【正文】 決定今天的策略 龐大而不受經(jīng)濟(jì) 衰退影響的資產(chǎn) 組合 西部大開發(fā)概念 的龍頭企業(yè) 穩(wěn)定而強(qiáng)勁的 固定利潤收入 具有較低的 成本收入比 地區(qū)性多元化 龍頭企業(yè)集團(tuán) 因應(yīng)新天集團(tuán)要求，雙方存在的合作機(jī)會 新天集團(tuán)的要求 ?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究 ?新天集團(tuán)組織架構(gòu)重塑 ?新天集團(tuán)激勵約束機(jī)制 ?企業(yè)文化建設(shè) 安盛可承做的項目 ?確定新天集團(tuán)的發(fā)展方向和產(chǎn)業(yè)定位 ?確定新天集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)及合理的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成比例 ?提供適宜于新天集團(tuán)的發(fā)展模式 ?建造全新的新天集團(tuán)母子公司體制 ?明確崗位職責(zé)、消除臃腫現(xiàn)象 ?建立科學(xué)合理的績效測評系統(tǒng) ?推行責(zé)任會計體系、明確各利益主體的責(zé)權(quán)利 ?設(shè)計新天集團(tuán)的 CIS 系統(tǒng) MI理念識別系統(tǒng) BI行為識別系統(tǒng) VI視覺識別系統(tǒng) 企業(yè)核心價值觀 14 合作機(jī)會 ? 項目背景與目的 ? 項目關(guān)鍵議題和工作程序 ? 項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 ? 安盛項目人員構(gòu)成 15 集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略 工作方法與流程 客 戶 ： 新天國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 16 新天應(yīng)采取三角發(fā)展戰(zhàn)略 西部大開發(fā)概念 的龍頭企業(yè) 龐大而不受 經(jīng)濟(jì)衰退影響的 資產(chǎn)組合 穩(wěn)定而強(qiáng)勁 的固定利潤 收入 具有較低的 成本收入比 地區(qū)性多元 化龍頭企業(yè)集團(tuán) 目標(biāo)明確的 投資戰(zhàn)略 持續(xù)不斷的 資產(chǎn)增長 17 新天應(yīng)采取三角發(fā)展戰(zhàn)略 逐步形成的 核心業(yè)務(wù) 新 天 溝通 溝通 溝通 新天應(yīng)發(fā)展具有強(qiáng)勁穩(wěn)定收益的核心資產(chǎn) 提高企業(yè)的長期價值 核心業(yè)務(wù) 增值管理 發(fā)展良好的核心業(yè)務(wù)可 提高長期價值 18 發(fā)展目標(biāo) 提供收益穩(wěn)定并 不受經(jīng)濟(jì) 衰退影響的業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略制定分析框架 信息輸入階段 外部因素評價矩陣（ EFE） 靜態(tài)分析矩陣 內(nèi)部因素評價矩陣（ ZFE） 優(yōu)勢 劣勢 機(jī)會 威脅矩陣（ SWOT） 戰(zhàn)略地位與功能評價矩陣 波士頓矩陣 內(nèi) 外部矩陣 大戰(zhàn)略矩陣 定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM） 19 戰(zhàn)略制定分析框架 第一階段 第二階段 匹配階段 第三階段 決策階段 戰(zhàn)略管理流程 公司戰(zhàn)略 2. 實施外部分析 實施內(nèi)部分析 業(yè)務(wù)使命 體系 、評價、 選擇 戰(zhàn)略 與 戰(zhàn)略評價 1周 關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略的資料 高層領(lǐng)導(dǎo)會談 ,深入了解公司戰(zhàn)略資源配置 明確當(dāng)前新天集團(tuán)戰(zhàn)略勢和劣勢 3周 政策、行業(yè)與競爭者的資料以及新天集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營管理資料 進(jìn)行分析 1周 .1與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項目小組成員研討前期工作成果 時 間 主要活動 階段成果 3周 ,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案 導(dǎo)及項目小組研究、分析備選方案 4周 確立年度目標(biāo) 業(yè)績 、修正 20 戰(zhàn)略管理流程 明確外部機(jī)會與威脅 ,了解內(nèi)部優(yōu)勢和弱點(diǎn) 提出新天集團(tuán)基本發(fā)展方向與基本使命 制定新天集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略 建立一個具有成功實施戰(zhàn)略所需的能力、實力和資源力量的組織 實行促進(jìn)戰(zhàn)略實施 工作進(jìn)行的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 使工作環(huán)境、企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配 將激勵和刺激制度與達(dá)到業(yè)績目標(biāo)和實施戰(zhàn)略相聯(lián)系 對具有戰(zhàn)略關(guān)鍵性的活動分配大量的資源 制訂支持戰(zhàn)略的政策 開展最佳實踐活動并促進(jìn)不斷改善 安裝信息、通訊和運(yùn)作系統(tǒng)以使公司的人員可以更好地、嫻熟地?fù)?dān)當(dāng)他們的戰(zhàn)略角色 戰(zhàn)略實施者的行動日程 ? 相對于以后，現(xiàn)在做什么 ? 哪些事情需要很多時間和人力的投入 ? 哪些事情可以授權(quán)他人來做 戰(zhàn)略實施的保障 21 戰(zhàn)略實施的保障 縱向整合 ? 全部（行業(yè)中 的所有階段） ? 部分（有選擇 的階段） 多元化相關(guān)業(yè)務(wù) ? 通過獲取戰(zhàn)略匹配 利益營建股東價值 分擔(dān)成本 技能轉(zhuǎn)移 多元化進(jìn)入不相關(guān)業(yè)務(wù) ? 通過分散的業(yè)務(wù) 分散風(fēng)險 ? 通過卓越的組合管 理營建股東價值 實現(xiàn)多角化的措施可以包括以下的一種或更多種： ? 購并 /兼并 ? 從頭開始一項自己的新業(yè)務(wù) ? 合資、合伙 多元化后的戰(zhàn)略措施的選擇 ? 進(jìn)行新的購并（或?qū)で蠹娌⒑? 伙人）。 ? 剝離一些業(yè)務(wù)單元。 去除衰弱的業(yè)務(wù) 擺脫所有非核心業(yè)務(wù) 剝離一個或多個核心業(yè)務(wù) ? 成為一個跨國、跨行業(yè)的企業(yè)。 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略選擇 22 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 集團(tuán)公司 多角化進(jìn)入相關(guān)和 不相干的業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析如何導(dǎo)致好的戰(zhàn)略決策 對行業(yè)及競爭環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行思考 ? ?取得超過平均水平的贏利前景如何 ? ?各種競爭力量的實力如何 ? ?它們有何影響力 ? /最弱的公司分別是誰 ? ? ? 23 戰(zhàn)略決策 對公司自身的形勢從戰(zhàn)略角度進(jìn)行思考 ? ? ? ? ? ? 從現(xiàn)實的角度來看公司有哪些戰(zhàn)略選擇 ? 公司改變現(xiàn)行戰(zhàn)略 ,作出重大戰(zhàn)略變革的回旋余地有多大 ? 最優(yōu)的戰(zhàn)略是什么 ? 否有著很好的一致致性 ? 某種競爭優(yōu)勢 ? 公司的業(yè)績水平 ? 客 戶 ： 新天國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 通過組織結(jié)構(gòu)重組建立完善的母子公司體制 工作方法與流程 24 方案所要達(dá)到的目標(biāo) 手 段 簡單的結(jié)構(gòu)、精簡的人員 分權(quán)化以增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神 衡量與控制的平衡 組織間聯(lián)系 最 終 目 標(biāo) 權(quán)責(zé)清晰、高度運(yùn)作的母子公司體制 25 方案所要達(dá)到的目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程 設(shè)計方案 實施方案 和各子公司財務(wù)數(shù)據(jù) 責(zé)利劃分現(xiàn)狀 構(gòu)現(xiàn)狀 行組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作情況 總公司及下屬公司基本財務(wù)數(shù)據(jù)資料庫 公司組織結(jié)構(gòu)圖 列出各種方案 國內(nèi)先進(jìn)經(jīng)驗 各方案在新天集團(tuán)實施的可能性 列出組織設(shè)計方案清單 方案構(gòu)造 和適應(yīng)性相結(jié)合的原則對方案進(jìn)行優(yōu)先排序、分類 案及行動計劃 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案及行動計劃 組織設(shè)計實施方案 施的控制計劃 、外宣傳資料 料 (主要針對管理人員 ) 職責(zé)明確的具體行動方案 跟蹤分析指標(biāo) 宣傳、培訓(xùn)材料 與評估 推行新的組織設(shè)計方案 完善后的實施方案 主要活動 最終成果 26 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路概述 企業(yè)的組織形式 ,從根本上講是是由企業(yè)的技術(shù)水平?jīng)Q定的 ,組織形式的變遷是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。當(dāng)今社會科學(xué)技術(shù)日新月異，國際國內(nèi)競爭日趨激烈，國家經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌等因素，傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計日益迫切。 27 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路概述 組織設(shè)計與組織有效性的關(guān)系 外部環(huán)境 機(jī)會 威脅 不確定性 資源可獲性 內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)點(diǎn) 弱點(diǎn) 特色能力 領(lǐng)導(dǎo)方式 過去業(yè)績 組織設(shè)計 結(jié)構(gòu)形式 信息技術(shù)和控制系統(tǒng) 生產(chǎn)技術(shù) 人力資源政策和激勵 組織文化 組織間聯(lián)系 有效性結(jié)果 資源 效率 實現(xiàn)目標(biāo) 利益相關(guān)者 28 組織設(shè)計與組織有效性的關(guān)系 客 戶 ： 新天國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 明確崗位職責(zé)精簡管理支持人員 工作方法與流程 29 精簡管理和支持人員的目的及所需的資源 目的： 尋找精簡管理支持人員 *的機(jī)會，并設(shè)計出實施方案，最終建立起高效運(yùn)做的組織體制，保障組織內(nèi)各項工作既無重疊又無空白，職責(zé)明確 主要活動 收集管理支持人員在各子公司機(jī)關(guān)分布情況 估算各子公司的管理密度 分析可以精簡的可能性并量化成果 最終成果 – 精簡潛力估算 – 阻力細(xì)化 – 效益估算 * 管理支持人員即為在母 /子公司層面上不從事直接面對客戶的業(yè)務(wù)的管理及服務(wù)人員 30 所需資源 通過橫向比較法來診斷各子公司機(jī)關(guān)臃腫程度 橫向比較法定義 – 橫向比較法是一種在國際上較為通用的診斷方法 – 通過對類似機(jī)構(gòu)的同一參數(shù)進(jìn)行橫向比較找出差異，從而發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)的機(jī)會與改進(jìn)后可以達(dá)到的目標(biāo) 優(yōu) 點(diǎn) – 簡單易行，可以在極短的時間內(nèi)做出較為準(zhǔn)確的比較 – 內(nèi)部各機(jī)構(gòu)相比較，可比性較大 – 有較強(qiáng)的說服力 31 診斷各子公司 精簡管理和支持人員流程 主要 活動 收集有關(guān)各子公司支持及管理人員按職能細(xì)分的分布情況 按不同 參數(shù)橫向比較各子公司支持及管理的人員密度 4 、估算效益及阻力 設(shè)計方案 實施 通過橫向比較，找出有潛力精簡的子公司并訪談子公司管理支持人員，核實潛力的存在性 估算精簡的效益 確定可能遇到的阻力 最終 成果 * 子公司管理支持人員細(xì)分 * 確定有精簡潛力的子公司 * 效益評估 * 阻力清單 * 子公司管理和支持密度分析 收集人員 分析資料 各子公司橫向比較 確定有潛力的子公司 確定實施方案 根據(jù)實施難易程度對方案進(jìn)優(yōu)先排序 制定行動計劃 * 精簡方案 制定詳細(xì)的將件人員實施方案 實施方案 績效分析 與評估 方案完善 * 推行精簡 方案 32 精簡管理和支持人員流程 建立科學(xué)合理的績效測評系統(tǒng) 工作方法與流程 客 戶 ： 新天國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司 顧 問 ： 安盛管理顧問有限公司 33 業(yè)績評估旨在促進(jìn)公司整體業(yè)績 并建立公司的組織能力 目標(biāo) 對各崗位人才提供足夠的激勵，促使其達(dá)到改進(jìn)的目標(biāo) –更有效地在公司內(nèi)部配置人力資源 –保留并發(fā)展員工以建立 /提高公司技能 關(guān)鍵原則 評估的基準(zhǔn) 評估是基于清晰的關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)。業(yè)績的提高是變革管理的最終目標(biāo) ? 它們就管理責(zé)任制提出了重要問題 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)重點(diǎn)提