【正文】 造內(nèi)部流程，使協(xié)作更有效率；p 告知如果下次 360度考核通不過(guò)將給予降職；p 調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)績(jī)考核指標(biāo)權(quán)重；團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)及協(xié)作效率作為考核指標(biāo) 晉升應(yīng)對(duì)措施 p 帕爾森可能會(huì)更加恃才放曠，更加激發(fā)他人不滿，加深矛盾，甚至引起他人離職；p 破壞公司 360度考核制度的權(quán)威性；p 以個(gè)人業(yè)績(jī)論英雄，模糊了公司協(xié)作的文化；p 造成個(gè)人英雄主義，團(tuán)隊(duì)的能力無(wú)法得到提升。公司業(yè)績(jī)處于上升階段，帕爾森已完成階段性任務(wù)；也許可以找到業(yè)務(wù)能力稍遜于帕爾森，但管理能力較強(qiáng)且做事風(fēng)格與公司文化契合之人；p這樣不但可提高營(yíng)銷(xiāo)的效率，也可把帕爾森營(yíng)銷(xiāo)的優(yōu)點(diǎn)鞏固下來(lái)；p防止帕爾森解聘后把客戶帶走；p提高團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)；p納什爾進(jìn)公司不久，需要 “營(yíng)銷(xiāo)高手 ”強(qiáng)有力的支持 “營(yíng)銷(xiāo)高手 ” 理由 負(fù)有責(zé)任??！人力資源部門(mén)負(fù)有責(zé)任?。?wèn)題的綜合分析解決方案解決方案 1－解聘優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)p 快速消除不滿p 維護(hù)公司原有的文化和氛圍p 可能導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下降 p 人力資源招聘部門(mén)在招聘帕爾森過(guò)程中對(duì)業(yè)務(wù)能力以外的素質(zhì)評(píng)估做得不夠 p 只考慮到了帕爾森的業(yè)務(wù)能力，卻忽視其領(lǐng)導(dǎo)能力和與公司文化的適應(yīng)性 p 授權(quán)、培訓(xùn) 缺少團(tuán)隊(duì)合作精神，難缺少團(tuán)隊(duì)合作精神，難以帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)；以帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)；缺乏突出的計(jì)劃和組織缺乏突出的計(jì)劃和組織能力，難以實(shí)現(xiàn)組織目能力，難以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；標(biāo)；經(jīng)常不遵守公司規(guī)定，經(jīng)常不遵守公司規(guī)定，難以起到表率作用；難以起到表率作用；帕爾森的角色定位（崗位要求）和領(lǐng)導(dǎo)能力p 負(fù)責(zé)人 問(wèn)題的綜合分析帕爾森的角色定位（崗位要求）負(fù)責(zé)人崗位要求客戶關(guān)系能力領(lǐng)導(dǎo)能力分析能力帕爾森的精力分配溝通協(xié)作授權(quán)下屬拓展業(yè)務(wù)培養(yǎng)下屬嚴(yán)格按照高級(jí)經(jīng)理嚴(yán)格按照高級(jí)經(jīng)理的任職資格條件來(lái)的任職資格條件來(lái)看，帕爾森是不符看，帕爾森是不符合晉升條件的。p對(duì)社交層次的需求相對(duì)較少 帕爾森的需求 不晉升他可能出現(xiàn)的問(wèn)題問(wèn)題的綜合分析生理需要安全需要尊重需要社交需要自我實(shí)現(xiàn)需要激勵(lì)方式p及時(shí)給與其工作績(jī)效的明確反饋信息，使其了解自己是否有所進(jìn)步 直接提拔帕爾森，然后對(duì)其能力進(jìn)行培訓(xùn)，這有利于公司的當(dāng)時(shí)發(fā)展；從帕爾森的能力及發(fā)展角度看： 這是一種先上車(chē)后買(mǎi)票的作法，有可能是 “帶病上崗 ”這是一種先買(mǎi)票后上車(chē)的作法，有可能是 “貽誤戰(zhàn)機(jī) ”l ：摩根公司獲得一個(gè)契機(jī)，可以實(shí)驗(yàn)內(nèi)部變革的過(guò)程；l CMS部門(mén)得以留住人才，并以他為領(lǐng)軍人物，發(fā)揮 CMS部門(mén)的關(guān)鍵作用；l 客戶可以得到更加全面、有效的服務(wù)，以及更高的投資回報(bào)；l 晉升的激勵(lì)，帕爾森將為摩根公司更加賣(mài)力工作，為公司賺取更多利益；l 帕爾森本人將受到更高層次和更加系統(tǒng)、全面的鍛煉，實(shí)現(xiàn)更大進(jìn)步；l 其他未可預(yù)見(jiàn)的好處；晉升他可能帶來(lái)的益處l 員工對(duì)帕爾森的晉升存有置疑，影響工作士氣；l 處理不當(dāng)時(shí)，公司原有的機(jī)制將受到巨大的沖擊；l 現(xiàn)有模式的改變，可能影響整個(gè)存量業(yè)務(wù)的發(fā)展；l 其他員工效仿，可能使公司陷入管理混亂；晉升他可能帶來(lái)的問(wèn)題l 帕爾森很可能離開(kāi)摩根公司，并帶走大部分的客戶資源，進(jìn)而很可能會(huì)影響摩根公司希望在資本市場(chǎng)占領(lǐng)主導(dǎo)地位的計(jì)劃；l 摩根公司和 CMS部門(mén)需要另覓他人來(lái)協(xié)助變革嘗試；l 由帕爾森開(kāi)拓的客戶無(wú)法接受其他員工的方案和服 可以對(duì)帕爾森進(jìn)行一定的培訓(xùn)和鍛煉，盡量使其達(dá)到資格條件，然后晉升； 或者帕爾森在適應(yīng)摩根企業(yè)文化方面可能有了長(zhǎng)足的進(jìn)步；帕爾森的能力和條件符合了高級(jí)經(jīng)理的部分資格條件；他，將為摩根公司賺得更多利潤(rùn)；客戶愿意接受帕爾森的方案，提拔增加客戶的投資熱情；l b.a.受部門(mén)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，向其匯報(bào)工作。對(duì)公司描述對(duì)工作描述 p公司的協(xié)作模式可能存在過(guò)于煩瑣和效率偏低的問(wèn)題，不能適應(yīng)快速的客戶響應(yīng)要求，導(dǎo)致訂單的流失 p公司正處于轉(zhuǎn)型中： “全球整合一體化運(yùn)營(yíng) ”的模式轉(zhuǎn)變 p遵守公司制度規(guī)章行事，相互協(xié)作，效率卻相對(duì)較低，業(yè)績(jī)也不如帕爾森 馬克對(duì)總裁馬克的描述p在個(gè)人業(yè)務(wù)能力方面不如帕爾森能夠覆蓋產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷(xiāo)售 3個(gè)領(lǐng)域 對(duì)納什爾的描述p提出了公司的 “OneFirm”的愿景，希望公司能夠成為一個(gè) “更加統(tǒng)一的、快節(jié)奏的全球性公司 ”p在帕爾森的工作期間，收到了各方面的反饋，卻沒(méi)有及時(shí)有效地與帕爾森進(jìn)行溝通并進(jìn)行指導(dǎo) p招聘了帕爾森時(shí)，忽視了其與公司文化的適應(yīng)性 帕爾森的帕爾森的 描述p 行事風(fēng)格與周邊的同事存在較大的差異 p鋒芒畢露，不夠圓滑，導(dǎo)致與人難以相處p 不遵守公司的行為傳統(tǒng)，不拘小節(jié)，在出席早會(huì)等細(xì)節(jié)上，常違反公司的規(guī)定不注重公司文化中的工作協(xié)作關(guān)系 p未能很好的行使好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，事情自己做，沒(méi)有授權(quán)、指導(dǎo)和帶動(dòng)下屬 p 易情緒化，不夠穩(wěn)重，有點(diǎn)以自我為中心，過(guò)于自信，有時(shí)候優(yōu)點(diǎn)咄咄逼人—— 盡管大部分情況下他是對(duì)的p 組織、計(jì)劃能力還有欠缺，對(duì)內(nèi)部同事及人際關(guān)系相對(duì)于客戶而言，重視不夠帕爾森帕爾森 p關(guān)系管理較好，能夠和客戶保持良好的溝通，并積極將同事介紹給客戶帕爾森帕爾森 帕爾森的帕爾森的 描述p 積極進(jìn)取，主動(dòng)勤奮，干勁十足，毫不松懈p銷(xiāo)售能力極強(qiáng)，帶來(lái)了公司業(yè)績(jī)的大幅增長(zhǎng) 帕爾森業(yè)績(jī)突出但考核結(jié)果卻不理想，進(jìn)而影響到是否能晉升崗位要求與羅伯特 帕爾森羅伯特 公司 生產(chǎn) 部經(jīng)理去年底離職，公司發(fā)布招聘信息，有好多人應(yīng)聘，經(jīng)過(guò)篩選，其中陳一、趙二、李三符合條件，其中：l 陳一：大學(xué)本科，對(duì)生產(chǎn) 管理 的理論較為熟悉，有一定的管理見(jiàn)解和方法， 2年的生產(chǎn)計(jì)劃管理 經(jīng)驗(yàn)，但對(duì) A公司的生產(chǎn)工藝不熟；l 趙二：大學(xué)專(zhuān)科， 10年的 工作 經(jīng)驗(yàn)，其中 3年的部門(mén)經(jīng)理工作，對(duì)生產(chǎn)管理具有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不過(guò)其以前所從事的行業(yè)與 A公司不一樣；l 李三：中專(zhuān)畢業(yè)，公司 B車(chē)間主任，在 A公司已工作10年，對(duì)公司的文化、生產(chǎn)工藝較為熟悉，但其學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力較欠缺。面臨的問(wèn)題是否要晉升羅伯特 帕爾森的承諾－－晉升羅伯特 納什爾。羅伯特 納什爾必須對(duì)羅伯特 現(xiàn)在作為羅伯特 從年度的考核資料來(lái)看， 羅伯特 帕爾森在接下來(lái)的工作中為摩根在資本市場(chǎng)服務(wù)領(lǐng)域很快打開(kāi)了局面，市場(chǎng)份額從原有的 2%提高到 %，市場(chǎng)排名從第 10名提升到第 3名。帕爾森。為了完成既定目標(biāo)，保羅 故事梗概故事梗概l 摩根斯坦利是美國(guó)投資銀行業(yè)的領(lǐng)頭羊，然而其資本市場(chǎng)服務(wù)方面的業(yè)績(jī)?cè)谛袠I(yè)中卻不突出，總經(jīng)理馬克決心讓公司在該領(lǐng)域改變現(xiàn)有的窘境，因此聘用了有 20年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的資身人士 —— 保羅l 銀行部門(mén)的人手嚴(yán)重短缺。l 公司提出愿景－－ “OneFirm( 全球整合一體化運(yùn)營(yíng) )” ； 目標(biāo)是成為世界上最好的投資銀行和我們的客戶、員工以及股東所選擇的最好的公司 。業(yè)務(wù)涉及股票、債券、外匯、金融服務(wù)等p目前管理總計(jì) 7,360億美元資金p經(jīng)營(yíng)模式強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)合作pp基于人力 資 源價(jià) 值鏈 的人力 資源管理廈 門(mén) 大學(xué) MBA教育中心程文文基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略l 案例l 人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理l 基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔l 人力資源管理的核心之一－－績(jī)效管理基于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的人才管理策略l案例l 人力資源價(jià)值鏈與人力資源管理l 基于勝任力素質(zhì)模型的人才選拔l 人力資源管理的核心之一－－績(jī)效管理摩根斯坦利的羅伯特 帕爾森案例：公司簡(jiǎn)介p全球領(lǐng)先的國(guó)際性金融服務(wù)公司 中國(guó)區(qū)的客戶包括公司簡(jiǎn)介公司當(dāng)時(shí)的狀況l 正處于組織變革之期，有打破常規(guī)的環(huán)境氛圍。l 公司在資本市場(chǎng)僅占有較少的市場(chǎng)份額（ 2%）。l 公司文化長(zhǎng)期以來(lái)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作以及機(jī)制的完整性。納什爾。納什爾在進(jìn)入摩根不久便聘任了曾經(jīng)與之共事八年的下屬、營(yíng)銷(xiāo)天才羅伯特 羅伯特 l 但同時(shí)他的獨(dú)來(lái)獨(dú)往行為風(fēng)格與摩根自身的倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化產(chǎn)生了格格不入。帕爾森個(gè)人業(yè)績(jī)突出，但根據(jù)公司 360度考核結(jié)果來(lái)看，卻只有顧客對(duì)他的表現(xiàn)非常滿意，而公司其他人對(duì)他的評(píng)價(jià)平平。帕爾森上級(jí)的保羅 帕爾森進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估。帕爾森優(yōu)秀的業(yè)績(jī)和與周邊格格不入的行事風(fēng)格困擾著保羅 同時(shí)，納什爾面臨著，是否要兌現(xiàn)當(dāng)時(shí)招聘羅伯特 帕爾森。帕爾森？你會(huì)錄用那一個(gè)？l Al 請(qǐng)問(wèn)：你會(huì)聘用　哪一個(gè)應(yīng)聘者？理由是什么？是否要晉升羅伯特帕爾森的行為與企業(yè)文化的沖突羅伯特 帕爾森能力匹配問(wèn)題問(wèn)題分析p市場(chǎng)知識(shí)豐富，很強(qiáng)的商業(yè)本能，廣泛的人脈關(guān)系， MBA畢業(yè)富有創(chuàng)新精神，能為客戶提供別出心裁的產(chǎn)品和服務(wù)關(guān)于 羅伯特羅伯特 p精于高級(jí)客戶管理，對(duì)客戶的需求反映迅速p能夠意識(shí)到自己在人際關(guān)系方面的一些問(wèn)題，并積極改正，同事有目共睹p得到了客戶的高度評(píng)價(jià)，客戶關(guān)系好 p同事的負(fù)面評(píng)價(jià)較多，并主要集中在不注重工作中與同事的交流和不尊重同事 關(guān)于 羅伯特羅伯特 納什爾 p在承諾提升帕爾森時(shí)未能與其完整地溝通工作期望 p資本市場(chǎng)的主要人物，杰出的資本家，也是摩根斯坦利的新員工，對(duì)公司文化的了解和認(rèn)同存在不足之處 p明確了公司的文化是 “鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和創(chuàng)新環(huán)境 ”p在公司明確提出尋找愿意 “打破文化 ”的人 p對(duì)帕爾森的行事方式提出了質(zhì)疑 其他人對(duì)其他 人的描述ManStanley －－ 公司處于特定的時(shí)期p公司文化倡導(dǎo)協(xié)作；公司有一個(gè) uporout的晉升機(jī)制和森嚴(yán)的等級(jí)制；并存在特權(quán)文化 p歷史上，公司在試圖從資本服務(wù)市場(chǎng)拓展至金融業(yè)客戶時(shí)，遭遇了窘境，也許公司的文化在某些程度上與公司轉(zhuǎn)型后的新業(yè)務(wù)模式存在一定的不匹配 l 作為 CMS的高級(jí)經(jīng)理，在承擔(dān)業(yè)務(wù)任務(wù)的同時(shí)，代表公司接洽重要客戶，協(xié)同部門(mén)負(fù)責(zé)人完成部門(mén)工作任務(wù)，協(xié)助部門(mén)負(fù)責(zé)人做好員工管理工作。任職資格l 相關(guān)工作年限：擔(dān)任 “負(fù)責(zé)人 ”三年以上l 一般能力：l 擁有分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力；l 掌握淵博的知識(shí)和敏銳的洞察力、對(duì)產(chǎn)業(yè)及相關(guān)專(zhuān)業(yè)相當(dāng)了解，對(duì)市場(chǎng)的判斷能力強(qiáng)；l 創(chuàng)新能力強(qiáng)；l 擁有突出的領(lǐng)導(dǎo)能力，如計(jì)劃及組織能力，宏觀把控能力，能夠明確、可靠、持久地主導(dǎo)部門(mén)的愿景和戰(zhàn)略；l 影響能力強(qiáng)，能影響最高領(lǐng)導(dǎo)層，具有良好的協(xié)作能力；l 客戶對(duì)他有足夠的信心，有良好的客戶關(guān)系；l 個(gè)性特征l 要有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神l 要有創(chuàng)新精神l 要有表率精神l 精力充沛l 其他需要的條件任職資格個(gè)性特征個(gè)性特征 市場(chǎng)判斷準(zhǔn)市場(chǎng)判斷準(zhǔn) 創(chuàng)新技能多領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)協(xié)作精神好專(zhuān)業(yè)知識(shí)廣 經(jīng)驗(yàn)豐富 客戶關(guān)系好職 位要求職位分析從客戶的角度看l 客戶信任帕爾森；l 提拔帕爾森，間接證明客戶的判斷， c.a.b.c.d.務(wù)，可能使公司增加成本甚至失去客戶；l 業(yè)內(nèi)人士會(huì)認(rèn)為摩根公司不珍惜和重用人才，難以尋覓類(lèi)似帕爾森那樣有超強(qiáng)業(yè)務(wù)能力且有個(gè)性的人才；l 帕爾森跳槽到摩根公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，成為摩根公司難以招架的對(duì)手；l 其他未可預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題。p其設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，避免為其設(shè)置特別容易或特別難的任務(wù) p處于自尊與自我實(shí)現(xiàn)的層次 p成就需要明顯強(qiáng)于權(quán)力需要和社交需要（成就動(dòng)機(jī)理論）馬斯洛需求層次模型 合晉升條件的。p 團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)p 有義務(wù)提高幫助他的下屬提高能力 p 增強(qiáng)事前的計(jì)劃、組織以及事后的跟進(jìn)方面能力對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心低 高對(duì)人的關(guān)心高低帕爾森領(lǐng)導(dǎo)能力不足俱樂(lè)部式 團(tuán)隊(duì)型管理中庸之道型貧乏型管理任務(wù)型管理問(wèn)題的綜合分析納什爾在整個(gè)事件中是應(yīng)負(fù)有的責(zé)任 p 沒(méi)有針對(duì)他在協(xié)作和與同事關(guān)系方面出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行有效的反饋和指導(dǎo) 納什爾 p 失信于員工，影響公司形象，不利于吸引優(yōu)秀人才p 容忍業(yè)績(jī)平庸之人，公司員工危機(jī)感不強(qiáng)，不利公司發(fā)展p 羅伯特有可能帶著客戶跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，給公司造成致命的打擊p 納什爾失去 “左膀右臂 ”，對(duì)納什爾來(lái)說(shuō)是個(gè)打擊解聘解決方案１－解聘應(yīng)對(duì)措施 p 尋找帕爾森的替代者p 解聘之前，吸取帕爾森營(yíng)銷(xiāo)有益之處，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程；p 通過(guò)給帕爾森派助手的方式與帕爾森的客戶建立良好關(guān)系；p 加大業(yè)績(jī)?cè)诳己四繕?biāo)中的比重，提高原有營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的積極性；p 納什爾再找個(gè) p不打草驚蛇。解決方案２－晉升優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)p 兌現(xiàn)承諾，有利于吸引優(yōu)秀人才；p 帕爾森的積極性得到提高，有利于公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步增長(zhǎng)；p 鼓勵(lì)業(yè)績(jī)出眾之人，促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)公司業(yè)績(jī)的提高 理由 p納什爾是帕爾森的上級(jí)，本該指導(dǎo)下屬，納什爾對(duì)帕爾森有知遇之恩，他的話帕爾森應(yīng)該能聽(tīng)得進(jìn)去。通過(guò)將個(gè)人的績(jī)效與團(tuán)隊(duì)中其他人的業(yè)績(jī)掛鉤，可以使帕