)的核心競爭力，除了技術(shù)和產(chǎn)品，管理與服務(wù)更重要。價值創(chuàng)造的兩個輪子，管理第一，技術(shù)第二。所以我也非常認(rèn)同，一個管理效率高效、溝通服務(wù)無障礙的企業(yè)是最具價值創(chuàng)造潛力的。用任正非的話來說，華為公司只推行一個價值評價體系，即只有一道菜—麻婆豆腐。而責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向哪里？導(dǎo)向為客戶提供有效服務(wù)，導(dǎo)向客戶滿意，導(dǎo)向公司核心競爭力的提升和戰(zhàn)略落地。這一評價體系也面臨著許多企業(yè)都面臨的問題：如何平衡短期貢獻(xiàn)與長期貢獻(xiàn)，如何平衡結(jié)果貢獻(xiàn)和過程貢獻(xiàn)，如何平衡責(zé)任與結(jié)果，如何處理度量與評價的關(guān)系。在華為與公司，既以責(zé)任正向考績?yōu)橹?，又抓住關(guān)鍵事件逆向考績，二者相輔相成，兼顧了結(jié)果與過程、短期與長期、度量與評價。這從心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論來分析，是很有道理的。當(dāng)員工將其作為信念去奮斗并一再得到驗證的情況下，這就形成了我們所謂的價值觀和企業(yè)文化。華為按貢獻(xiàn)付薪，強(qiáng)調(diào)茶壺里的餃子倒不出來是不被承認(rèn)的。合理、適度、長久，是華為人力資源政策的長期方針。那么又是什么推動華為持續(xù)前進(jìn)的主要動力？怎么使這些動力能長期穩(wěn)定運(yùn)行，而又不斷自我優(yōu)化？（一）干部的使命