【正文】 當你與東 南 部的銷售代表交談時，你也許會發(fā)現(xiàn)，他們對超級市場的感覺要比其他銷售隊伍勝出一籌。 什么樣的分析 能夠證明或反駁這一看法呢？你可以按照顧客的類型來劃分每一個地區(qū)。團隊認為，銷售 隊伍應該根據(jù)顧客類型來組織。 現(xiàn)在開始仔細審視銷售隊伍。 ? 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。 在阿卡米飾品的問題中，假定你的團隊認定銷售隊伍、顧客營銷策略和生產(chǎn)成本是關鍵驅動因素。對于每一個問題，你需要做哪些分析來證明或反駁你的假設？如果在你的團隊中沒有什么經(jīng)驗，而爭論又很多，那么對于“什么是可以證明的、什么是不可以證明的”，就應該有一種良好的感覺。如果一個給定的建議方案是正確的，它會產(chǎn)生什么問題？考慮一下每一個問題的可能答案?！拔覀儽仨毾蛏系鄱\告，乞求好的 環(huán)境 ”，這不是一個可討論的、最高一層的建議方案。這一點極其重要。 使最初的假設結構化是從把問題分成其組成部分 —— 關鍵驅動因素（見第三章“尋找關鍵驅動因素”）開始的。這很不錯，但僅有事實是不夠的。 在創(chuàng)造最初假設的時候，你并不需要全部的事實，只要足以對這個行業(yè)和問題有一個較好的全面認識就行了。尤其重要的是，我要在 俊銘國際 公司找到了解這一特殊行業(yè)的人。一位前 俊銘國際 資深項目經(jīng)理（ SEM）有一套創(chuàng)造最初假設的好辦法： 在項目開始的時候，我只是盡可能地努力消化事實基礎。因此，作為創(chuàng)造最初假設的第一步，你必須從事實出發(fā)。通過在紙上把你的最初假設寫下來，決定自己如何證明或反駁它，你就已經(jīng)建立 了自己可以遵循的、通向最終可 以被證明的解決辦法的路線圖。如果你的最初假設是正確的，那么，沿著這條路走上幾個月，它就會成為你進行情況說明時的第一張幻燈片。 記住，假設僅僅是有待證明或駁斥的理論。 ? 減少飾品的單位成本。在你們用頭腦風暴法調動了自己關于飾品這一行業(yè)的所有知識之后（但這是在你們花費了大量時間收集分析事實之前），你也許會得出如下一些最高一層的最初假設： 我們可以通過如下手段增加飾品銷售： ? 改變把飾品賣 給零售商的方式。 讓我們回到上一部分的阿卡米飾品公司。它是一張路線圖，盡管是草草畫就的，但也把你從問題引向了解決辦法。祝賀你，你有了一個最初的假設。你知道你必須在 中山 大街的第三個路口左轉，然后在接下來的第一個路口右轉，這樣你就正好到了那個街角。這聽起來有點自相矛盾，但你無論在什么時候都是這樣干的。 ? 檢驗最初的假設。 ? 定義最初的假設。 最初的假設（ IH）是 俊銘國際 解決問題程序的第三根支柱，也是最難于解釋清楚 的。 在第一次會議上解決問題 —— 最初的假設 解決一個復雜的問題就像是踏上了一個漫長的旅程。只有你能夠做到的才叫機遇。把它囊括在次一級的內容中就沒什么問題，但放在一個總體情況介紹的第一層，那就顯得太突出了。但是，這 里也有一個告誡。 對這種兩難的情況有一種解決辦法 —— 充滿魔力的分類：“其他事項”。你可以把它們單歸為一類，但那樣一來你的內容就太龐雜了。 —— 重新調整生產(chǎn)程序以減少單位成本。 —— 重新調整生產(chǎn)程序以改善飾品質量。現(xiàn)在你的單子看起來就類似這樣了： ? 改變把飾品賣給零售商的方式?！? 她的意見是對的。讓我們回到 “重新調整飾品生產(chǎn)程序”，把這個內容放在“減少單位成本”之下。重疊意味著作者思路含混不清而導致讀者的困惑。為什么？因為所有這些都是減少飾品單位成本的方法?！边@個問 題與你已經(jīng)提出的三個問題如何相一致呢？這當然是一個重要的問題，但它并非是與其他問題相一致的第四點。關鍵是這個清單要符合 MECE 的要求。 即便這個清單看起來相當普通，那也沒什么問題。 ? 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。你面對的問題是“我們需要銷出更多的飾品”。是不是這個問題的每一個方面都出自所列內容的一項（而且 是惟一的一項），也就是說，你是不是把一切都想 到了？如果是，那你 所列的內容就是“完全窮盡的”。 ） 當你覺得這些內容已經(jīng)確定以后，仔細琢磨它們。 （ 咨詢顧問：入門層次的 俊銘國際 管理顧問，一般具有 MBA 學位?！? MECE 用最高的條理化（ 因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。由 俊銘國際 管理顧問提供的每一份文件（包括內部備忘錄）、每一次情況說明、每一份電子郵件或聲訊郵件都應該是“相互獨立，完全窮盡”的。在 俊銘國際 ，這是解決問題過程中的要素。 對 MECE 泰然處之 在解決商業(yè)問題（或者其他任何問題）的時候，要把你 的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。你必須不怕事實?；蛟S他們以為只要他們不去看，那些令人討厭的事實就會煙消云散，但事實是不會煙消云散的。 盡管（或者也許是因為）事實很有威力，許多生意人卻害怕事實。在其第一個項 目中，他們也許得向一家名列《財富》 50 強的首席執(zhí)行官提交自己的分析報告，而這樣的老總對一位剛剛培訓出爐、年齡只有 27 歲的 MBA 所說的話是不會給予多少信任 的，除非有足夠份量的事實支持他們。在加入公司的時候，一名典型的“咨詢顧問”應該是其所在院校的名列前茅的畢業(yè)生（至少在美國是如此），在一家大公司工作過兩到三年，而且在一所名牌商學院獲得了 MBA 學位。對于一項存貨管理問題，也許在 10 秒鐘之內內在 先看事實。 資深項目經(jīng)理 承擔合伙的所有壓力，但所得要低一些。但是，即便是到了這個水平，他們的所知還是不如實際工作人員，比如說，在對易腐食品的庫存管理實踐方面，他們就比不上那些已經(jīng)在 食品 公司 資深項目經(jīng)理。大多數(shù) 俊銘國際 顧問都是通才，他們對很多事情都有所了解。 為什么事實在 俊銘國際 做生意的方法中處于如此重要的地位？這有兩方面的原因。 當你開始在 俊銘國際 工作的時候，收集和分析事實就是你存在的理由。在進行項目的第一天，團隊的所有成員要對成堆的資料和內部研究報告進行梳理，收集到足夠的事實，以便在第一次團隊會議上對他們的那一部分問題進行說明。不要害怕事實。 在本章中，你將確切地把握這三個特征的含義是什么，以及你如何能夠在自己的企業(yè)里運用它們。 ? 嚴格的結構化 。 目 錄 第一部分 俊銘國際 思考企業(yè)問題的方法 1. 建立解決方案 2. 制定步驟 3. 80/20 和其他一些重要規(guī)則 第二部分 解決企業(yè)問題的 俊銘國際 工作法 4. 推銷研究 5. 組成團隊 6. 處理好等級結構 7. 做研究 8. 進行走訪 9. 頭腦風暴 第三部分 俊銘國際 推銷解決方案的方法 10. 情況介紹 11. 用圖表展示數(shù)據(jù) 12. 管理好內部溝通 13. 與客戶一道工作 第四部分 在 俊銘國際 生存 14. 找到你自己的師傅 15. 生存在路上 16. 無論去哪里都帶上這 3 件東西 17. 好助手是你的生命線 18. 俊銘國際 的招聘風格 19. 如果你還想要自己的生活的話，那就定一些規(guī)矩 第五部分 離開 俊銘國際 之后的生活 20. 最寶貴的經(jīng)驗 21. 關于 俊銘國際 的回憶 建立解決方案 像 俊銘國際 所有事情一樣，公司解決問題的程序有三個主要特征。當團隊成員第一次碰 在一起討論其客戶的問題時，他們知道，自己的解決辦法會是： ? 以事實為基礎 。 ? 以假設為導向 。 事實是友善的 事實是你用以鋪就解決措施之路的磚石，事實也是建立支撐這一措施的柱子的磚石。 在 俊銘國際 公司，解決問題是從事實入手的。在總結出了最初的假定（這是在完成了適當?shù)姆治鲋螅?。正如一位?資深項目經(jīng)理 所觀察到的： 當你剝離了 俊銘國際 用以裝扮其解決問題程序的許多美妙的語言之后，剩下來的就是對問題成分的令人非常興奮的、高質量的分析，與之相伴的還有對待收集事實的積極態(tài)度。首先，事實彌補了內在的直覺 的缺乏（見第 2 章“??但每一位客戶都是獨一無二的”）。隨著他們經(jīng)驗的積累和職位的提高，他們會對很多事情非常了解。在許多情況下，作為初級合伙人， 資深項目經(jīng)理 負責多重研究，還要騰出一部分精力用于維護客戶關系。 本能就會告訴這些家伙解決的辦法（盡管他們也可能比較善于 審視事實），但 俊銘國際則必須直從事分銷工作達 10 年之久的職員。 其次，事實架起了跨越可信度鴻溝的橋梁。他們的年齡大約在 25 歲左右。對于向其老板提交建議的初級主管而言，情況也一樣。也許他們害怕一旦他們對事實看得太清楚的話，他們 —— 或者是他們上面的某些人 —— 有可能會不喜歡他們看到的事情。躲避事實所開的是一劑失敗的藥方，終有一天事實會水落石出。要捕捉事實，利用事實，但不要害怕事實。 MECE（讀作“ me— see” ）代表“相互獨立，完全窮盡”。從每一位新的咨詢顧問加入公司的那一刻起， MECE 就被灌輸進了他們的腦海。問任何一位 俊銘國際 “ 同事 ”，在公司解決問題的辦法中，他們對什么印象最深？他們會告訴你：“ MECE， MECE， MECE。 MECE 從你的解決方案的最高層次開始 —— 列出你所必須解決的問題的各項組成內容。從技術上講，任何一位管理顧問，即使是資深項目經(jīng)理，只要還未成為合伙人，他就仍然是公司的咨詢顧問。是不是每一項內容都是獨立的、可以清楚區(qū)分的事情？如果是，那么你的內容清單就是“相互獨立的”。假定你的團隊正在為美國著名的制造商阿卡米飾品（ Acme Widgets）作一項研究。你的團隊也許會提出如下一些方法來增加飾品的銷售： ? 改變把飾品賣給零售商的方式。 ? 減少飾品的單位成本。在接下來的部分，我們將深入講座轉向細節(jié)層次的問題。 假定你加入了另外一項內容，比如說：“重新調整飾品生產(chǎn)程序。它處于“減少單位成本”之下，與“調整分銷系統(tǒng)”、“改善存貨管理”這一類的問題是并列的。把它們中間的任何一項（或者是全部）與清單上其他三項列在一起就會造成重疊。 一旦你做到了清單上的所有內容是獨立的、清楚的（即“相互獨立”），你還必須進行審視，以保證它同時還囊括了與這一問題有關的所有內容或事項（即“完全窮盡”）。現(xiàn)在有一位團隊成員提出：“我們應該考慮通過生產(chǎn)程序提高飾品質量的問題。這是不是意味著因為這種固有的正確性你就應該把它當成“重新調整”這樣的問題呢？并非如此，你應該重新理一下你的單子，把“重新調整生產(chǎn)程序以養(yǎng)活單位成本”列在“減少單位成本”之下，把“重新調整生產(chǎn)程序以改善飾品質量”列在“改善針對消費者的飾品的市場營銷方式”之下。 ? 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。 ? 減少飾品的單位成本。 假定你的團隊還提出了一些并不適合主要內容的有意思的想法，那怎么辦？你可以忽略這些想法，但這樣做卻無益于阿卡米公司。一份令人滿意的 俊銘國際 問題清單所含的最頂層的一級內容不會少于 2 個，也不會多于 5 個（當然，最好是 3 個）。如果你想不出該把這兩三個出色的主意放到哪里，總有“其他事項”可能列入。避免在你的單子的最高一層使用其他事項 —— 這看起來有一點不倫不類。所以稍微多費點心思，盡量把那些出類拔萃的主意放在最高一層。而且，即便是其他所有方面都落了空，“其他事項”會幫你保持 MECE。最初的假設便是你解決問題的地圖。為了使得這種解釋對你（也是對我）而言更容易一些，我把這一節(jié)分成了三個部分。 ? 創(chuàng)造最初的假設。 定義最初的假設 最初的假設的實質是“在你開始之前找出問題的解決辦法”。 假定你必須駕車去一家餐館，而這家餐館位于城里你不熟悉的地方。你清楚如何去 中山 大街，到了那兒你只要沿著你認定的方向走就行了。 解 決商業(yè)問題要比找一家餐館復雜得多，但最初的假設所起的作用是一樣的。如果你的最初假設（ IH）是正確的，那么解決問題便意味著通過實事求是的分析來填這張圖的細節(jié)。你和你的團隊必須為這個飾品生產(chǎn)單位找出一個增加銷售的辦法。 ? 改善針對消費者的飾品的市場營銷方式。 正如我在下一部分所要講的那樣，接下來你要做的是把關于每一個問題的下一個或下兩個層次的細節(jié)記下來，以便在證明或反駁每一個假設時確定你所需要的分析。它不是答案。如果證明是錯了，那么通過證明它的錯誤，你也會得到通向正確答案的足夠信息。 創(chuàng)造最初的假設 當事實和結構結合起來時，最初的假設就出現(xiàn)了。然而，要記住，在你搞清楚在哪兒挖掘之前，你不要為了得到挖掘信息而東挖一下、西挖一下，做大量無用的挖掘工作。我會坐下來，用一兩個小時的時間去翻這個行業(yè)的出版物 —— 并不完全是為了收集事實，而是吸收這個行業(yè)的一些氣息：這句行話是什么意 思，目前行業(yè)的基本情況是什么。這是提高速度最快、也是最有效的方法。如果問題出在你自己的企業(yè)，可能事實早就在你的頭腦里了。你還必須把結構作用于其上。接下來，做出關于關鍵驅動因素的可討論的建議方案。假定你的企業(yè)的利 潤很大程度上受到 環(huán)境 的影響，實際上， 環(huán)境 就是在特定季節(jié)決定利潤的關鍵驅動因素。 下一步，你必須把每一個最高一層的建議方案記錄下來，然后把它分成問題。然后再向下一層次進行。這會有助于避 免走進死胡同。接下來你就得出了一張可討論的、最高一層建議方案的單子作為你的最初假設： 我們可以通過如下手段增加飾品銷售： ? 改變把飾品賣給零售商的方式。 ? 減少飾品的單位成本。它是按地域進行組織的