【正文】 的影響。有了這四個支柱，也就具備了企業(yè)安全文化體系中態(tài)度、能力、關(guān)系和環(huán)境四個核心要素。這樣，就造成了激勵不足，或者激勵偏差的現(xiàn)象?，F(xiàn)在企業(yè)更為重視的是對職工行為的監(jiān)控，而不是激勵。發(fā)展動力系統(tǒng)的核心是激勵。四個要素需要協(xié)同作用，均衡推進(jìn)，才能取得實(shí)效。管理控制是個系統(tǒng)工程，需要采取組合手段，配套推行，才能有效。國際杜邦集團(tuán)的安全記錄優(yōu)于其他工業(yè)企業(yè)30倍，事實(shí)上，杜邦的員工在工作時要比他們在家里還要安全10倍。企業(yè)安全文化建設(shè)首先要選擇一個正確的基準(zhǔn)點(diǎn)，樹立正確的安全理念，并在工作中不斷加以堅(jiān)持。在今天這樣一個快速發(fā)展的時代，企業(yè)沒有自己的社會形象，就更不用說有獨(dú)特的企業(yè)文化了。一般來說，企業(yè)的安全文化建設(shè)有四個支柱：理念目標(biāo)系統(tǒng)、管理控制系統(tǒng)、發(fā)展動力系統(tǒng)和形象傳播系統(tǒng)。三、企業(yè)安全文化建設(shè)的模式我們認(rèn)為，企業(yè)安全文化建設(shè)的關(guān)鍵不是孤立地去解決問題，而是系統(tǒng)化地解決問題。當(dāng)我們討論創(chuàng)建企業(yè)安全文化時，通常指的是創(chuàng)建一種組織環(huán)境，即創(chuàng)建一個群策群力的系統(tǒng)來共同關(guān)注安全績效的改善，以使企業(yè)員工可以安全地完成本職工作，并有正確的理由和科學(xué)的方法來進(jìn)行安全生產(chǎn)。生產(chǎn)者完全有權(quán)拒絕進(jìn)行任何不安全的生產(chǎn)與作業(yè)活動；報(bào)告型的安全文化鼓勵企業(yè)人人都來發(fā)表對于安全生產(chǎn)的意見和建議，管理部門對于獲得的每一份安全報(bào)告都給予認(rèn)真的對待和分析，不管是否需要采取行動都應(yīng)反饋信息給報(bào)告者。本質(zhì)型的安全文化 對傳統(tǒng)的安全管理進(jìn)行辨證揚(yáng)棄，使企業(yè)安全管理以“事”和“物”為中心轉(zhuǎn)移到以“人”為中心，突出“人的行為”在安全管理中的地位和作用，真正樹立起“人是安全的動力，人是安全的主體，人是安全的目的”的基本理念，進(jìn)而塑造本質(zhì)型安全人，最終實(shí)現(xiàn)本質(zhì)安全型企業(yè)；卓越型的安全文化企業(yè)的每一位職工都追求卓越的安全生產(chǎn)成效和成果，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員以及生產(chǎn)職工不滿足于行業(yè)一般的安全管理水平，努力實(shí)現(xiàn)國際一流的管理水準(zhǔn)和安全目標(biāo)；全員型的安全文化企業(yè)的每一位職工都能夠自覺意識到他們的工作中存在著許多危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，能夠主動地并不斷地去識別和排除各種安全隱患，逐步形成“安全生產(chǎn)，我的責(zé)任”、“安全生產(chǎn)，人人去管”的良好氛圍；公正型的安全文化企業(yè)承認(rèn)人人都有可能出現(xiàn)差錯，可以理解差錯，但是不能忍受故意違章。我們認(rèn)為，企業(yè)的安全文化建設(shè)，必須立足于企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際，從企業(yè)所處的環(huán)境和自身發(fā)展的要求出發(fā)，以建立本質(zhì)安全型企業(yè)為目標(biāo)、以安全價值為核心、以安全行為為重點(diǎn)、以安全績效為導(dǎo)向創(chuàng)建本質(zhì)安全型的安全文化。安全文化建設(shè)不僅不妨礙企業(yè)的經(jīng)營效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的重要途徑，又是企業(yè)內(nèi)增凝聚力、外增影響力、提升競爭力的重要法寶。企業(yè)應(yīng)該將安全文化建設(shè)看作是企業(yè)保障安全生產(chǎn)，維護(hù)職工安全與健康，實(shí)現(xiàn)安全發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的成功階梯，而并非是由于國家法律法規(guī)的規(guī)定以及各級政府監(jiān)管部門的要求才不得不進(jìn)行的面子工作。積極有效的安全文化是企業(yè)實(shí)現(xiàn)本質(zhì)安全的基石。甚至有專家通過幾年對企業(yè)安全文化建設(shè)的一些調(diào)研，還歸納出了多種企業(yè)安全文化模式，如企業(yè)安全文化形象模式，企業(yè)安全文化精神模式，安全生產(chǎn)標(biāo)兵企業(yè)或精神激勵模式，企業(yè)安全效益型文化模式，企業(yè)安全科學(xué)技術(shù)型文化模式，企業(yè)安全文化宣傳教育模式，企業(yè)安全文化文明道德模式，企業(yè)安全行為模式，企業(yè)全員安全活動模式和企業(yè)安全管理模式。二、對企業(yè)安全文化建設(shè)的基本觀點(diǎn)盡管國內(nèi)外許多企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，安全文化建設(shè)是最終解決企業(yè)安全生產(chǎn)問題的有效方法和重要途徑?！眹鴥?nèi)外的大量實(shí)踐表明，安全文化是安全生產(chǎn)系統(tǒng)有效性的決定因素，職工對企業(yè)安全文化的感受與認(rèn)知支配著其安全意識和行為養(yǎng)成，安全文化決定著安全生產(chǎn)系統(tǒng)要素是否有效地作用。國際核安全咨詢組織在1991年INSAG一4報(bào)告即《安全文化》小冊了中給出的安全文化定義為：“安全文化是存在于單位和個人中的種種素質(zhì)和態(tài)度的總和，它建立一種超出一切之上的觀念，即核電廠的安全問題由于它的重要性要保證得到應(yīng)有的重視”英國保健安全委員會核設(shè)施安全咨詢委員會(HSCASNI)組織認(rèn)為，“一個單位的安全文化是個人和集體的價值觀、態(tài)度、能力和行為方式的綜合產(chǎn)物，它決定于保健安全管理上的承諾，工作作風(fēng)和精通程度。這些存在于職工思想上、行為上的問題，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)安全管理所能包涵的范疇，而有著復(fù)雜的社會文化背景。安全問題的長期性、艱巨性、復(fù)雜性和緊迫性，決定了企業(yè)必須從發(fā)展戰(zhàn)略的高度出發(fā)，重新審視安全管理問題。第一篇：企業(yè)安全文化建設(shè)的系統(tǒng)思考企業(yè)安全文化建設(shè)的系統(tǒng)思考一、企業(yè)安全文化概述黨的十六屆五中全會明確提出了“安全發(fā)展”的新觀念。這一新的重大戰(zhàn)略思想，奠定了安全生產(chǎn)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要地位和作用，同時也為企業(yè)安全生產(chǎn)指明了方向。中外有關(guān)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)查資料一致表明：大多數(shù)安全生產(chǎn)事故發(fā)生的原因都是由于人的不安全行為造成的，其比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過因安全工作條件不到位而造成的事故發(fā)生率。因此，要解決這些問題，就要跳出傳統(tǒng)管理的圈子，把安全放置在文化的大視野中去研究，通過在企業(yè)中構(gòu)建一種以思想意識和行為習(xí)慣為基礎(chǔ)的安全文化，借助文化所特有的持續(xù)影響力、廣泛滲透力和久經(jīng)擴(kuò)張力，引發(fā)企業(yè)各級管理者和廣大職工安全理念的轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)全體職工養(yǎng)成正確的安全行為習(xí)慣，突破安全生產(chǎn)工作的制約瓶頸，進(jìn)而達(dá)到卓越的安全管理水平，在塑造本質(zhì)安全人的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)本質(zhì)安全型企業(yè)。具有良好安全文化的單位有如下特征：相互信任基礎(chǔ)上的信息交流，共享安全是重要的想法，對預(yù)防措施效能的信任與實(shí)現(xiàn)。在已形成了積極有效的安全文化的企業(yè)中，安全生產(chǎn)系統(tǒng)能夠有效地發(fā)揮作用，企業(yè)安全生產(chǎn)狀況處于穩(wěn)定向好的狀態(tài)；而在消極的安全文化或沒有形成安全文化氛圍時，安全生產(chǎn)系統(tǒng)的作用難于發(fā)揮，企業(yè)安全生產(chǎn)狀況處于不穩(wěn)定的波動狀態(tài)。但國內(nèi)不少企業(yè)對安全文化認(rèn)識的片面性和表面性決定了這些企業(yè)的安全文化建設(shè)很難取得理想的效果。這些都說明企業(yè)對安全文化的認(rèn)識和實(shí)踐雖然有所思考，但基本上還處于粗淺認(rèn)識和簡單歸納階段，甚至仍存在不少誤區(qū)。我們認(rèn)為，要順利進(jìn)行企業(yè)安全文化建設(shè)，就必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的企業(yè)安全觀念，用新的視角和思維方式來看待安全管理問題。對那些具有遠(yuǎn)見卓識企業(yè)家所引領(lǐng)的優(yōu)秀企業(yè)來說，安全生產(chǎn)和安全發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)凝聚人心，發(fā)展壯大的關(guān)鍵成功要素。安全文化研究所和北繪整合傳播機(jī)構(gòu)，經(jīng)過近年來的潛心研究和工作實(shí)踐，在企業(yè)安全文化建設(shè)上摸索出了一些有效的方法，初創(chuàng)了一種以績效為導(dǎo)向的安全文化建設(shè)模式。我們倡導(dǎo)的安全文化有以下特點(diǎn)。操作者清楚哪些行為是可接受的，哪些是不可接受的并且與企業(yè)達(dá)成一致。甚至對有益的報(bào)告要予以公開表揚(yáng)與獎勵；學(xué)習(xí)型的安全文化鼓勵企業(yè)人人學(xué)習(xí)、研究并運(yùn)用各種知識和技術(shù)提高組織的安全生產(chǎn)與管理水平，企業(yè)依靠各種管理手段不斷更新和充實(shí)職工的安全知識和技能，所有的安全報(bào)告都向職工公布，讓每一個人都接受教訓(xùn)并體現(xiàn)在各自的本職崗位之中。和傳統(tǒng)的安全管理不同，安全文化既關(guān)注當(dāng)前的問題，也關(guān)注未來可能出現(xiàn)的問題，它隱含著三個層面的目標(biāo)：發(fā)現(xiàn)并及時解決目前存在的安全實(shí)際問題；對各類安全問題采取根治的解決辦法，即找到問題的根源并及時加以清除；增強(qiáng)組織今后發(fā)現(xiàn)和解決安全問題的能力。因此，我們必須要對安全文化進(jìn)行整體的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。沒有理念和目標(biāo)做基礎(chǔ)，安全文化建設(shè)就是無的放失難以產(chǎn)生效果，也難以凝聚人心并引發(fā)深層次的企業(yè)變革；沒有管理控制系統(tǒng)，沒有優(yōu)化的組織、制度和流程，安全理念落地就缺乏載體，職工行為就難以改變，安全文化建設(shè)就難以產(chǎn)生實(shí)際的效果；沒有發(fā)展動力系統(tǒng)，沒有合理的人才選拔和進(jìn)出制度、崗位任職資格體系、績效管理體系、價值分配系統(tǒng)，職工就沒有激情和動力去實(shí)施變革；沒有形象傳播系統(tǒng)，企業(yè)就無從樹立自己的公眾形象，職工也無從識別自己的形象。理念是變革的燃料和動力。沒有把理念與實(shí)際工作很好地結(jié)合在一起，理念就是空洞的；缺乏正確的理念來指導(dǎo)行動，行動就很難達(dá)到預(yù)期的成果。達(dá)到這個理想成績，全賴杜邦嚴(yán)守的十大安全理念。管理控制的組合手段，包括以下四個方面:績效管理系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、管理流程和職工能力的提升。試圖單靠引入一套管理的制度或辦法，單項(xiàng)推進(jìn)，缺少其他方面配合的話，結(jié)果很可能會以失敗告終。激勵是激發(fā)職工工作動力，使其發(fā)揮更大潛力的方法。而且大多數(shù)企業(yè)的激勵方式比較單一，過度依賴金錢刺激；激勵機(jī)制不科學(xué)，過度強(qiáng)調(diào)短期效果，達(dá)不到使職工入腦入心并體現(xiàn)其自尊與價值的作用等等。激勵不足，職工工作的動力就不足，工作效率就降低；激勵偏差，職工追求的目標(biāo)就與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不一致，影響企業(yè)快速發(fā)展和持續(xù)發(fā)展。但僅有這些是不夠的。文化變革需要時間、力量和責(zé)任的投入，因此，安全文化建設(shè)是企業(yè)一項(xiàng)基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的工程，需要有計(jì)劃、有組織、有手段、長期持續(xù)努力地推進(jìn)，不可能一蹴而就，急功近利、半途而廢都是不可取的。四、如何推進(jìn)企業(yè)安全文化建設(shè)安全文化研究所和北繪整合傳播機(jī)構(gòu)在組織設(shè)計(jì)和推進(jìn)企業(yè)安全文化建設(shè)過程中，并未采用慣常的精神層、制度層、物質(zhì)層這樣靜態(tài)模式的企業(yè)安全文化構(gòu)建方法，是因?yàn)檫@樣做很容易走向?yàn)槲幕ㄔO(shè)而建設(shè)文化的道路，往往會脫離企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)際。我們采用更加具有推動力的動態(tài)模式，即通過一系列的企業(yè)變革措施順利從目前狀態(tài)過渡到理想狀態(tài)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的安全文化建設(shè)，應(yīng)用時難度會很大但實(shí)際效果確會很顯著。在傳統(tǒng)的、靜態(tài)的企業(yè)環(huán)境中，最可靠的是經(jīng)驗(yàn)，也就是如果你做過這件事，對這件事很熟悉，那么就能有權(quán)威、有能力來組織領(lǐng)導(dǎo)這場變革；而現(xiàn)在的企業(yè)環(huán)境更多的是動態(tài)，一切都在千變?nèi)f化之中，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制，也沒有舊的權(quán)威可以依賴，所以就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者具有非凡的勇氣和魄力，做到主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥指揮，管理者全力組織實(shí)施。能否順利推進(jìn)企業(yè)安全文化建設(shè)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的承諾、執(zhí)行者的責(zé)任和實(shí)踐者的能力。最高管理層的支持——如果想讓變革有成功的機(jī)會，必須依靠最高管理層的權(quán)威、可信度和組織力量來有效地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的變革。持續(xù)一致的溝通——人最怕的是未知，因此企業(yè)變革時，要通過溝通機(jī)制讓職工知道，變革將把他們帶往何處，不但要講危機(jī)，也要講成長及對每個人所帶來的實(shí)際益處。收獲短期的成果——為取得有效的績效改進(jìn)目標(biāo)制訂計(jì)劃，努力實(shí)現(xiàn)這些階段性的