【正文】 人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是： （3）.對(duì)D公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)價(jià)，以下哪一點(diǎn)不甚正確： （4）.D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是： （5）.“一廠多制”最合理的理論概括是： 答案：（1）D（2）D（3）B（4）D（5）A 解析：本案例主要考察事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)體制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在： ①技術(shù)開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端； ②由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。D公司對(duì)該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。（2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)向產(chǎn)品專業(yè)化。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)只能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。D公司近年來(lái)在組織結(jié)構(gòu)方面的的改革主要有：（1）逐步推行事業(yè)部制。矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備得到了充分利用；具有較大的機(jī)動(dòng)性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個(gè)組織共同工作一段時(shí)期，完成同一任務(wù)，為了一個(gè)目標(biāo)互助，相互激發(fā)，思路開(kāi)闊，相得益彰。事業(yè)部制組織的優(yōu)點(diǎn)是公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)和專業(yè)分工更好地結(jié)合起來(lái)，公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，能較地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性；事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)；通過(guò)各個(gè)事業(yè)部門獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。（2）試舉出一種可供B企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選擇的組織結(jié)構(gòu)形式，并簡(jiǎn)述其主要特點(diǎn)。解析：主要答題思路有：（1）請(qǐng)根據(jù)組織理論中的管理寬度與管理層次等方面知識(shí)，試述對(duì)A企業(yè)而言，其經(jīng)營(yíng)者直接管理企業(yè)中的每一位員工的做法是否好，為什么？答：A企業(yè)的做法不好。B企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者及時(shí)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模，并在企業(yè)內(nèi)部建立一定的管理層次，制定一系列管理規(guī)范，同時(shí)從企業(yè)外部引進(jìn)優(yōu)秀的管理人員，最后企業(yè)繼續(xù)高速發(fā)展，企業(yè)逐漸擴(kuò)大。缺點(diǎn)：a：主管不能對(duì)每位下屬有充分的了解b：主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài) 優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反A、B兩家企業(yè)都是由個(gè)人以很少的資金創(chuàng)辦的，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中企業(yè)逐漸擴(kuò)大。⑸縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。⑶正確地使用語(yǔ)言文字。？⑴領(lǐng)導(dǎo)者要充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效溝通的重要性，并把這種思想付諸行動(dòng)。人本原理的主要觀點(diǎn)：職工是企業(yè)的主體；職工參與式有效管理的關(guān)鍵；是人性得到最完美的發(fā)展史現(xiàn)代管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的。因此，在實(shí)際過(guò)程中，往往是尋找多個(gè)所有目標(biāo)都符合要求的滿意方案，然后從中選優(yōu)即可。企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制主要是調(diào)整組織的活動(dòng)方向與內(nèi)容，其面對(duì)的是組織整體在未來(lái)比較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)的活動(dòng)，這種決策的實(shí)施主要表現(xiàn)為組織活動(dòng)能力的形成和創(chuàng)造過(guò)程。第一篇：管理學(xué)概論 主觀題第四次作業(yè)管理學(xué)概論主觀題第四次作業(yè)二、主觀題(共12道小題)是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)，指的是存在于組織中，但又不為組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系和制度所規(guī)定或要求的信息溝通。懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。“滿意原則”而不是“最優(yōu)原則”在實(shí)際的決策中，不可能選擇最優(yōu)方案，這是因?yàn)闆Q策者在決策過(guò)程中受到人、財(cái)、物和時(shí)間的限制，不可能找到全部方案，；另外在對(duì)多方案選優(yōu)時(shí)，也難以找到一個(gè)綜合標(biāo)準(zhǔn)，去判斷最優(yōu)?！耙匀藶橹行牡墓芾怼?？又如何實(shí)現(xiàn)“以人為中心的管理”人本原理就是以人為中心的管理思想。它要求人們?cè)诠芾砘顒?dòng)中堅(jiān)持一切以人為核心，以人的權(quán)利為根本，強(qiáng)調(diào)人的主觀能動(dòng)性，力求實(shí)現(xiàn)人的全面、自由發(fā)展，其實(shí)質(zhì)就是充分肯定人在管理活動(dòng)中的主體地位和作用。⑵提高溝通的心理水平。⑷在溝通過(guò)沉重溝通雙方應(yīng)學(xué)會(huì)有效地傾聽(tīng)。扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問(wèn)題，盡早解決，信息失真可能性小。A企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者仍沿用企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的組織機(jī)構(gòu)形式及管理方法，并要求企業(yè)所有人員都直接向他匯報(bào)，事無(wú)巨細(xì)，一切都由經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行決策和管理，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，發(fā)展停滯不前。根據(jù)以上資料，請(qǐng)回答：（1）請(qǐng)根據(jù)組織理論中的管理寬度與管理層次等方面知識(shí)，試述對(duì)A企業(yè)而言，其經(jīng)營(yíng)者直接管理企業(yè)中的每一位員工的做法是否好，為什么？（2）試舉出兩種可供B企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選擇的組織結(jié)構(gòu)形式，并簡(jiǎn)述其主要特點(diǎn)。這是因?yàn)槿说墓芾矸仁怯邢薜?，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者在企業(yè)發(fā)展后仍然沿用老的組織結(jié)構(gòu)形式，必然是管理者的管理幅度增大，雖然他事無(wú)巨細(xì)、甚至吃了很多的苦，但由于事情太多，而導(dǎo)致他無(wú)法全部管理到位，何況這樣也不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)工作的積極性，使得企業(yè)內(nèi)部管理混亂，發(fā)展停滯不前。答：可供B企業(yè)選擇的組織結(jié)構(gòu)形式有事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織的主要缺點(diǎn)：公司需要許多素質(zhì)較高的專業(yè)人員來(lái)運(yùn)作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；整個(gè)公司的管理機(jī)構(gòu)較多，管理人員所占比重較大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理的要求高、這類管理人員必須具有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)并熟悉本部門和各方面的業(yè)務(wù)；由于分權(quán)可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而削弱對(duì)事業(yè)部門的控制；各事業(yè)部門都有本部門獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相互間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起來(lái)也較為困難。矩陣制組織的缺點(diǎn)：成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問(wèn)題，有時(shí)難以分清責(zé)任不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題： ①該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)； ②由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。（3）.。針對(duì)這一矛盾，D公司做出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。（4）.引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)體制，實(shí)行“一廠多制”。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠方和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)——愛(ài)達(dá)華有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)