【正文】 薪酬機(jī)構(gòu)獎勵結(jié)果并非個別行為。業(yè)績最佳的企業(yè)會限制突破性目標(biāo)的數(shù)量，謹(jǐn)慎管理并獎勵已取得的成績 … 還有來源于價值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn) 股東價值的創(chuàng)造 銷售利潤率 訂貨規(guī)模 已用資本收益率 經(jīng)濟(jì)利潤 資本周轉(zhuǎn)率 銷售收入目標(biāo) 已售出商品成本 /收入 研發(fā)成本 /銷售收入 存貨周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)能力利用率 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 銷售收入應(yīng)收帳款 次品率 保養(yǎng)成本 間接 /直接勞動力 應(yīng)收帳款支付周期 顧客集中度 顧客連鎖率 單位商品送貨成本 新產(chǎn)品開發(fā)周期 顧客投訴 應(yīng)收帳款回收周期 首席執(zhí)行管 公司 /事業(yè)部 各職能部門 部門和團(tuán)隊(duì) 為充分發(fā)揮戰(zhàn)略評估體系作為戰(zhàn)略部署工具的效用，需要逐級分配評估標(biāo)準(zhǔn)，讓它們相互呼應(yīng) 從總部到一線員工，任何崗位的工作改進(jìn)和成功業(yè)績都可以按所在級別加以評估， 注意 ：如果公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，要保持內(nèi)部使用的商業(yè)語言的一致性 開發(fā)這樣的一套的戰(zhàn)略評估體系，最好的辦法是首先確定整套的評估標(biāo)準(zhǔn)，然后將戰(zhàn)略分解，將這些標(biāo)準(zhǔn)定位在與之相關(guān)的組織層中 通過按照逐級分配的辦法，公司可以把單個業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略分解成具體的評估標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)這些評估標(biāo)準(zhǔn)，公司可以對收效有更多的了解，并能獲得關(guān)于組織各個層次驅(qū)動因素的信息 其次，要將業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理過程的基礎(chǔ) 大多數(shù)企業(yè)采用的是財務(wù)管理和控制體系作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基礎(chǔ) 其弊端是它是圍繞財務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)發(fā)展起來的，并不是為跟蹤戰(zhàn)略實(shí)施而設(shè)計的 大多數(shù)公司的業(yè)績評估會議上都在作預(yù)算變量分析，而沒有進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 缺乏戰(zhàn)略背景的業(yè)績評估體系會給戰(zhàn)略管理帶來困難 P D C A ?以業(yè)績評估體系作為戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)有以下幾個優(yōu)點(diǎn)： 在戰(zhàn)略目標(biāo)、行動、預(yù)算和當(dāng)前表現(xiàn)之間建立了有效聯(lián)系 為企業(yè)提供了一個靈活、可反復(fù)學(xué)習(xí)的環(huán)境，有利于企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化 促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部關(guān)于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)情況的溝通 戰(zhàn)略管理過程 P－戰(zhàn)略性和經(jīng)營性規(guī)劃 D－業(yè)務(wù)管理 C－評估和考核 A－計劃調(diào)整 戰(zhàn)略管理過程有四個組成部分 戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃 業(yè)務(wù)管理 評估和考核 計劃調(diào)整 ? 在相同的一套假設(shè)前提下設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營規(guī)劃和資本規(guī)劃 ? 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為目標(biāo)和預(yù)算時，要注意一些主觀因素的影響，例如客戶滿意度、增加研發(fā)開支等 ? 戰(zhàn)略是每天通過一系列的計劃和行動加以運(yùn)作的，評估標(biāo)準(zhǔn)通常以“項(xiàng)目里程碑”為基礎(chǔ) ? 相對于財務(wù)指標(biāo)的營運(yùn)評估標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)務(wù)管理的最好的選擇 ? 綜合評估體系不僅提供了一件跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的有力工具，還可以用來衡量最終結(jié)果，評估耗費(fèi)的精力和資源 ? 階段性考核重點(diǎn)是分析偏離戰(zhàn)略管理目標(biāo)的根本原因 ? 業(yè)務(wù)狀況有時需要在計劃中作相應(yīng)調(diào)整 ? 高層在制定來年計劃時，其認(rèn)識行為需要延伸到戰(zhàn)略以外，包括執(zhí)行戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)和程序 第三，關(guān)注個人業(yè)績和薪酬計劃 戰(zhàn)略的執(zhí)行最終依靠公司內(nèi)個人的行動和決策 將個人評估、激勵計劃和戰(zhàn)略評估標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來，是成功執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要手段 領(lǐng)先企業(yè)的個人業(yè)績管理計劃有以下一些特點(diǎn)： 它們都是建立在源自公司業(yè)績評估體系的一套綜合的評估標(biāo)準(zhǔn)之上。讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實(shí)效 Report of Enterprise Research 目錄 讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實(shí)效 業(yè)績評估體系的關(guān)鍵方面 整合的戰(zhàn)略評估 “平衡計分卡”的運(yùn)用 有活力的業(yè)績評估體系讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實(shí)效 ? 企業(yè)業(yè)績評估是判定企業(yè)成功與否和決定高層管理層的薪酬等問題的重要依據(jù)； ? 隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、機(jī)構(gòu)的復(fù)雜和市場變化的加速，管理層必須在很大程度上依靠業(yè)績評估體系來了解周圍發(fā)生的變化； ? 好的評估體系必須達(dá)到一種微妙的平衡，既能明確公司發(fā)展方向，又能避免忽視和限制本地的知識與創(chuàng)新 多數(shù)業(yè)績評估體系都來源于以下兩種模式： ? 反映企業(yè)價值創(chuàng)造情況； ? 以價值為基礎(chǔ)的評估方式適用于戰(zhàn)略規(guī)劃，但不適用于戰(zhàn)略決策的實(shí)施 ? 反映企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的一致程度； ? 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的評估方式適合于戰(zhàn)略執(zhí)行，但通常缺乏有力的分析基礎(chǔ) 一個有活力的業(yè)績評估體系應(yīng)該綜合上述兩種體系的優(yōu)勢 不全面的業(yè)績評估體系常常會妨礙公司的戰(zhàn)略： ? 缺乏對影響戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素的關(guān)注 評估業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是對公司發(fā)展的監(jiān)督手段，而且是傳遞給員工的有關(guān)衡量公司成功的標(biāo)準(zhǔn) ? 不針對新戰(zhàn)略作組織機(jī)構(gòu)方面的調(diào)整 如果不同組織的業(yè)績評估體系之間彼此不相協(xié)調(diào)，或與戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng)，那么不協(xié)調(diào)的行為和令人失望的結(jié)果就會產(chǎn)生 ? 對真正競爭和業(yè)績表現(xiàn)缺少深入理解 企業(yè)對過去的業(yè)績有一套固有的評估體系，但這套體系往往是“事后”的，受它的束縛，企業(yè)不能改變發(fā)火在那的方向 在業(yè)績評估方面