【正文】 個人可能會隱身于群體中，他們在集體努力的基礎上，可以成為社會化的一員，因為他們的個人貢獻無法直接衡量。 所有這些，都需要團隊的領導和團隊結構發(fā)揮作用。另外，團隊需要決定的問題還有：如何安排工作日程，需要開發(fā)什么技能，如何解決沖突，如何作出和修改決策。但高績效團隊還需要領導和結構來提供方向和焦點。具體的目標可以促進明確的溝通，它們還有助于團隊把自己的精力放在達成有效的結果上。 建立具體目標 成功的團隊會把他們的共同目的轉變成為具體的、可以衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標。 成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來、討論修改和完善一個在集體層次上和個人層次上都被大家接受的目的。 團隊的運作 1 對于共同目的承諾 2 建立具體目標 3 領導與結構 4 社會化和責任心 5 適當?shù)目冃гu估與獎酬體系 6 培養(yǎng)相互信任精神 7 信任的維度 8 塑造團隊選手 對于共同目的承諾 是否每個團隊都具有其成員渴望實現(xiàn)的有意義的目的？這種目的是一種遠見，比具體目標要廣泛。 建立團隊的方法 ? 第一步，最重要的是確定團隊工作方式的基礎 ——共同的目的，共同的設想 建立的基本方法 ? 團隊的名稱 ? 團隊的目標 ? 將要采取的行動 ? 將會取得的結果 ? 現(xiàn)有的資源 ? 交流 ? 具有商量余地的條款 ? 必須具備的技術和品質(zhì) ? 其他重要規(guī)則 ——成員人數(shù) ——其它 建立團隊的方法 ? 第三步，導入團隊應有的特質(zhì)。人際關系、建立共同目標和團隊價值觀被認為是有效地完成任務所必需的工具。 價值觀途徑 ? 強調(diào)團人要擁有一套被清楚無誤地加以闡釋的價值觀，它要得到全體成員的共同承認，并因此能夠以一種一貫的、合作的方式指導并影響個人的行為。 團隊建設的四種主要途徑 ? 人際關系途徑 ? 角色界定途徑 ? 價值觀途徑 ? 以任務為導向途徑 人際關系途徑 ? 目的是確保團隊成員能夠以誠實的私人方式進行相互交往。 ? 團隊能夠運作的大環(huán)境要好 ——即組織環(huán)境要好，團隊工作需要組織內(nèi)部高層人員的支持。 ——此時的團隊又要注意什么呢？ 游戲 ? “堅強的水手” 團隊建設的一些原則 ? 先決條件是：給團隊成員以“歸屬感”，創(chuàng)造一種環(huán)境，使人們在這種環(huán)境中把團隊成員當成“我們” ——屬于同一個單位并認同這個單位。 ——即便如此，我們還要作什么呢？ 我們還欠缺什么呢？ 團隊目標的管理和實施 目標的重要性 成功 100％＝目標？％＋方法？％ 團隊目標的管理和實施（一） ? 團隊管理目標的設定 團隊目標的管理和實施（二） 信任是團隊精神的最核心基礎 提團隊目標的管理和實施（三） 規(guī)范是團隊運作的規(guī)律， 代表團隊的最有價值想法 。 ——很多團隊從未超越這個階段，原因是公開的沖突沒有得到很好的解決，團隊停滯在摸索階段，團隊整體處于“沉睡狀態(tài)”，能量不能爆發(fā)出來； ——如何才能使全員全情投入，沖出這個階段呢？ 游戲 ? 腦力激蕩 ——講故事：從前有個人 …… ? 腦力風暴 ——杯子的作用 ? 信任 共識期 ? 隊員共同擬訂目標與守則。 團隊建設的四個階段 ? 組合期 ? 摸索期 ? 共識期 ? 發(fā)揮期 組合期 ? 團隊新建立，隊員之間未必有深切的了解，彼此的相對地位尚未確定。他們不喜歡走極端，而是盡力在所有團隊成員之間建立起合作關系。 聯(lián)絡者 最后一種角色與其他角色有重疊，上述八種角色中的任何一種都可以扮演這種角色。他們愿意在作出決策之前得到更多的信息。他們對團隊而言非常重要，因為他們能夠增強團隊的穩(wěn)定性。 支持者 維護者 這種人對做事的方式有強烈的信念。他們善于核查細節(jié)，并保證避免出現(xiàn)任何差錯。他們引以為榮的事情是：自己生產(chǎn)的產(chǎn)品合乎標準。 總結者 生產(chǎn)者 與推動者 組織者相似，他們也關心活動成果。 推動者 組織者 他們喜歡制定操作程序，以使新創(chuàng)意成為現(xiàn)實。 評價者 開發(fā)者 他們有很高的分析技能。在創(chuàng)造者 革新者提出新創(chuàng)意之后，他們擅長利用這些新創(chuàng)意，并找到資源支持新創(chuàng)意。 創(chuàng)造者 革新者 一般來說，這種人富有想象力，善于提出新觀點或新概念，他們獨立性較強，喜歡自己安排工作時間，按照自己的方式、節(jié)奏進行工作。 匯報者 建議者：尋求全面的信息。 控制者 核查者：檢查具體細節(jié)。 評價者 開發(fā)者：分析決策方案。 九種團隊角色 創(chuàng)造者 革新者：產(chǎn)生創(chuàng)新思想。團隊有不同的需求，挑選團隊成員時，應該以員工的人格特點和個人偏好為基礎。 分配角色以增強多樣性 人們的人格特質(zhì)各有不同，如果員工的工作性質(zhì)與其人格特點一致，其績效水平容易提高。但在團隊形成之初，并不需要以上三個方面的成員全部具備。對具備不同技能的人進行合理搭配是及其重要的。 ? 團隊需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其它人際關系技能的成員。如果一個自然工作單位本身較大，而你又希望達到團隊的效果，那么可以考慮把工作群體分化成幾個小的工作團隊。 ? 同樣，由來自多個部門的員工組成的委員會（ mittees）是多功能團隊的另一個例子。 多功能型團隊的代表性案例 ? IBM公司為開發(fā)卓有成效的 360系統(tǒng)，組織了一個大型的任務攻堅隊，攻堅隊成員來自于公司的多個部門。 ? 優(yōu)點：有利于企業(yè)組織有生力量，打特別任務的攻堅戰(zhàn)。如果一個團隊不打報告就化掉 200萬美元，工作經(jīng)理也不會擔驚受怕。 自我管理型團隊的代表性案例 ——美國賓西法尼亞州 GROVE城通用電氣公司機車發(fā)動廠全面采取此種方法，設有 100個左右的自我管理型團隊。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進行績效評估。 ——形式：通常 10－ 15個成員組成，責任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務的分配、安排工間休息。 ——不足之處：成員就如何改進工作程序和工作方法互相交換看法或建議，但是，這些團隊幾乎沒有權力根據(jù)這些建議單方面采取行動。 ——形式：一般是由同一部門 3－ 12個左右成員組成，每周用幾小時來開碰頭會，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。 ? 團隊與群體的根本區(qū)別 工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做。 主講導師 趙冠居 什么叫團隊？ ? ——團隊與一個群體有什么區(qū)別 ? 工作群體（ work group） 成員們通過相互作用，來共享信息，作出決策，每個成員需要承擔起自己的責任。 ? 工作團隊 成員們的 共同努力能產(chǎn)生積極協(xié)同作用，團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。因此，工作群體的績效，僅僅是每個個體成員貢獻的總和。 工作群體與工作團隊的對比 ? 工作團隊 工作群體 集體績效 目標 信息共享 積極 協(xié)同配合 中性（有時消極） 個體的和共同的 責任 個體化 相互補充的 技能 隨機的或不同的 團隊的三種基本類型 ? 問題解決型 ? 自我管理型 ? 多功能型 ？ 問題解決型 自我管理型 多功能型 團隊的三種類型圖示 問題解決型團隊 （ problemsolving teams） ——流行時間：大約 20年前的上個世紀 80年代， 團隊剛盛行，大多數(shù)團隊的形式很相似。 ——企業(yè)中代表性的工作團隊：品質(zhì)圈。 自我管理型團隊 (selfmanaged work teams) ——流行時間：很多企業(yè)的相關工作團隊一直在采用，有些事業(yè)部管理型的公司全面采用。 ——優(yōu)點：他們承擔了以前自己上司所承擔的一些責任。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。它們負責進行工廠的大多數(shù)決策：有權安排檢修工作；決策工作日程；常規(guī)性地控制設備采購。 多功能型團隊 （ crossfunctional team） ? 流行時間： 20世紀九十年代項目管理制中普遍采用 ? 形式：成員由來自同一等級、不同工作領域，他們來到一起的目的是完成一項任務。它們有極強的主動權。任務攻堅隊（ rask force）其實就是一個臨時的多功能團隊。 小團隊活動 ? “造橋” 高績效團隊的建立 ? 團隊的規(guī)模 ? 團隊的成員構成與選擇 ? 團隊的角色分配 團隊的規(guī)模 12人 高績效團隊的特點 相互信賴 凝聚力 忠誠感 高效信息交流 高效溝通 高效研討 ? 管理人員要塑造富有成效的團隊，就應該把團隊成員人數(shù)控制在 12人之內(nèi)。 團隊成員的構成 團隊需要三種不同技能類型的人 ? 團隊需要具有技術專長的成員 ? 團隊需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。 ? 如果一個團隊不具備以上三類成員，就不可能充分發(fā)揮其績效潛能。一種類型的人過多，另兩種類型的人自然就少，團隊績效就會降低。在必要時，一個或多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發(fā)揮其潛能的事情并不少見。就工作團隊內(nèi)的位置分配而言，也是如此。 高績效團隊能夠給員工適當?shù)胤峙洳煌慕巧? 探索者 倡導者：倡導和擁護所產(chǎn)生的新思想。 推動者 組織者：提供結構 總結者 生產(chǎn)者：提供指導并堅持到底。 支持者 維護者：處理外部沖突和矛盾。 聯(lián)絡者：合作與綜合 。 探索者 倡導者 他們樂意接受、支持新觀念。他們的主要弱點就是，他們不一定總是有耐心和控制才能來使別人追隨新創(chuàng)意。在決策前，如果讓他們?nèi)ピu估、分析幾種不同方案的優(yōu)劣，是再合適不過了。他們會設定目標，制定計劃，組織人力，建立起種種制度，以保證按時完成任務。但他們的著眼點主要在于：堅持必須按時完成任務，保證所有的承諾都能兌現(xiàn)。 控制者 核查者 這種人最關心的事情是規(guī)章制度的建立和貫徹執(zhí)行。他們希望核查所有事實和數(shù)據(jù)，希望保證“ i上的沒有漏掉”、“ t上的沒有漏掉”。他們在支持團隊內(nèi)部成員的同時會積極地保護團隊不受外來者的侵害。 匯報者 建議者 他們是很好的聽眾，而且不愿把自己的觀點強加于人。因此，他們在鼓勵團隊作決策之前充分搜集信息，而不是匆忙決策方面，起著非常重要的作用。 聯(lián)絡者傾向于了解所有人的看法，他們是協(xié)調(diào)者，是調(diào)查研究者。他們認識到，其他團隊成員可以為提高團隊績效作出各種不同的貢獻，盡管可能存在差異，他們會努力把人和活動整合在一起。隊員對團隊的目標多不清楚，大家處事未形成默契； ? 工作成果和效率偏低； ——需采取哪些措施加快高效團隊的形成？ 游戲 ? 上項目 ——興趣愛好各三個，看是否有重復 ——上具體項目 目的： 摸索期 ? 此階段，隊員之間可能相互競爭，團隊之內(nèi)或許出現(xiàn)小圈子，競爭可能不明顯，也可能受到抑制； ? 可能“以和為貴”思想掩蓋了沖突，表面的和諧隱蔽了一個事實：目標并非由成員共同擬訂，合理的崗位守則和工作規(guī)則尚未確立