【正文】 測試 III 分解 A 組織戰(zhàn)略在所有的層次上都是良好的溝通和全面理解 B 每一部門有一套平衡的、并與組織的戰(zhàn)略績效指標緊密聯(lián)系的績效量化指標 C 個人或團隊的績效量化指標直接與單位或組織的戰(zhàn)略績效指標相聯(lián)系 組織量化商數(shù)（ ）現(xiàn)場測試堅決不 不同意 中性 同意 堅決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 13 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 IV 置入 A 戰(zhàn)略量化指標與重要的報酬掛鉤 B 高層管理者在自身記分卡中對改善整體戰(zhàn)略績效范圍的績效負有責任 C 所有單位對滾動式考評和改善其戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效指標負有責任 D 有一個在組織各層面和職能部門的記分卡之間起聯(lián)系作用的信息系統(tǒng) 堅決不 不同意 中性 同意 堅決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 3 1 2 3 4 5 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 14 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 堅決不 不同意 中性 同意 堅決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 V 不斷學習 A 至少每半年對戰(zhàn)略績效量化進行更新 和升級 B 組織不斷地評估、改善其戰(zhàn)略量化指 標和用來收集績效數(shù)據(jù)的方法 C 管理層根據(jù)來自其戰(zhàn)略量化系統(tǒng)的數(shù) 據(jù)評價和修正其管理企業(yè)的方式 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 15 績效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀 許多經(jīng)理并不喜歡績效管理， 許多員工害怕績效管理 許多人認為績效管理是走過場 將嚴格的績效管理與正負激勵掛鉤會產(chǎn)生很多負面的影響 建立糟糕的績效管理系統(tǒng)遠比建立有效的績效管理系統(tǒng)容易得多 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 16 主題索引 ? 績效管理綜述 ?績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn) ?績效管理的成功要點 ?組織績效與崗位績效實例分析 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 17 績效管理面臨的變革動因 ? 知識經(jīng)濟和后工業(yè)社會來臨 ? 客戶需求瞬息萬變 ? 技術(shù)創(chuàng)新不斷加速 ? 產(chǎn)品生命周期不斷縮短 ? 市場競爭日趨激烈 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 18 挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)指標無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求 問題： 傳統(tǒng)的績效評價過分偏重財務(wù)指標，古董式的財務(wù)會計模式仍在為信息時代的企業(yè)所采用。通過對 KPI的監(jiān)測、分析，把形成 KPI各種狀態(tài)的責任與有關(guān)人員的考核獎懲緊密掛鉤，建立起突出保險業(yè)務(wù)總收入、人均保費、百元保費利潤率、業(yè)務(wù)費用率、資金運用收益率的量化考核體系。KPI已經(jīng)深入到平安經(jīng)營管理的各個方面。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 7 成功企業(yè)的績效管理 平安保險的 KPI管理模式也將績效管理置于核心地位。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 5 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 組織績效 流程績效 崗位績效 考核內(nèi)容 企業(yè)整體績效 各業(yè)務(wù)流程的績效 具體崗位的績效 被考核者 高級管理層 流程負責人 各個崗位 考核者 決策層 高級管理層 流程負責人 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 6 成功企業(yè)的績效管理 被譽為“海爾管理之劍”的 OEC管理就是一種富有特色的績效管理。Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 1 H a n C o n s u l t i n g ( C h i n a ) L t d . Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 2 sulting (China) Ltd. 績效管理 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 3 主題索引 ? 績效管理綜述 ? 績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn) ? 績效管理的成功要點 ? 組織績效與崗位績效實例分析 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 4 何謂績效管理？ 績效（ Performance)是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，構(gòu)成企業(yè)的各團隊或個人所必須達成的業(yè)務(wù)成果。 績效管理 (Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。張瑞敏倡導的 OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。所謂 KPI，就是關(guān)鍵績效指標（ Key Performance Indicator）。公司高層討論問題、制定決策少不了 KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機構(gòu)的月度經(jīng)營檢討會更是專門圍繞 KPI來展開話題。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 8 美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果 指標 缺乏績效管理系統(tǒng) 具備績效管理系統(tǒng) 總體股東投資回報率 0% % 股權(quán)收益率 % % 資產(chǎn)回報率 % % 投資回報現(xiàn)金流動率 % % 實際銷售增長率 % % 員工人均銷售額 $126,100 $169,900 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 9 一份來自對美國 132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標，但有多至 43%的管理者認為自己公司的評估體系運做不良，成效不佳。這些指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)營者怎樣改善業(yè)績。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永遠無法在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中獲得承認。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 19 挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)指標無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求 對策： 解決這一問題的是綜合平衡計分卡（ Balanced Scorecard） , 這一由卡普蘭和諾頓在 1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認可。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 20 平衡計分法使經(jīng)理們從四個方面來考查企業(yè)，它為四個 基本問題提供了答案： 顧客如何看我們？（顧客角度） 我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度） 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ （創(chuàng)新和學習角度）