【正文】 這是我們的一次重大失誤。我認為這個決策可以說是一個比較冒險的決策，首先，根據(jù)其他小組的盤面，各個小組都沒有放棄 p1 的意向，均有一條到多條生產(chǎn)線；其次， p1 和 p2 在前期還可以盈利，可是到 4 年以后， p1 和 p2 的盈利能里就會變的相當?shù)停@可能直接導致我們企業(yè)資金不足而破產(chǎn)。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。所以公司運作、市場、戰(zhàn)略、財務(wù)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了 CEO 的肩上。 作為一名 CEO，他要對所有的事情負責，特別是在公司的啟動階段。我們共同經(jīng)營一個企業(yè)，要彼此配合互相體諒，才能讓我們的公司走的更遠發(fā)展的更好； 作為一名 CEO 我的缺點是不夠強勢，在對一些問題的處理上過于猶豫不決，這是很大的缺點，如果再次進行 ERP 沙盤模擬訓練我會抓住自己的經(jīng)驗和教訓，配合好每一位成員，做好組織協(xié)調(diào)工作，及時發(fā)現(xiàn)自身問題，保證企業(yè)良好的進行發(fā)展。注重團隊協(xié)作，團隊精神。也只有生產(chǎn)能力與開拓的市場相匹配時，企業(yè)才能獲取最大的利潤。 2 做好市場預(yù)測，根據(jù)市場的需求決定資金的投入，有效的占用市場，而且在生產(chǎn)前要合理規(guī)劃到每個季度 3 投資新生產(chǎn)線和研發(fā)新產(chǎn)品要同步完成，這樣可以避免生產(chǎn)線擱置，也可以更合理的利用資金。 5 對市場和產(chǎn)品的選擇中要有重點，不能滿把抓，要明白自己的重點和優(yōu)勢 總體感悟 通過這次的 ERP 沙盤模擬，我充分認識到了團隊合作的重要性，也認識了對于企業(yè)而言要考 慮的事情很多，市場分析，財務(wù)狀況分析，廣告投放，訂單選擇，原材料供應(yīng)等。良好的信息對廣告的投放和訂單的選擇至關(guān)重要。 3 做好信息的交流工作，對競爭對手的發(fā)展狀況應(yīng)該有一個了解。并制定嚴格的發(fā)展計劃。 以上是我們在物理沙盤模擬中的經(jīng)驗和教訓。 4 計劃好資金的使用情況，要多計算具體應(yīng)該精確到 1M。 3 計劃好自己生產(chǎn)線的投放和產(chǎn)品的生產(chǎn)，并使其和取得的訂單緊密結(jié)合。我們開始沒有了解到這一點，因此吃了很大的虧。 從下圖可以看出我們企業(yè)第一年和第六年的財務(wù)狀況，第一年費用比例相當高，而到了第六年則進入了一個相對平穩(wěn)的狀態(tài) 經(jīng)驗和教訓 一教訓： 1 第一年的廣告投放至關(guān)重要，要對市場進行嚴密的分析。因 為知道了資金緊缺的苦頭，我們在以后的經(jīng)營中把差不多所有能貸的長期和短期貸款都貸光了，有時候甚至將許多資金閑置在家里，那時候我并沒有認識到大量貸款的直接后果就是財務(wù)支出十分高，導致每年的成本就提高了很多。 我們企業(yè)在第一年就把可以貸的長期貸款都帶光了，因為我認為企業(yè)的前期經(jīng)營肯定需要擴張，這就會使企業(yè)的權(quán)益減少，第一年過去之后相貸款都沒辦法，而且企業(yè)初期確實需要大量的資金。最好將長期貸款一次借足，因為如果經(jīng)營不善，你以后想貸都沒有機會了。 在企業(yè)資金不足的情況下，企業(yè)應(yīng)該考慮到貸款和體現(xiàn)的實際需要。長期貸款的最長期限是 5 年，短期貸款和高利貸的期限為一年，不足一年的按一年計息，貸款到期后返還。 財務(wù)管理 資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)任何活動的支撐， 在 ERP 沙盤模擬中，企業(yè)尚未上市，因此其融資渠道只能是向銀行借款、高利貸和應(yīng)收賬款貼現(xiàn)。前幾年的廣告投放比較正常，沒有特別大的失誤，但是第六年由于我的一意孤行，將我們所有的廣告費都投放到了國際市場，而且沒有認證，導致我們在第六年看著那么多訂單，卻沒辦法拿，使我們組第六年的經(jīng)營業(yè)績十分不理想。而 9000 和 14000 我們均沒有開發(fā)，這是我在市場決策方面的致命性失誤，我在研究市場預(yù)測的時候發(fā)現(xiàn)，國際市場的說明是該市場也許不需要 9000 和 14000 也可以，于是我就決定不開發(fā)9000 和 14000，但正是如此讓我們吃了大虧，第六年的國際市場幾乎一半的產(chǎn)品都需要認證，這直接讓我們第六年大賣 p2 的計劃破滅。 市場開拓 我們企業(yè)的主打產(chǎn)品是 p1 和 p2，由于第一年廣告的投放使我們在本地市場倒數(shù)第一，于是我們只好在第一年就開拓區(qū)域市場，來緩解我們企業(yè)訂單不足的弱勢 ，而且我們也積極開發(fā)國內(nèi)市場，因為國內(nèi)市場的 p1 和 p2 的價格相對較高。關(guān)于 p3 的開發(fā)的決策我認為也是一個失誤的決策，第三年經(jīng) 營之后，我們企業(yè)的資金已不是十分緊張，在討論是否開發(fā) p3 時，我否定了開發(fā) p3 的意見，我認為 p3 是市場上競爭最激烈的產(chǎn)品，而且其主打市場應(yīng)該是國際市場，競爭必將十分激烈，而且開發(fā) p3 的直接后果就是研發(fā)費用，廣告費用，新建生產(chǎn)線等等一系列費用的支出，我認為這樣大的支出，很難收到預(yù)期的回報。而且在國際市場 p1 的價格可以彌補我們產(chǎn)品在市場上的價格，但是前提就是沒有其他組開拓國際市場，這是我們的一次重大失誤。我認為這個決策可以說是一個比較冒險的決策，首先，根據(jù)其他小組的盤面，各個小組都沒有放棄 p1 的意向，均有一條到多條生產(chǎn)線；其次， p1 和 p2 在前期還可以盈利，可是到 4 年以后， p1 和 p2 的盈利能里就會變的相當?shù)停@可能直接導致我們企業(yè)資金不足而破產(chǎn)。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。所以公司運作、市場、戰(zhàn)略、財務(wù)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了 CEO 的肩上。 作為一名 CEO，他要對所有的事情負責，特別是在公司的啟動階段。但之后我們一邊貸款一邊租小廠房開發(fā)全自動，這樣提高生產(chǎn)率后在接訂單。這樣就能資源最大化。所以說以至于第三年我們拿到了 25%的訂單一舉轉(zhuǎn)為優(yōu)勢。舉手表決最終是投入很少的廣告，以至于我們只拿到 7%訂單。原本我的想法是用這比貸款先建造一條全自動生產(chǎn)線，可是由于沒有 計劃好等到年末才發(fā)現(xiàn)有大筆的資金沒有充分利用，導致了資金的停滯。 然后第一年的經(jīng)營開始了，首先為難的就 是年初廣告費投入的決策，起初由于第一次進行這樣的操作對與各個方面都不是很了解，于是變馬馬虎虎的填寫了廣告的投放，由于我們在第一年投放的廣告不是很多所以我們只拿到了 9%的訂單，雖然訂單不是很多但是我們還是滿懷信心和熱情的投入到了緊張有序的生產(chǎn)過程中。我們公司的領(lǐng)導層有四名高層主要領(lǐng)導人，分別由：我擔任 CEO，魏佳林擔任COO,張斌擔任 CMO，賈鑫霞擔任 CFO。 首先介紹一下我們公司的基本情況。 企業(yè)名稱：中榮國際集團 擔任職務(wù)： CEO 為期兩天的 ERP 沙盤模擬實訓在忙碌種結(jié)束。通過實訓，我感受到每個企業(yè)都必須有明慧的人才，學會了很多別人學不到的東西，認知企業(yè)經(jīng)營人的辛苦。第一篇： erp 沙盤模擬 ceo 報告 企業(yè)經(jīng)營總體分析報告（總經(jīng)理 —— CEO） 在 4 月 21 日至 22 日，學校安排我們實訓，實訓項目是手工沙盤的模擬實訓。其中實訓的內(nèi)容大概有：體會了解現(xiàn)在企業(yè)運作、經(jīng)營過程；認知市場、產(chǎn)品的定位；財務(wù)管理的內(nèi)容及經(jīng)營核算等。同時，這次實訓我作為 CEO，體會最深，也挺滿意自己的表現(xiàn)，另外通過實訓，認識到現(xiàn)代企業(yè)以銷定產(chǎn)的全部流程，了解企業(yè)管理中各個環(huán)節(jié)的活動及功能，感受企業(yè)盈利實訓過程，初步了解財務(wù)報告的各要素以及制作過程等。在這次實訓種我們深深的感覺到了公司經(jīng)營的不易，特別是存在強大競爭中的企業(yè)，存亡往往就在一念之間。我們公司的名稱為中榮國際集團，秉承 “ 科技引領(lǐng)，思行合一 ”經(jīng)營理念大膽決策與創(chuàng)新。 最先的初始年是在老師的帶領(lǐng)下完成的，主要是熟悉市場規(guī)則與經(jīng)營流程，以及我們公司目前的經(jīng)營狀況與負債等。其中值得注意的是由于我們見其他組都有貸款，于是我也傻乎乎的決定貸款，可是等到一年下來以后我們才發(fā)現(xiàn)我們對與這筆貸款并沒有充分的利用，也可以說是根本不用貸款，因為第一年我們的盈利雖然是負數(shù)但是也沒用多少錢。 從圖一可以看出第一年的利潤 都是負數(shù) ? 這也就說明了第一年 你必學要對資金的運用做好統(tǒng)籌和規(guī)劃 第二年一開始我們隊對與廣告的投入產(chǎn)生了嚴重的分歧，我是想多投入一點可是他們都不同意說是要少投。但是我認為雖然訂單少但是要還是堅持生產(chǎn)保證產(chǎn)品生產(chǎn)最大化。后期的話我就堅持一個思路，就是擴大生產(chǎn)，每個季度都要滿額生產(chǎn)，利用貸款擴大生產(chǎn)線，調(diào)節(jié)好資 金的支配時間差。在這其中我認為一個就是對下個季度原料的提前訂購，還有就是貸款最好分開時差短帶，把你每個季度的應(yīng)收和應(yīng)付調(diào)節(jié)在一個平衡狀態(tài)這樣就不會出現(xiàn)資金的短缺，由于剛開始沒有做的很好導致了廠房被賣。 我在 ERP 沙盤模擬實驗過程中，扮演 CEO 角色。作為一名 CEO，他也要對公司的成敗負責。 CEO 的職責范圍就是他確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責。 我們企業(yè)的產(chǎn)品定位主要是生產(chǎn) p1 和 p2，我們做出這個決定主要是因為第二年的資金短缺，雖然我們經(jīng)過計算認為 p3 是最賺錢的產(chǎn)品，但是由于第二年資金不足，無力開發(fā) p3，于是我們決定只生產(chǎn) p1 和 p2。但是對于我們也是有優(yōu)勢的，我們的經(jīng)營只持續(xù) 6 年，這樣的產(chǎn)品策略可以使我們企業(yè)的支出大大減少。首先我們知道 8 個企業(yè)只有我們小組沒有開發(fā) p3，而且經(jīng)過我們計算 p3 是盈利能力最強的產(chǎn)品，所以其他小組的主要競爭就會主要集中在 p3 市場上，可是我的判斷失誤了，有的小組甚至到了第六年都沒有放棄 p1 產(chǎn)品。但是令我萬萬沒有想到的是，國際市場竟然沒有一個小組開拓，這讓我后悔莫及。讓后我們在第二年確定我們的主打產(chǎn)品之后就開始開拓國際市場，我們準備在第六年大賣 p2 產(chǎn)品。 廣告投放 我們企業(yè)的廣告投放一直十分保守，我認 為保守十分正確，因為在 erp 中廣告產(chǎn)出比是十分重要的，浪費廣告費就是提高自己產(chǎn)品的成本。 下圖是我們企業(yè)第一年和轉(zhuǎn)折點第三年的廣告產(chǎn)出比，第一年我們企業(yè)的廣告投放我認為不算少，但是卻拿了最小的一張單子，直接導致廣告產(chǎn)出比十分低，而第三年是我們企業(yè)的轉(zhuǎn)折點。但無論是長期貸款、短期貸款還是高利貸均以 20M 為基本貸款單位。應(yīng)收賬款貼現(xiàn)隨時可以進行，金額必須是 7 的倍數(shù)，不考慮應(yīng)收賬款的賬期，沒 7M 的應(yīng)收款交納1M 的貼現(xiàn)費用，其余 6M 作為現(xiàn)金放入現(xiàn)金庫。長期貸款是有條件的，即：上年所有者權(quán)益 2 －已長期貸款，所以在企業(yè)經(jīng)營之初， 首先考慮到的應(yīng)該是長期貸款，利息低且使用時間長。如果你的企業(yè)已經(jīng)到了這一步，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身情況計算短期貸款、高利貸與貼現(xiàn)那個更為合算。但是我們卻沒有去貸短貸，到了第二年時資金到了最緊缺的時候，但是我們卻不能放棄提高產(chǎn)能和開發(fā)市場，導致我們第三年年初連投廣告費都是靠貼現(xiàn)。在第六年我才意識到這一點，及時把能還的貸款還清了。取得先手是成功的關(guān)鍵。 2 對規(guī)則要了解，學會合理運用規(guī)則，由于我們不知道 “ 市場老大 “ 的概念因而在第二年的對抗中吃了不小的虧。由于計算失誤，我們曾今生產(chǎn)出了較多產(chǎn)品。因為經(jīng)驗不足我們曾因為 1M的缺口進行貼現(xiàn)，造成了不少損失。這次物理沙盤的對抗激發(fā)起了我們的濃厚興趣，使我們以更大的激情去迎接接下來的電子沙盤對抗 二經(jīng)驗： 1 首先應(yīng)該對市場有一個全面的分析，對各項產(chǎn)品的市場需求 和價格走勢有一個良好的分析。 2 各個成員之間應(yīng)該嚴密配合，各司其職才能使團隊有效地運作，良好的團隊合作是成功的開端。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。 4 明確比賽的規(guī)則，合理運用比賽規(guī)則才能將主動權(quán)牢牢地抓在自己的手中，在對抗中如魚得水。 1 對企業(yè)要有全面、整體的調(diào)控，有效控制權(quán)益的使用，合理借長短期貸款。在研發(fā)產(chǎn)品和開拓市場的同時，要注意生產(chǎn)線的引進、生產(chǎn)能力的跟進，使之相匹配。 4 在公司運營時，要沉著冷靜，切不可急躁，假如公司運 營出了問題，切不可相互推卸責任，要保持團結(jié)，充分發(fā)揮團隊精神，組員發(fā)揮各自才能，解決問題。每一個角色都要各負其責，才能使整體得到最大的發(fā)揮。我相信我們會取得更大的勝利 第二篇： erp 沙盤模擬 ceo 報告 我在 ERP 沙盤模擬實驗過程中，扮演 CEO 角色。作為一名 CEO，他也要對公司的成敗負責。 CEO 的職責范圍就是他確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責。 我們企業(yè)的產(chǎn)品定位主要是生產(chǎn) p1 和 p2，我們做出這個決定主要是因為第二年的資金短缺，雖然我們經(jīng)過計算認為 p3 是最賺錢的產(chǎn)品，但是由于第二年資金不足，無 力開發(fā) p3，于是我們決定只生產(chǎn) p1 和 p2。但是對于我們也是有優(yōu)勢的，我們的經(jīng)營只持續(xù) 6 年，這樣的產(chǎn)品策略可以使我們企業(yè)的支出大大減少。首先我們知道 8 個企業(yè)只有我們小組沒有開發(fā) p3，而且經(jīng)過我們計算 p3 是盈利能力最強的產(chǎn)品，所以其他小組的主要競爭就會主要集中在 p3 市場上，可是我的判斷失誤了，有的小組甚至到了第六年都沒有放棄 p1 產(chǎn)品。但是令我萬萬沒有想到的是，國際市場竟然沒有一個小組開拓，這讓我后悔莫及。讓后我們在第二年確定我們的主打產(chǎn)品之后就開始開拓國際市場，我們準備在第六年大賣 p1 產(chǎn)品。 廣告投放 我們企業(yè)的廣告投放一直十分保守，我認為保守十分正確，因為在 erp 中廣告產(chǎn)出比是十分重要的，浪費廣告費就是提高自己產(chǎn)品