【正文】 是不夠的立足長遠理解價值思維 — 價值是何物管理資產(chǎn)負債表銷售收入回報% % 銷售、管理費用35% %折舊%%土地、廠房、設備凈值% %流動資金15.3%11.6%其他資產(chǎn)凈值16.9%14.5%資本周轉率 銷售成本46.3%53.7%息稅前投資資本回報率公司 對手平均% %1*1/理解價值思維 — 價值是何物管理資產(chǎn)負債表? 銷售回報高于競爭對手，資本回報率低于對手? 采用了錯誤的績效標準。確定關鍵驅(qū)動因素，為價值創(chuàng)造提供路徑，幫助公司在矛盾目標中權衡輕重。以價值為基礎的管理可幫助公司確定這些指標? 抓住重點。以價值為基礎管理幫助公司在不同戰(zhàn)略間做出決策，并評估實現(xiàn)特定戰(zhàn)略所需資源? 團隊是基礎。著眼于價值創(chuàng)造而不僅是銷售增長，將價值納入計劃EG公司? 同時反映增長 /投資資本回報率? 經(jīng)濟利潤 經(jīng)濟利潤 =投資資本 *（投資資本回報率 資本的機會成本）公司價值 =投資現(xiàn)值 +未來經(jīng)濟利潤折現(xiàn)值收益期限內(nèi)的經(jīng)濟利潤最大化可保證現(xiàn)金流量最大化? 傳統(tǒng)指標局限性凈利潤，不能反映因創(chuàng)造利潤而占用的資本機會成本投資資本回報率忽略了價值創(chuàng)造與增長? 指標體系公司價值 —— 經(jīng)濟利潤戰(zhàn)略業(yè)務單位 —— 經(jīng)濟利潤職能經(jīng)理 —— 如制造經(jīng)理：質(zhì)量 /單位成本 /交貨期；銷售經(jīng)理：銷售增長率 /價格實現(xiàn)率 /銷售費用率財務職能轉變EG公司? 圍繞各項業(yè)務的經(jīng)濟利潤指標而設計的延期取酬方案，同時注重業(yè)務狀況計劃（價值驅(qū)動因素 )? 薪酬設計依據(jù)：業(yè)務狀況計劃執(zhí)行情況；價值驅(qū)動因素目標實現(xiàn)情況；對價值創(chuàng)造影響EG公司? 轉變公司在資本支出 /收購領域等重大開支方面的決策 /思維方式? 資本支出過去做法：盡管已經(jīng)采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法，但是 _— 與各業(yè)務戰(zhàn)略和計劃聯(lián)系不夠緊密，無法從總體上考核和評判；一向使用公司內(nèi)的基準回報率評估：未反映不同業(yè)務風險 /基準回報率過高，使一些高于機會成本但低于基準水平的機會被放棄，標準雖高，但支出效率未必高 /評估過程是在進行預測數(shù)據(jù)游戲，而不是資額支出本身改進：將開支周期與業(yè)務戰(zhàn)略 /計劃結合起來；實事求是評估開支；分業(yè)務部門立定基準回收率，反映相應機會成本? 收購問題，家具業(yè)務收購花費太多改進：原則，要么股東得到的現(xiàn)金流量大于公司的支付價格，要么不收購做法： ，并評估目標公司管理層 /公司自身改進能力 影響，做出具體評價 ，如進入新技術 /新產(chǎn)品操作：知道需付多少錢 /收購后干什么；目標公司對其他收購者價值，以免無目的的競價 /新業(yè)務不一定要通過收購實現(xiàn)，合資也可EG公司? 提高投資者和分析師對公司的信任程度公司應密切注意分析師對公司績效和公司前景的看法 —— 可確保從市場得到信息來評估公司；市場的確精明可從投資者了解很多對公司的看法 —— 行業(yè)選擇和競爭者方向；公司應向?qū)Υ蛻粢粯訉Υ顿Y者定期與分析師和投資者交流，向投資者公布公司前景計劃EG公司? 經(jīng)營戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略密不可分? 價值管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和管理的關鍵因素，需有人推動? 新職位 — 戰(zhàn)略和財務副總經(jīng)理，架起戰(zhàn)略 /經(jīng)營與公司與投資者之間的橋梁領導制定公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，建立公司價值管理能力日常財務管理 /財務報告，關鍵是如何使公司變?yōu)閮r值管理公司，如輔助公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的財務戰(zhàn)略，業(yè)務部門計劃中價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略體現(xiàn)，分析師據(jù)以得出的判斷說明公司致力于價值創(chuàng)造EG公司職務概念 —— 是公司總經(jīng)理和部門經(jīng)理在重大戰(zhàn)略和經(jīng)營問題上的主要顧問管理公司財務和計劃事宜，其職責包括：? 公司戰(zhàn)略? 財務戰(zhàn)略? 預算與管理控制? 財務管理戰(zhàn)略和財務副總經(jīng)理職能 — 職務說明EG公司績效標準一 年以內(nèi)：? 制定明確公司戰(zhàn)略，完成初步實施工作? 制定財務戰(zhàn)略，并執(zhí)行? 部門主管在制定計劃和考核辦法時，應考慮價值創(chuàng)造? 財務管理職能執(zhí)行? 分析家了解公司戰(zhàn)略，視其為優(yōu)質(zhì)公司，而不是破產(chǎn)對象三年以內(nèi)? 為股東提供豐厚收益? 展開價值創(chuàng)造行動? 分析視公司為行業(yè)中名列前茅的價值管理者戰(zhàn)略和財務副總經(jīng)理職能 — 職務說明EG公司主要資源主要包括財務部、稽核部、計劃部、稅務部，各業(yè)務單位財務人員對其負責在人事問題上有斟酌決定權戰(zhàn)略和財務副總經(jīng)理職能 — 職務說明EG公司主要組織關系內(nèi)部總經(jīng)理，在重大問題上向總經(jīng)理提供建議和分析結果，執(zhí)行總經(jīng)理的財務決策行動業(yè)務單位主管，與之合作，確保計劃、報告、管理制度正常運轉，解決公司與業(yè)務單位之間不同優(yōu)先考慮的矛盾；在財務問題上與之合作，對具體項目上提供分析支持外部投資者 /分析師 /財經(jīng)媒介 /信用等級平級機構銀行 /投行外部審計師管制和稅務機構戰(zhàn)略和財務副總經(jīng)理職能 — 職務說明EG公司能力要求 權變的業(yè)務判斷力和杰出的分析能力，在重大問題和財務問題上獨立思考能力，勇于對總經(jīng)理 /業(yè)務經(jīng)理想法提出質(zhì)疑，并保持他們的尊嚴與自信隨時準備與金融界交往領導和協(xié)調(diào)重大交易談判能力出色行政和人事管理能力熟悉：金融市場 /財務和管理會計 /財務業(yè)務 /稅務戰(zhàn)略和財務副總經(jīng)理職能 — 職務說明小結? 價值管理 3步驟關注公司價值創(chuàng)造狀況，查明結構調(diào)整機會抓住機會，采取行動，涉及如資產(chǎn)出售、收購和重組等重大交易在公司管理方針中灌輸價值創(chuàng)造觀念三 .基于價值的管理? 只有投資回報要大于資金成本，才會創(chuàng)造價值? 將公司全局目標、指標體系、管理流程結合在一起? 管理決策集中在價值驅(qū)動因素方面? 強調(diào)組織中各層面做出各自決策，以價值為目標，采用以價值為基礎的績效標準? 除管理損益表外，還管理資產(chǎn)負債表 /現(xiàn)金流量表，長短期利益相結合以價值為基礎管理對績效影響例子業(yè)務 行為變化 影響家用商品零售由龐大的全國增長方案轉向擴展前先致力于加強區(qū)域經(jīng)營規(guī)模潛在價值增加 3040%保險 重新部署產(chǎn)品種類，強調(diào)最可能創(chuàng)造價值的產(chǎn)品潛在價值增加 25%石油生產(chǎn)運用新的計劃和管理流程，推動實施重大改革方案；大力增進公司與業(yè)務單位對話精簡計劃職能節(jié)省百萬美元；實現(xiàn)原本不可能的收購；發(fā)現(xiàn)績效不佳經(jīng)理銀行 選擇增長而不是收獲戰(zhàn)略，雖然 5年股本收益率相似一個潛在價值增加124%；電信 樹立價值創(chuàng)造觀念 全新的服務項目；優(yōu)價；在一個業(yè)務單位里終止將近 40%的開發(fā)項目；發(fā)現(xiàn)價值受損到一定程度后，修訂銷售擴展計劃一個單位價值增加240%；一個單位價值增加246%以價值為基礎管理實踐要點? 整體觀點，強調(diào)關鍵驅(qū)動因素，改善戰(zhàn)略和業(yè)務決策，關注為什么要做出改變，怎么改變，改變什么? 各級績效管理，圍繞價值創(chuàng)造展開? 績效標準，價值創(chuàng)造以價值為基礎管理在組織變革中作用? 績效即目標。其他 — 一一評估總部 — 效率低，管理費用大，有壓縮機會。收縮或特許 /管理合同辦法。家具 — 應關心毛利而不是增長。提價后增加的價值可抵消銷售減少損失；銷售隊伍能力不及同類公司一半；銷售成本有降低機會，如采購和存貨。EG公司結構調(diào)整框架優(yōu)化價值 /外部改進后的潛在價值帶來的潛在價值看法的差距重組機會最大化戰(zhàn)略和經(jīng)營機會財務工程出售資產(chǎn)和收購機會EG公司確定相對于其他投資而言的股東收益確認何種假定構成了判斷現(xiàn)時市場價值的依據(jù)建立作為市場績效基礎的公司績效初步狀況確認公司現(xiàn)金的產(chǎn)生、投入及投資回報EG公司 報社55 30% 家具264 8% 貸款業(yè)務11 14% 公司113 . 物業(yè)1 16% 食品164 12% 公司中心自由現(xiàn)金流量 61平均稅前投資資本回報率 16% 消費品413 37%股東 股息 211 所發(fā)行的新股 52新債務 250利息 30債務供應者6751031529626131182622574164125251008947目前年度現(xiàn)金流量（百萬美元）? 條件 預計現(xiàn)金流量 對每部分業(yè)務分別評估 借助于業(yè)務計劃，如：銷售增長 /毛利 /流動資金及資本性支出 /各部門資本成本發(fā)現(xiàn) 基于歷史狀況的公司價值低于其市場價值 食品業(yè)務價值低于公司對其投入價值 公司價值主要有消費品業(yè)務體現(xiàn) 公司總部成本占公司價值 25%，負擔沉重EG公司EG公司項目 歷史推斷 業(yè)務計劃 差額 %消費品 1， 750 2， 115 21食品 300 275 8家具 200 600 200報社 175 200 14物業(yè) 125 150 20貸款 25 35 40公司管理費 425 425 0合計 2， 150 2， 950 37債務 300 300股本價值 1， 850 2， 650 43股票市值 2， 400 2， 400價值差額 550 250占股票市值 % 23% 10單位：百萬美元EG公司? 初步結論消費品對公司績效影響巨大，應做得更好食品應修改方針，確保價值而不是數(shù)量家具集中合并比預計的更為重要，應取得成功應做出更大努力，以免股票下跌EG公司? 只有通過進取性的計劃和戰(zhàn)略，才能提高公司價值步驟第一步：確定各項業(yè)務主要價值驅(qū)動因素 各項業(yè)務主要價值驅(qū)動因素 消費品 —— 銷售增長 /營業(yè)毛利 家具 —— 增加營業(yè)毛利 食品 —— 降低資本密集度 /增加毛利EG公司5 61210 51440消費品家具食品 銷售 營業(yè) 流動 增長 毛利 資金 銷售 營業(yè) 流動 增長 毛利 資金 銷售 營業(yè) 流動 增長 毛利 資金價值驅(qū)動因素： 關鍵經(jīng)營手段變化對價值影響（ % ）各個因素每變動 1%：EG公司? 第二步：評價各項業(yè)務改進績效的前景將各項業(yè)務與類似公司比較；對各業(yè)務進行分析，比較相對成本 /生產(chǎn)率 /競爭與投資 /財務狀況；結論消費品 — 一直在壓縮研發(fā) /廣告費用，以產(chǎn)生現(xiàn)金，用于其他業(yè)務。在考慮自身利益的時，需先考慮各利益方支出，唯一需要掌握全部權力要求信息（競爭條件下）會看到資金將流向其他競爭者? 資源提供者要求得到高于社會平均回報率，公司管理者要賺取高于資本成本之利潤? 回報不高時，籌資困難，價值毀損管理層任務? 公司運行效率的提高是為了股東價值最大化。如合并 /收購 /資產(chǎn)出售 /資產(chǎn)重整 /股份收購? 運用以價值為基礎的管理檢查業(yè)務活動績效，并確定其關鍵目標。基于價值管理的戰(zhàn)略管理2023年 5月 9日 2023年 1月 23日一、價值評估作用? 估測公司價值及商業(yè)備選方案價值。如：新產(chǎn)品引進 /資本支出 /新市場介入 /成立合資企業(yè)? 評價重大交易。確定目前從事 /策劃的業(yè)務活動是否創(chuàng)造價值績創(chuàng)造價值的程度? 為主要相關權益者就企業(yè)價值提供信息，說明其戰(zhàn)略 /計劃 /經(jīng)營活動所能創(chuàng)造的價值為何評估價值? ? 進每一人權益的唯一利益者? 競爭者? 只有價值標準才要求具備完整信息? 價值標準關注長期價值? 價值標準可評估各利益方價值? 價值標準是各利益方利益的平衡? 基于價值的決策不會只限于眼前公司相關權益者員工客戶股東政府資金提供者公司價值供應商價值標準可評估各利益方價值項目 目前 將來 現(xiàn)值價值客戶價值 1， 100 4， 400 消費者受益差額損益表銷售收入 1， 000 4， 000人工成本 （ 400） （ 1600） 員工權益采購成本 （ 300） （ 1， 200） 供應商權益折舊 （ 100） （ 400）營業(yè)利潤 200 800利息費用 （ 50） （ 200） 債權人權益稅前收入 150 600稅款 （ 75） （ 300） 政府權益凈收入 75 300留存收益 （ 40） （ 160）可供分配利潤 35 140 股